绩效考核体系项目落地

绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。

绩效考核把员工的行动跟组织的目标充分地结合，为员工薪酬、晋升、培训等管理决策提供科学依据，并持续改善员工的绩效、帮助员工发展。

最终目的是落实企业战略目标，形成部门、员工的绩效指标，进而提升企业盈利能力，打造核心竞争力。

组织为什么要重视绩效？
企业要想在竞争日益激烈的商业环境中获得成功，除了保持短期经营的赢利，还要保持长期发展的竞
争优势。

这就需要组织或企业时刻思考：如何打造组织/企业的核心能力，使组织更有竞争力？
这些问题主要表现在： 如何将战略迅速转化成行动。

如何将有限的资源用在做最重要的事情上（也
就是如何将好钢用在刀刃上）。

因此企业需建立一套行之有效的战略执行与管理体系。

组织/企业
员工管理层 通过绩效考核，可以有效分解公司目标到各个部门和单元，落实到岗位和个人，过程中及时发现并解决问题，持续提升公司绩效，确保公司目标实现。

通过绩效考核，可以了解同步部门需求，高效地进行自我管理，明确个人工作目标（做什么、为什么做、怎么做），及时获得评价，持续提升绩效，实现工作目标的同时提高个人的职业能力。

通过绩效考核，可以对部门和员工进行有效管理，明确、传递和分解部门目标，让每个员工都明白自己该干什么。

通过计划、辅导、考评和反馈，有效了解团队运行情况，及时发现并解决问题，从而实现部门目标，促进员工成长。

目录CONTENTS
1绩效目标
2绩效对标
3绩效考核
4绩效辅导
5绩效激励
绩效目标
绩效目标制定流程从目标到绩效指标从使命愿景到战略从战略到目标
结果达标P
D C
A l 战略共创l 通过战略分解关键目标及规划l 绩效指标层层分解l 建立绩效指标库（战略相关、岗职相关、顾客相关、个人成长相关）l 形成各岗位绩效考核表l 动态根据业务实时迭代，支持修改结果评估财务运营项目成果过程评估价值观能力潜力
绩效目标的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各部门，最终落实到个人。

高层管理者制定整体企业战略，各部门将整体战略分解为业务战略，将业务战略转化为项目和任务，明确承接绩效的战略要项，要项确定后，据此制定绩效指标及目标。

制定目标需要遵循SMART 原则
· 具体的 S pecific 具体说明你要实现的工作成果，避免使用含糊和概括性的陈述
•可衡量的 M easurable 衡量标准可以是量化的，也可以是描述性的（质化），或者流程化的
•可实现的 A chievable 目标“跳起来，够得着”是员工通过努力可以达到的，同时确保有完成目标需要的资源•相关的 R elevant 确保你的个人目标与部门及公司的整体策略保持一致、与个人工作职责相关
•有时限的 T ime-Bound 为实现你的目标设定一个明确的日期
绩效考核指标（参考）
维度衡量指标
顾客价值利润、营业额、毛利率、可控费用、增长率、翻台率、来客数、复购率等
员工价值（产品、服务、环境、安全）
网评、神秘顾客、内部检查、餐中评价、VIP评价等
企业价值满编率、离职率、骨干员工占比、后备梯队建设、员工积极性、团队分为、员工满意度、员工培训/晋升/输出等
管理红线公司禁令、重大管理过失等
企业文化执行力、解决问题能力、学习力、创新力等
备注：以上维度仅供参考，具体可根据实际情况队维度或权重进行调整
绩效对标
绩效对标一方面是指外部对标，即对比优秀标杆企业的绩效找差距，通过对比和学习，在赶超过程中提升自身绩效能力的管理方式。

另一方面是指内部对标，即企业在内部各部门的绩效之间进行对比，以找出存在的问题和提升空间的一种管理方式。

做绩效对标管理，奖优罚劣是基本原则，让所有人都积极向上奋斗是出发点。

只要认真做对标管理，每个人都会知道用心寻找自身存在哪些不足，指出对方有哪些不足，一起寻找改进方法！
绩效对标工作流程
如何确定绩效对标的标杆？以企业历史最好水平为基准确
定绩效目标值，促进自身改善
以本区域企业的平均和先进水平为基准确定绩效目标值，争取相对竞争优势以行业先进水平为基准确定绩效目标值，实现夺标创标
绩效考核
绩效考核是指企业在既定的战略目标下，考核主体对照具体的工作目标和绩效标准，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并且将评定结果反馈给员工，对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

在确定具体的绩效标准时，思考三个问题“你的顾客是谁？”“你能为顾客创造什么价值？”“如何衡量这些价值？”
绩效考核工作流程
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1、明确考核的目的、对象和考官
2、确定考核内容和标准（即各岗位绩效考核表）
3、安排考核时间和方式（职位越低的岗位考核周期越短）对考核人员进行培训，
使其了解考核的目的
（必要性）、标准和方
法，调整心态，确保考
核的公正性和准确性
1、自上而下试推行1-
2次考核，有效地控制
阻力，调整方案到最优
2、根据绩效考核表标
准，对员工进行考核评
估，记录考核结果，并
给出相应的评价和反馈
根据考核结果，制定相
应的改进计划，包括提
高员工技能、调整工作
流程、加强员工培训等，
促进员工和企业的共同
发展
对员工进行持续的监督
和反馈，及时调整考核
方案，确保考核的公正
性和有效性
备注：绩效考核是一个持续的过程，需要不断调整和完善，才能达到预期的效果
绩效辅导
绩效辅导是指管理者作为教练角色与员工共同跟踪绩效结果，持续不断地发现问题、解决问题、挖掘员工潜力，最终促进员工不断达到或超越绩效目标。

辅导对象有4类：
1、进步神速者。

通过辅导达到及时表扬的目的，让员工有被看到的荣誉感。

2、表现退步者。

通过辅导达到及时发现问题，提供改善建议，尽快修正工作思路的作用。

3、表现垫底者。

通过辅导一方面是达到提升工作能力目的，一方面是给予一定警示或警告作用。

4、新员工。

通过对新员工的辅导既可以达到提升员工工作技能的目的，更重要是向员工传达公
司和团队的价值观，辅导员工尽快融入团队。

绩效辅导的方式
指导型授权型
教练型
意愿
能力
高
低
高
低
支持型
放弃（快）不能纵容
备注：辅导方式应该与员工的成熟度（能力/意愿）相适应，管理者根据员工的成熟水平选择正确的辅导方式。

员工绩效面谈记录表
姓名职位入职时间年 月 日考核期限年 月 日 至 年 月 日
考核内容考核指标权重（%）考核得分备注
采购成本
采购效率
设备质量
考核总分
员工自我评价 工作中哪些方面比较成功？
工作中哪些方面需要改善？
你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？
员工需求建议是否需要接受相关的培训或指导（具体）？你对本次考核有什么意见和建议？
下一步工作和绩效改进的方向是什么？
备注说明：
1、此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；
2、绩效面谈由直接上级在考核结束后一周内安排，并报公司人力资源部备案。

绩效激励
绩效激励是指将绩效评价的结果运用于员工激励工作中，以绩效为依据，对员工进
行奖惩、职位调整、培训等，以促进员工提高工作绩效，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。

绩效激励的形式通常以大会形式为载体。

绩效激励通常涉及到薪酬影响、晋升降级影响、培训规划影响和制度标准迭代影响四方面。

激励大会
• 时间：每月/双月召开（及时）
• 目的：激励、赋能、行动，形成PDCA螺旋提升
• 流程：
1、总结上月工作，鼓励正确的行为、优秀的案例、榜样的人物，指出错位的行为、案例，提
炼共性的问题和下月重点工作
2、发布ABC成绩，激励A，刺激C
3、培训赋能，制定改善计划并作出承诺。

• 氛围：
条幅、音乐、环境布置、道具、口号等
薪酬挂钩
职级方案级别基本工资ABC绩效奖金ABC对应占比
部门员工新员工新员工基本0——
方案一
A级员工基本+500元A类员工个数占30%
B级员工基本+300元B类员工个数占50%
C级员工基本+0元C类员工个数占20%
方案级别基本工资奖金*ABC系数
方案二
A级员工基本+奖金*1.3倍
备注：具体系数以企业实际情况为准B级员工基本+奖金*1.1倍
C级员工基本+奖金*0.8倍
职级方案级别基本工资绩效奖金营业额/净利润分红
部门负责人方案一
A级基本+3000系数相同
B级基本+1000系数相同
C级基本+0系数相同方案级别基本工资营业额/净利润分红*系数(ABC)
方案二
A级基本+分红*1.5倍
B级基本+分红*1倍
C级基本+分红*0.5倍
部门级别与员工关联
方案部门级别员工ABC个数占比备注
方案一
A级部门该部门ABC三个级别员工个数分别4:5:1
备注：
此方案工资可以在上面两种部门员工工资方
案基础上结合使用B级部门该部门ABC三个级别员工个数分别3:5:2
C级部门该部门ABC三个级别员工个数分别2:5:3
方案部门级别员工ABC工资*系数备注
方案二
A级部门所有员工ABC奖金那部分*1.2倍
备注：倍数数据根据企业情况设计B级部门所有员工ABC奖金那部分*1倍
C级部门所有员工ABC奖金那部分*0.9倍
方案部门级别部门集体奖金备注
方案三
A级部门给与部门集体奖励2000
备注：
该奖金可用于奖励员工或团队集体活动基金B级部门给与部门集体奖励1000
C级部门给与部门集体奖励0
方案部门级别员工ABC工资+固定额备注
方案四
A级部门所有员工ABC工资+100
备注：固定额数据根据企业情况设计B级部门所有员工ABC工资+50
C级部门所有员工ABC工资+0
备注：此项设计目的是让员工和部门一起重视部门级别，该部分金额设计不宜过大
晋升挂钩
1、晋级/晋升（晋级与晋升的要求略有区别）
①绩效结果：本岗位绩效级别连续10个月内绩效结果至少有2个A，不能有C；
②至少带一名徒弟出师；
③价值观和能力素质认证合格；
④经理级及以上级别晋升需通过360度民意测评，达80分及以上；
⑤每次级别晋级的周期为10个月及以上；
⑥晋升的岗位有空缺；
⑦总经理有一票否决权。

2、降级/淘汰（出现以下情形的，予以降职）
①连续三个月评为C级的；
②一年内累计四次评为C级的；
③造成公司重大损失或严重客诉的。

培训规划
1、对于上个绩效管理周期中绩效不佳的员工，或者员工有绩效不佳的方面进行分析和研
究，找出绩效不佳的原因，制定绩效改进的计划并实施，督促成长
2、根据员工在绩效评价中表现出来的问题，针对薄弱环节制定培训计划和开发方案，沉
淀经验解决共性问题
制度标准的迭代优化
1、基于“绩效成果呈现”定期线上/线下调研绩效考核体系的执行落地情况
2、复盘调研结果，优化相应制度绩效考核相关制度标准（含薪酬制度、晋升制度、培训制度等）。