集团人力资源管理体系

公司人力资源管理系统
公司人力资源管理系统的建立
一、公司公司人力资源管控模式确实定
二、公司总部人力资源部门的职能定位
三、公司公司人力资源管理组织系统建设
四、人力资源营运系统的建设
五、人力资源营运的监控系统建设
六、解决公司公司人力资源管理的根本之道
公司化人力资源管理面对的八大问题
公司公司的人力资源管理的目的在于经过对人力资源管理的整合与开发，发挥公司人力资源的共同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，令人力资源价值最大化 ,进而实现公司公司的战略目标。

建立科学的人力资源管理系统是人力资源管理效能发挥的保证。

公司人力资源管理系统的建立
公司公司人力资源管理系统包含人力资源管控模式确实定、管理职能
的定位、组织系统的建设、营运系统的设计和监控系统的建设等。

一、公司公司人力资源管控模式确实定
依据公司公司的发展和形成过程，其管控模式一般有“营运管控型，战略管控型和财务管控型”。

不一样的管控模式对应的人力资源管控模式是不一样的，对应公司管控模式的人力资源管控模式一般有“ 全面管理型（业务操
作型）、看管型（政策指导型）和分别管理型（顾问型）”一般状况下实
施营运管控型的公司公司、家产单调、地区集中、规模较小，初次公司化
的公司公司一般都推行“集中式”的人力资源管控模式。

而处于迅速发展阶段、实行战略管控型的公司公司一般实行“看管型”的人力资源管控模式。

多元化、财务管控型、地区分别、家产复杂、股权多样的公司公司一般推行“分散式”的人力资源管控模式。

人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理
职能和整个公司的人力资源管理系统的组织建设、管理权限区分、各级人
力资源管理部门的管理幅度、管理要点以及业务模式等。

所以在进行人力
资源系统建设时，第一要确立公司公司的人力资源管控模式。

当前大多数公司公司都实行“政策看管型”的人力资源管控模式，或许跟
着公司公司管控模式的转变正在由“看管型”向“顾问型”转变。

人力资源管
控模式确实定是由公司的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管
理人员的管理水同等确立。

二、公司总部人力资源部门的职能定位
确立了人力资源管控模式后，公司总部的人力资源部门的管理职能就
随之明确了。

实行“集中管理型”管控模式的公司总部人力资源部门是整个集
团人力资源管理的实行者，所以要成立强盛的总部人力资源管理机构，以
便于对整个公司的人力资源进行全面管理。

包含整个公司人力资源管理的
人力资源战略确立，人力资源规划以及人力资源所有业务的作业。

这类管
控模式下，各子公司不设人力资源部门，所有的人力资源业务所有集中在
总部。

实行“政策看管型”管控模式的公司总部人力资源总部的主要职责是
人力资源政策的拟订，各子公司人力资源政策履行状况的监察，各公司人力
资源业务的详细看管，和部分中心业务的操作，公司人力资源规划的拟订，
公司人力资源组织建设等，当前大多数公司公司的人力资源管理模式都是
“政策监控型”。

实行“顾问型”管控模式的公司人力资源总部更多的充任咨询顾问的角
色，帮助成员公司提高人力资源管理水平，辅助指导成员公司展开人力资
源业务，为成员公司供给专业的人力资源服务，经过专业服务、资源分配
发挥总部的价值。

所以实行“看管型”或“顾问型”的公司的人力资源管理总部，主要的职能是进行公司人力资源战略的研究，人力资源政策的研究与拟订，人力资源战
略规划的拟订和各成员公司人力资源工作的指导与监察。

公司总部一定鉴于
公司的战略，以制度为依靠，经过为子公司、分公司供给高效的服务，创建
和表现自己的价值，公司人力资源管理总部第一要从行政管理的角色中离开
出来，立足于面向竞争、面向怎样提高管理效益的角度来履行公司
总部的职能，其功能也应定位于怎样为成员公司的发展供给更拥有价值和
创建性的活动。

三、公司公司人力资源管理组织系统建设
建立公司公司的人力资源管理系统，组织建设是要点，组织是公司人
力资源战略落地的保证。

人力资源管理组织系统建设包含总部人力资源部
门的组织建设和子公司的人力资源管理部门的建设。

多元化大型公司公司一般分为三级管理系统（公司总部，次公司（二
级公司或事业部），子公司）公司总部是公司的指挥中心协调，主要负责整
个公司战略目标与经营策略的制定，公司政策、制度的制定与实行监察，公
司整体经营状况的宏观调理与控制，各部下机构经营管理策略的审查与协调等。

所以总部的人力资源部门在岗位设置上主要重视于战略研究，政策拟订
和监察检查，中心人材的管理等。

第二级是事业部或二级公司，是三级公司的管理总部，负责对三级企
业的管理，是整个公司的专业营运中心 ,所以事业部的人力资源管理部门的组建要依照完好操作型管理模式的总部进行组建，健全人力资源管理的各
项职能，依据需要依照人力资源管理的各模块设置岗位，以保证人力资源
管理各项职能的落实。

第三级子公司，是公司公司的成本中心，肩负详细的生产经营，其人
力资源管理是总部人力资源政策和二级公司（事业部）人力资源管理举措
的履行主体。

所以依据公司规模设置人力资源部或人力资源专员，负责详
细人力资源操作业务的办理和实行。

在三级管理架构下的公司人力资源管理系统的组织建设中要做强总部
人力资源部门，做实二级公司（事业部）人力资源部，健全子公司人力资
源履行机构。

强有力的、专业化的总部是人力资源政策研究与拟订，人力
资源整合、协调、分配的中心。

二级公司（事业部）人力资源部门是详细
人力资源业务的操作与落实部门，所以必定要健全职能，配齐岗位，以保
证总部人力资源策略的落实，子公司人力资源部门也一定依照公司规模和
管理幅度配齐人员，以保证人力资源基层业务的展开和总部人力资源战略
的落地。

四、人力资源营运系统的建设
公司公司人力资源的营运系统是人力资源详细业务操作和人力资源管
理的各项活动的详细落实系统。

完美、高效的营运系统是人力资源管理各
项详细业务活动落实的保证。

依据人力资源职能的定位与管理权限的区分
公司公司的人力资源管理总部要点要做好以下事项：
1、人力资源战略研究与制定
人力资源战略是依据公司整体战略的要求为适应公司的发展需要，围
绕人力资源管理系统怎样实现公司战略所进行的一套系统的思虑和实现这
一目标而展开的人力资源的开发与管理的方法，其目的是怎样使用人力资
源为公司获取竞争优势。

公司公司的总部人力资源部门在充足理解公司总
体战略和对子公司业务全面认识的基础上依据公司公司的实质拟订公司集
团的整体人力资源战略，并推感人力资源战略在整个公司的实现。

2、人力资源规划的组织与履行
人力资源规划是公司人力资源战略的详细行动的方案，是实现人力资
源战略的详细实行规划。

所以公司公司的人力资源规划要依据公司业务战
略的需要对人力资源需求的数目、质量、做出规划和展望，来保证组织的
人力资源供需均衡，还包含人力资源管理体制的设计，人力资源平台的建
设等。

公司公司的整体人力资源规划由公司总部达成，同时指导和推动事
业部，子公司依据公司整体人力资源规划拟订所属单位的人力资源规划，
并推动规划的履行与落实。

3、人力资源基本政策的研究与制定
人力资源政策是公司公司人力资源管理的基础平台。

作为公司人力资
源管理的主要依照，公司总部的中心任务是依据宏观环境变化进行人力资
源政策的研究，拟订基本的“人力资源管理纲领”，规定整个公司的人力资源价值观，人材理念，基本的用人观，人力资源管理的基来源则等。

在此基
础上拟订基本的招聘选拔政策、薪酬福利政策、培训开发政策、查核激励
政策等。

各二级公司（事业部）在公司人力资源基本政策的基础上依据行业特点、公司实质拟订人力资源各业务模块的程序言件和作业指导书，形成完
善的人力资源管理制度和操作流程。

同时总部人力资源部门要监察和检查人力资源政策在基层单位的履行
和落真相况，并依据继承业务单位的反应及时进行改正和调整，以保证政
策的科学性。

4、中心人材队伍的建设
中心人材是公司发展的重要支柱，中心人材队伍的建设是公司公司人
力资源管理的中心，中心人材包含公司的高级管理人员、技术研发人员、要点的市场营销人员等。

鉴于公司的发展战略拟订中心人材队伍建设规划，打造中心人材队伍，培养职工的中心专长与技术，支撑公司中心竞争力的形成；形成战略绩效目标，将绩效目标层层分解，向下推行实行，并设计拥有指导性的中心人材引进、培养、开发、激励策略。

公司公司总部人力资源部门要做好中心人材的引进，招聘、选拔，查
核评论，培训开发以及综合激励等工作，为公司公司的连续发展供给要点
的人材资源。

在中心人材队伍的建设上要点是要做好培训和开发工作，为
人材的成长创建公正，公正，公然竞争的优秀环境，及时掌握中心人材的
动向和需求，防住要点人材流失，做好要点人材的风险评估，防止中心人
材流失对公司造成的损失。

5、后备团队的建设与培养
后备人材队伍的建设是公司人力资源可连续发展的保障，是公司重要
的人材战略工程，所以公司公司的人力资源管理中要把后备人材的建设作
为要点工作来落实，成立健全后备人材选拔、培养、查核、调整、使用的
体制。

拟订后被人材培训开发的规划，推动各基层公司展开后备人材的选拔，培养与开发以知足公司业务迅速发展的人力资源需求。

6、公司大学（培训系统）的建设与运作
公司大学是公司人材培养和输出的基地，现代大型公司公司都成立了
公司大学，它是公司战略、公司文化流传和公司实行人材工程的重要载体。

公司大学的建设一定从公司的战略和实质出发联合公司人力资源开发的实
际需要，进行有针对性的人材培养和开发，在大型公司公司内部能够实行
市场化的有偿的人材培训服务，探究多层的合作办学，市场化运作模式。

7、公司文化系统的建立
人力资源管理的终极目标是成立上下同欲，团结一致的公司文化。

企
业文化是公司连续发展的灵魂，公司文化系统的建设是人力资源部门的重
要工作，公司文化的塑造与流传是公司总部的重要职能。

公司总部经过一个一致、鲜亮和切合公司实质的人力资源理念、政策
和战略，来培养和塑造一个和睦、一致的公司公司文化气氛，凝集公司的
人力资源。

以一个鲜亮、拥有人文关心和呼吁力的人力资源理念来凝齐集
团各成员公司，一致各级职工的思想、价值观和行为模式。

鉴于公司的发展和现状，总结提炼公司文化，并将之贯彻到全国各二
级公司及子公司中，使得公司真实站在较高的起点上，实现超越式发展。

8、各子公司人力资源管理工作的协调与平时调动管理
公司公司人力资源总部在做好上述战略性人力资源工作以外，在平时
工作中要做好部下公司人力资源管理工作的协调与平时调动工作，总部人力资源部门要供给一个共享知识和交流信息的平台。

总部人力资源的战略性经过管理标准和管理模式的拟订者和创新者表现出来，经过汇总各公司的成功经验，提炼形成管理标准，提高公司管理经验复制的能力。

在各成员的人力资源管理活动中应起到一个交流、交流、提高的平台功能。

包含：一致理念，指引和支持各成员公司设计和完美其人力资源管理系统；成立公司人材库，有计划、针对性地培养复合型人材、经营人材；培养公司的人力资源工作人员；有效传达各成员公司好的经验和做法。

在保持各公司自主经营的基础上，充足发挥公司的整体调控、均衡和指引职能，使成员公司的人力资源管理水平获取协调发展和共同提高。

同时要做好各成员公司平时人力资源管理工作的部署、督导、检查查
核工作，保证公司公司整体人力资源管理工作的有效推动与人力资源营运
系统的平时高效运作。

五、人力资源营运的监控系统建设
人力资源营运监控系统是监察整个公司人力资源营运系统能否有效的
检核与查核评论系统，包含人力资源管理审计、平时人事信息 (报表 )调动与核查、平时工作会议调动、子公司人力资源负责人述职管理、年度人力资源管理工作查核评论等工作。

为了保证人力资源战略的落实，人力资源政策的履行以及人力资源营
运系统的有效性，公司公司人力资源总部按期组织对各成员公司进行人力
资源审计，经过平时的人力资源信息报表采集子公司平时人力资源管理的
信息资料和子公司人力资源负责人的按期述职，作为总部对部下公司人力
资源工作查核评论的依照。

总之，公司公司的人力资源管理系统建设是人力资源战略落实的保证，
只有成立科学的人力资源管理系统，而且不停完美与优化，并保持其高效营
运才能令人力资源创建竞争优势，支撑公司战略实现。

六、解决公司公司人
力资源管理的根本之道
1.从头思虑整个公司的人力资源战略方向
当前的公司公司的人力资源的工作多数不过被动着收公司总人力数
据、公布公司人事命令、公司政策及制度的制定以及监察各子公司人力资
源使用现况等。

所从事的工作多数还不过事务性人力资源工作工作，怎样
从行政事务的工作角色转型到战略角色是大一挑战。

第一认清公司人力资源部工作角色。

若想成为公司战略伙伴，就一定
清楚整个公司发展方向，及认识公司组织的中心竞争力，从头厘清组织的
中心竞争力是什么公司现有的人材能否足够现有的人力资源管理政策及制
度能否需要调整现有人力资源信息系统能否能够知足而子公司与公司公司
之间的人力资源政策能否一致由被动等候问题，改变成主动认识问题及解
决问题。

让公司人力资源战略方向与组织发展战略一致。

再者，确认公司公司人力资源整体发展策略。

不一样经营型态不一样，
关于人力资源整体发展策略亦会有所差别，国有公司多数依照党织部所规定
人力资源政策为发展主轴，而民营公司则依行业特征及关注人力资源的重
点而有所差别。

比如太平洋保险公司就是建构一个以【素质】 (Competence) 模型为主轴的人力资源系统，让个人能力与绩效能互相挂勾，以达到组织
整体绩效全面提高的目的；而顶新(康师傅 )公司则重申建构一个以【培训】或【学分】为主轴的人力资源系统，藉此要求职工主动学习，以达到职工
能力全面提高的目的。

而公司总部是采纳【集中领导、地方分权】的管理
模式或许是【中央集权】的管理模式，也会影响整个公司公司人力资源整
体的将来发展方向。

2.追求专业管理咨询顾问公司，进行人力资源系统重修
透过与大型专业管理咨询顾问公司合作，引进外国先进人力资源管理
理念及思想，并参照其余公司经验，藉以汲取经验。

别的当顾问在进行公
司问题的剖析与诊疗时，能够及时发现公司现行问题以及可能发生的潜伏
问题。

除了与大型专业管理咨询顾问能够合作以外，亦能够与其余专研某种
行业管理咨询公司，或许是专攻某种领域人力资源管理企管顾问公司合作。

比如：合易管理咨询即专攻在薪酬系统成立，再搭配公司整体职务及职等的
设计，整个方案才能获取各子公司的信任。

而总公司追求所以在找寻这些管
理咨询顾问公司时，也一定考虑母子公司之间管理制度互相协调性。

而怎样
让这些管理咨询公司之间相互所设计的人力资源管理系统能够互相整合，也
是公司总部所一定慎重思虑的要点。

别的公司公司的特点之一是公司公司与子公司可能散布于不一样地区
或许跨家产经营，就个人经验而言，很罕有管理咨询公司能够同时兼备整
个公司公司的需求，所以在进行整个公司的人力资源系统规划及信息化规
划时，最正确的方法由公司总部进行整体规划，由子公司派专人参加，即
是公司公司拥有主控权，子公司则拥有参加建议权。

长处：
1.一致公司人力资源战略方向。

2.降低整体咨询成本。

.
3.易于进行项目控管。

4.易于进行人力资源派遣。

弊端：
1.短缺跨家产人力资源管理的知识。

2.交流协调的难度增高。

3.耗资人工成本及时间较长。

.
3.成立一个公司人力资源共享的信息服务平台
【短缺一个公司人力资源共享的信息服务平台是当前所有公司HR 总监心中永久的痛 !! 】要达到整个公司人力资源信息透明化的境地，让所有数据
集中、程序集中，就一定痛定思痛，仔细地解决这个问题。

整个公司公司关
于人力资源信息系统的要求特别高，所需要的系统规格亦有所不一样。

基本
上，公司公司人力资源信息系统一定知足以下的基本需求。

一定完好表现人力资源的战略目标，让人力资源业务流程与公司流程
能互相联合。

能同时知足多行业、多公司对人力资源管理的需求。

实现公司化管理，随时监控各个专业及省市子公司，保证数据正确性
以及时性。

进行多层次数据汇总，为各层次管理阶层供给决议剖析数据。

拥有完好的系统接口。

(一定与公司的 ERP or OA or Email 等互相串接 ) 公司化人力资源管理面对的八大问题
一、缺少公司化人力资源管理思想
二、公司总部“顾问”难以挑战子公司经营层威望
三、缺少系统的公司营运系统基础
四、子公司法人治理作用不发挥
五、委派人员不代表公司公司立场
六、人力资源政策“一刀切”，政策适应性与履行成效差。

七、规范性不足，公司公司内部错落不齐。

八、人力资源布局倒挂，致使能力倒挂。