论文-新入职员工培训研究

新员工入职培训的研究
摘要：员工进入企业后，由于对自己所属岗位及企业的文化氛围和相关规章制度不明确，而导致很多人在工作中有一种怀才不遇。

其积极性和自身的主观能动性受到限制，无法发挥潜能，造成企业人力资源的浪费，给企业带来一系列不良后果。

所以本文将从新入职员工的入职培训进行深入的分析和探索。

及时、规范、全面的对员工入职培训进行系统的规划和指导。

关键词：新员工入职培训存在问题相关策略
新员工培训，是员工进入企业后工作的第一个环节。

它又被称为入职培训，是企业将聘用的员工从社会人转变成为企业人的过程，同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部，并成为团队一员的过程。

员工通过逐渐熟悉、适应组织环境和文化，明确自身角色定位，规划职业生涯发展，不断发挥自己的才能，从而推动企业的发展。

对企业来讲，新员工未来选择如何在企业中表现、决定自己是否在企业长期发展，很大程度上取决于在最初进入企业的一段时间内的经历和感受，在此期间新员工感受到的企业价值理念、管理方式将会直接影响新员工在工作中的态度、绩效和行为，而这些因素和新员工入职培训的效果关系密切。

一、新员工入职培训中存在的主要问题
一）新员工入职培训不规范
企业逐渐意识到培训的重要性但企业往往对培训的需求缺乏科学、细致的分析，企业的培训要么是老总的一句话，要么是凭经验或模仿他人来制定本企业的培训计划，企业没有将培训目标与本企业的发展目标以及员工的职业生涯有机结合，以及培训缺乏系统性和相关性是造成培训效果不佳的基本原因。

主要表现为：（1）很多企业在培训的时间安排上，随意性很大。

如由于企业营业的需要，有些企业以工作忙，人手不足为借口，马上分配新招到的员工到相关部门开始工作，而不顾及对新员工的培训。

这种无序的培训给既增加了企业用人的风险性，又不利于新员工角色的迅速转换。

（2）企业缺乏规范性的培训文本或讲义。

为了维护企业培训水平，企业都应有自己的培训资料，对新员工入职培训必须掌握的知识、技能和态度都必须设定目标进行考核。

二）新员工入职培训形式化
很多企业把新员工入职培训当作一个简单“行政步骤”，认为新员工培训只要了解一些企业基本情况则可，所谓的培训也就是安排一天或两天时间，在内容安排上主要是参观企业、讲解员工手册与企业的一些基本规章制度等培训内容没有针对性。

有些企业在进行培训时，只把口号式的观念给员工一念，大家根本不了解这些内容对自己今后开展各项工作的重要性，也无法理解这些观念在工作中的具体体现。

即使有真正的文化培训，也是局限在行为、制度的约束上，重点突出的是不准干什么，未对企业文化的真正的核心部分进行重点展示。

三）入职培训效果缺乏反馈和评估
很多企业在新员工入职培训过程中，缺乏培训的互动与反馈，没有反馈，就不知道将来培训工作如何改进。

另外，大多数企业并没有建立完善的培训效果培训体系，培训结束后，缺乏对培训效果的评估和继续跟踪，或者虽然对培训效果有评估，但测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训后的一个简单考试，事后不再做跟踪调查。

这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在员工培训上的巨大投入并没收到预期的回报。

二、对新入职员工培训问题的主要对策
显然，有问题我们就必须寻找合理的对策来进行解决，我们可以考虑采用从以下几个方面来进行着手解决。

一）确定针对性的目标及入职培训的管理
1、培训目标
新员工入职培训就是要把因新员工知识、能力、态度等方面的差距所产生的机会成本的浪费控制在最小阶段，这就是企业新员工入职培训的目标。

让新员工感受到企业对他们的欢迎，体会到归属感，以鼓舞士气；让新员工消除初进企业时的紧张焦虑情绪，很快适应新的工作环境，以便减少错误、节省时间；展现清晰的职位分析及、企业对个人的期望。

告诉他，他的职位是干什么的，你希望他做到什么；培训新员工解决问题的能力，提供寻求帮助的方法，提供讨论的平台，帮助他更快地胜任本职工作；帮助新员工建立与同事和团队的和谐关系，减少员工的抱怨；让员工了解企业的历史、现状，让他融入企业文化。

不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他很快适应公司的组织文化，大家用同一个声音说话。

2、加强新员工入职培训过程管理
首先，对培训要有全面计划和系统安排。

企业管理者必须对培训的内容、方法、培训师、教材、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划。

其次，要选择具备扎实专业知识、较丰富实践经验和较高培训技巧的培训讲师。

再次，要为培训创造良好的培训环境。

确保培训环境舒适的相关要求有:教室空间合适、培训地点方便、设备齐全、桌椅舒适、茶点供应、温度适中等等。

最后，要在培训活动实施前对培训所涉及到的物品进行总体检查，确保培训能正常进行.
二）确定针对性的新员工入职培训内容
新员工入职培训是员工进入企业后接触到企业人力资源管理的第一个环节。

新员工只有逐渐熟悉、适应组织环境和文化，才能明确自身角色定位，规划职业生涯发展，不断发挥自己的才能，从而推动企业的发展。

1、企业必须确定具有针对性的、完善的培训内容
入职培训实践中，究竟如何选择培训内容，应从实际出发。

如果录用的员工是管理人员，应倾向于知识和素质培训。

如果录用人员是一般员工，则倾向于知识和技能培训。

一般新员工入职培训必不可少的内容有：公司的地理位置和工作环境；企业的标志及由来；企业的发展历史和阶段性的英雄人物；企业重要标志及有重要意义的纪念品的解说；企业的产品和服务；企业的品牌地位和市场占有率；企业的组织结构及主要领导；企业文化和企业经营理念；企业的战略和企业的发展前景；科学规范的职位说明书；企业的规章制度和相关的法律文件；团队的协作和团队的建设；业务知识与技能、业务流程。

2、选择恰当的培训方式
总的来说，在对新员工进行培训时，必须结合培训内容和培训对象等因素选择恰当的培训方式：（1）对于企业基本情况的介绍可采用现场参观、讲解、亲身体验等形式；（2）新员工职业基本素质培训可以由企业内部领导、老员工与新员工座谈，采取现身说法或演讲的形式。

（3）团队与沟通的培训，可以采用游戏、户外拓展等方式，让每一个参与的人能够有切身感受；（4）融洽新老员工的气氛，可以采用文娱、体育等多种形式；（5）对于岗位工作职责的培训，部门负责人可以采用讲解、演示、示范操作等形式进行。

3、培训资源
培训资源（又称培训指导者）可分内部资源和外部资源。

内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工。

利用内部资源，可使新员工和培训组织者多方都得到提高。

外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。

对于新员工入职培训来说，内部资源和外部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，只有在企业业务确实繁忙，分不开人手或企业内部确实缺乏适当人选时，才选择外部培训资源。

当然，如果能把外部资源和内部资源结合起来使用有，那就更好了。

4、培训日期
培训日期选择的原则是什么时候需要就什么时候培训。

设计新员工入职培训方案时就必须把入职培训安排在企业挑选、测试、录用员工程序履行完毕，新员工正式加盟本企业之时进行。

这时候的新员工都需要通过培训熟悉企业的工作程序和行为准则，不失时机的安排培训是最恰当不过的事。

5、培训场所及设备
新员工入职培训的场所有教室、会议室、工作现场等。

在讲授企业概况等共同知识时，课堂可以在教室、会议室。

若介绍各部门的业务技能，则决定了最适宜的场所是工作现场。

为营造一种良好的培训环境，可组织新员工实地参观各部门的工作现场，充分利用企业的硬件，在新员工面前展示一种正规的有档次的第一印象。

新员工入职培训的设备包括教材、笔记本、笔、模型、投影仪、电视、录相等。

在企业财力、物力所允许的情况下，培训设备要与时俱进，尽可
能多样化、灵活化。

这有助于建立企业人性化的形象，增进新员工与企业的情感链接。

6、培训纪律
纪律是搞好培训的保证。

在设计新员工入职培训方案时，应该制定相应的培训纪律。

三）建立完善的新员工入职培训效果反馈及评估体系
培训重要的就是应用，如何应用、应用效果怎样，这些都需要加强对培训的追踪评估。

新员工入职培训的最后一个环节是对培训效果进行评价。

1、培训方案的评估与完善
培训效果的评估，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。

良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。

对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次：
1）反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。

2）学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。

3）行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。

4）结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。

随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick培训四级评估模型已成为我国企业培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次，而缺乏深层次（第三、四层次）的评估。

2、培训评估报告
培训评估最后要提出培训评估报告。

评估报告主要有三个组成部分：一是培训项目概况，包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等；二是受训员工的培训结果，包括合格人数，不合格人员及不合格原因分析，另外还应提出不合格者处置建议，对不合格员工应进行再培训，如果仍不合格者，应实施转岗或是解聘；三是培训项目的评估结果及处置：效果好的项目可保留，没有效果的项目应取消，对于有缺陷的项目要进行改进，对于某些部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整，对于某些领域欠缺的项目可以新增跟踪反馈。

培训报告确定后，要及时在企业内进行传递和沟通。

一些企业往往忽略了这点而造成培训评估与实际工作脱节。

培训评估报告应传递到如下人员：一是受训员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进；二是受训员工的直接领导；三是培训主管，他们负责着培训项目的管理，并拥有员工人事聘用建议权；四是组织管理层，他们可以决定培训项目的未来。

三、小结
新员工对企业的认识早在招募、面试时开始的。

对新员工的培训应从他与企业的第一次接触开始。

从电话中的几句沟通或是面试过程中的几分钟的谈话，企业对于新员工的培训已经开始。

新员工一般都具有差异化的知识背景和多样性的习惯态度，为协调相互之间的关系就只能靠企业进行培训以使其转变成步调一致的企业人，但培训是否能达到预期的目标却还需要培训结束后对培训效果进行检测评估。

人的个性化发展使得评估应该成为复杂的管理活动，因此它不应有固定的模式，而应根据具体的实际情况选择合适的评估方法，并结合评估标准对各项培训项目的实际效果从以上四个方面做出客观的评价，以总结出培训的经验，为企业改进培训工作提供依据。

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