从英雄归来看老品牌如何打响复兴之战

牵手施华洛世奇推出女性钢笔；与锐奥推联名IP墨水酒被一抢而空；和人民日报社合作人
民文创向建国70年献礼……有太多老品牌至今已难觅踪影，而承载着几代人青春记忆的国民老
品牌英雄还始终保持活力，历久弥新。

是韶华易老？还是老当益壮？看88岁高龄的英雄如何
凝心聚力再展雄风打响老品牌复兴之战？
从英雄归来看老品牌如何打响复兴之战
□石章强
大部分80后，一定用过一次英雄钢笔，也一定还记得那些我们曾耳熟能详的老字号，长虹电视机、永久自行车、海鸥表、白猫皂……那么，这些中国老品牌如今安在？是已经湮没在人们的记忆中？还是带着几分不甘在市场的夹缝中苟延残喘？不！或许它们是在等待，等待一个异军突起、重新翻身的机会！
英雄气短，老品牌缘何落寞？
英雄钢笔诞生于20世纪30年代，可以说是经历了时代的风风雨雨，见证了社会经济的几经沉浮。

也许“起于乱世，兴于跃进，盛于开放，折戟资本”是对英雄钢笔这88年历程最好的诠释。

英雄品牌着实是辉煌过的：
一支英雄钢笔，曾经是多少中国
人的骄傲！可惜刹那芳华。

从1999
年开始，英雄的主营业务便开始出现
亏损，业绩更是出现了严重下滑，以
致“英雄股份”不得不黯然退市；到
了2006年，英雄原本最为强势的“金
笔”在国内市场份额的占比也已下滑
至3%左右，至此英雄光环逐渐退却，
难掩越来越明显的颓败之势。

但究竟是什么原因让这么一个家喻户晓的“乱世英雄”跌落神坛的呢？说起英雄的失意，其实既有外部环境发生变化引发的不适应，也有内部经营层面出现的战略失策。

1. 市场需求下降，研发落后，产品优势不足
近年来，电子产品普及，消费者用笔习惯发生变化，让整个钢笔市场不断萎缩，阵亡的钢笔企业数不胜数。

在面对90后、00后一些新兴消费群体时，英雄曾畅销却略显“老气横秋”的款式已无法再唤醒他们的购买热情，形象陈旧、产品老化、设计过时等问题，使得英雄的产品优势不复存在，知名度、美誉度随之下滑。

2. 盲目品类扩张，跨界突进，经营方向迷失
可以说，英雄走过了很多老牌国企走过的路：先做大做全，再急速扩张，最后“作茧自缚”。

上市之后的英雄，战略方向和业务延伸出现了问题，开始多起并购，大规模投资煤气厂、钢琴厂、房地产等并不熟悉的市场领域。

盲目的品类扩张和不严谨的
跨界突进，让英雄身陷债务，已无资金和精力来建设自己的品牌和渠道。

3. 国有体制僵化，两层掣肘，市场管理脱节
坊间有一种观点被广泛传播，说英雄的问题主要是计划经济的遗毒与体制的僵化，而英雄集团在实际品牌发展过程中也确确实实存在“两层掣肘”：
作为国企的英雄，机制远赶不上
民营企业灵活，管理方式甚至也停留
在上个世纪，于是在买方市场到来之
际，留给英雄的只剩措手不及与败下
阵来。

4. 山寨抄袭横行，久病难治，技
术颠覆不易
除了体制僵化的问题外，英雄品
牌亘古不变的品控差和设计抄袭也是
大家一直诟病的地方。

品控不能统一，
质量无法保证，漏墨、笔尖不正、爆
杆等诸多问题频出，都极大地影响消
费者的使用体验，更让消费者对品牌
失去信心，令英雄品牌的市场份额和
品牌形象进一步受损。

由此可见，“冰冻三尺非一日之寒”，英雄或其他老品牌的没落并非突然发生，而是多方因素共同影响所造成的。

尽管衰落的具体原因千差万别，但归纳起来主要为8大诱因：
以上所述老品牌的每一个“病根”
通常会引发“二次传染”或“病变”，
而当这些固有的“病根”经过繁衍和促
进后，会形成一系列的恶性循环，并最
终演化成致命的“顽疾”。

如战略缺失、
迷茫和不清晰，所有的策略执行和经营
管理就容易陷入“滑西瓜皮”的状态；
产品缺乏创新、质量不好，市场竞争力
低，销售业绩自然就会下滑。

这一系列的因素或问题，组成的
一个又一个的恶性循环圈，成为了老
字号品牌们的致命伤。

英雄崛起，“新亮剑”能否再创辉煌？
面对这样的重重危机，似乎英雄留下的就只有遗憾和惋惜。

所谓“自救者天救，自弃者天弃”，这个充满民族情怀的“抗美”英雄又怎能甘于接受淡出市场的命运？2016年，英雄集团借着85周年庆典高调宣布新品，构建电商销售网络体系，同时，携手上海锦坤集团启动品牌整体战略规划。

1. 大梦初醒，探寻新的市场和定位
为了重振品牌，英雄走出的第一步就是不断地自我寻找最佳的市场定位，努力切合当下的消费趋势和消费群体，扭转年轻人心中的“老气”形象，由需求定位向心智定位转变。

2. 老戏新唱，凝心聚力传承与创新
钢笔的每一笔、每一划所带来的感觉都是中性笔无法取代的，触感、笔锋还有情怀也都是难以被替代的，英雄品牌作为构建中国钢笔消费历史的重要载体，拥有时间沉淀的号召力。

所以，在传承与创新上，英雄不
变的是品质、技术（如黄金配比技术）
与记忆，用匠人精神保证英雄钢笔质
量与品牌的延续；变的则是设计与经
营方式，通过工艺、营销、服务、产
品等方面的颠覆性创新，以更新颖的
品牌形象进入公众视野。

3. 书写未来，聚焦产品终端升级
情怀固然重要，但却不是老品牌
复兴的“万能药”。

匠心打造产品研发、
市场渠道也是英雄重振老字号辉煌的
必要举措。

4. 重新崛起，英雄归来指日可待
在摸索老品牌复兴的道路上，英
雄通过各种尝试找到了一条独属于自
己的通往成功的路径，小有收获的同
时，已经开始品尝胜利的果实。

（1）为了根治“山寨顽疾”，
对品牌进行有效的保护。

2016年，
英雄集团在青岛打假，“一气告三家”，
以侵害商标专用权为由将售假商行告
上法庭。

并且，英雄组织专人，每年锦坤为英雄量身订制了渠道与产品双驱战略
资料来源：锦坤品牌营销专家研究分析鉴于英雄内外部渠道竞争的复杂性，锦坤
集团通过完善渠道结构、评估渠道权重、
预判渠道机会等路径为英雄钢笔制定相应
的渠道竞争策略，以加强英雄钢笔各类渠
道作为品牌与产品、市场的链接价值，完
成渠道运营的整体升值。

锦坤集团以“刚需、高频、强粘”为方法
论，指导英雄钢笔进行产品结构的优化升
级和调整，旨在构建“一专多强”的产品
线，加强自来水笔创新及红黄绿紫等彩色
墨水的研发。

同时，通过OEM、ODM的
资源整合，进行文具相关产品的延伸，增
加集团产品线的宽度，进一步完成英雄品
牌的产品整体升级。

拿出经营费用的20%持续开展打假行动。

（2）成功“打假”后，英雄推出10k金、14k金等适应大众需求的新产品，内销金笔销售同比增长72.07%。

（3）接着，英雄大胆尝试与大IP跨界联合，借势国际时尚珠宝品牌施华洛世奇时尚的品牌形象，瞄准年轻女性群体，联手打造华丽美观的人工宝石笔，以200元~500元价格出售，来捕捉中高端市场的用户。

（4）2016年1月至5月，英雄钢笔销售额继续增长12.31%和
26.17%。

2017年开始，电商年销
售也呈现50%~100%的高增长率，
2019年“618”，英雄已位列天猫
所有文化用品行业第五位和钢笔第一
位，仅次于得力、晨光、步步高等，
已远远超越了百乐、马利、派克等品
牌。

（5）同年，英雄品牌还与国金
黄金合作制作高端礼赠型笔，并承接
2016年9月份G20杭州峰会的会务
定制笔任务，重回国际舞台展示民族
工匠技艺。

（6）2019年，英雄与RIO锐澳
联手打造国潮酒墨IP新品，2万件货
在天猫一上架就被一抢而空，网上拍
卖价已炒到原价5倍到10倍……新国
货，英雄情，中国梦。

英雄品牌能够在遭受市场知名度
与消费者信任度降低之际，重新举起
老品牌的大旗，激活老用户，引来新
消费人群，通过创新营销方式、技术
升级和产品迭代以及渠道变革等方式
重整旗鼓，与消费者达成情感连接则
势必会迎来英雄品牌的成功复苏，以
一位王者的姿态再度崛起！
老品牌复兴，到底如何谱写新“传奇”？
“中国有15000个老品牌，有1500个还活着，150个活得还算不错，但只有10个能够称得上活得很好。

”那么，在国人大喊民族品牌复兴的声浪下，老品牌到底该不该走“复出”
的道路？是不是所有的老品牌都“适
合”复出呢？老品牌“复出”后的路
又该如何走呢？
任何事情都是具有两面性的，老
品牌的“复兴”自然也不例外，毕竟
要重建那些日渐衰落的品牌，并非一
日之功，成了，凤凰涅槃，满血归来。

可如果败了，原有的生存窘境非但不能解决，先辈们艰苦创立的优质品牌资源也会被浪费甚至是“践踏”。

而目前市场上已尝试复出的“老品牌”大致可以分成三类：
第一类，成功的。

如回力鞋留洋身价倍增，简单的“菜车”“永久C”让人眼前一亮，百雀羚重回本土日化第一梯队等，它们毋庸置疑都是成功的，也不置可否地成为行业老品牌复出的典型代表。

第二类，不太成功的。

打着“健康型”旗帜的崂山可乐，复出后市场
反应冷淡，产品吸引力明显不足，单一的兜售“健康概念”，创新力度不够，效果自然也难达到预期。

第三类，不太明朗的。

如停产将近二十年的“北冰洋”，百年布鞋品牌“内联升”，“奶奶级”老牌国货雕牌等品牌复出时间较短，发展局面仍有待观察。

可以看出，老品牌复出的道路绝不是一个简单的“Yes or No”的问题，也绝不是简单套用普通新品培育模式就可以的，而是需要从诸多方面进行考量和分析之后方能确定。

那么在此之前，首先要弄清楚“老品牌”崛起和没落背后的深层原因，拨开云雾了解企业衰落的真相。

无论我们是一个多么善于怀旧和敏感自尊的民族，镌刻着我们民族太多记忆和情感的老品牌都只能经历下述4种命运中的一种。

第一种命运：与时代的发展不能
同步而自然或者被迫退出历史舞台。

第二种命运：与国外品牌结合，
被国际品牌同化，从老品牌的范畴中
消失。

第三种命运：专注于自己擅长的
领域，适应经济与技术进步，成为使
国人骄傲的民族老品牌。

第四种命运：从民族老品牌成长
为国际品牌。

当你的老品牌不幸属于第一种
命运时，那接着就要分清当初退市市
场究竟是什么原因造成的，是市场因
素？还是非市场因素？
如果是市场因素，那么说明老品
牌是在竞争中逐渐被淘汰的，不管是
因为总量还是因为结构，零售终端还
是消费者，这类正常淘汰掉的品牌本
身的市场竞争力就非常弱，再加上消
费基础非常薄弱，品牌定位非常保守，
终端获利非常有限，品牌影响力非常
局限。

对于这种市场认知度低、品牌
影响力弱的区域性小众老品牌，原则
上是没有任何复出价值的，不适合复
出。

如果是非市场因素，那么说明老
品牌是在企业战略调整、重组、整合
过程中不得不退出市场的，在退出之
前拥有非常稳定的消费群体和终端盈
利水平。

对于这种老品牌在充足的市
场调研基础上，评估当前消费群体有
多少人还能够保持对该品牌的认可，
哪些消费群体对该品牌还有预期购买
的欲望，在评估情况良好的前提下可
以确定为“适合”复出。

那么这时候，就可以结合“老品
牌”复兴的3种路径及5种模式来振
兴和复出这些民族品牌。

1. 三条路径
第一条路径：放弃民族老品牌一些固有的、重要的内涵，与其他强大的企业的产品品牌相结合，借助它们的技术、市场、资金、品牌内涵实现发展与扩张。

第二条路径：将民族老品牌定位为产品品牌，继承并发展品牌的文化内涵，赋予它在新历史背景下的文化含义。

第三条路径：在现有民族老品牌的基础上，将民族品牌正式建设成为企业品牌。

实现这样的定位后，就可以进行以民族老品牌为统帅的产品多元化。

2. 五种模式
（1）换东家
“换东家”往往意味着老品牌被出售或被收购。

从某种意义上讲，一旦老品牌的持有者开始偏离主业，或无意识雪藏，最好也最有效的方式就是把老品牌出售给有意愿也有能力把其打造和复兴的新东家手中。

代表性复兴品牌：双鹿。

双鹿的新主人现任双鹿董事长陈泉苗通过租赁长岭冰箱的生产线，巧妙地解决了庞大的生产线和厂房投资难题，而通过自有材料采购，又有效地降低了生产成本。

产品一上市，就能够以低价优质的定位迅速撕开了市场的血口；不仅如此，有了低价优质的产品之后，再通过先租赁后收购没有市场硬伤和负面口碑的双鹿老字号品牌，实现了快速
地让市场认可；接着再通过市场调研
找到农村这块冰箱市场“处女地”，
独创“两级”冰箱农村渠道模式、“千
城万镇”工程、惠农扶贫工程等，大
举开拓农村市场，开创冰箱行业蓝海，
引领中国冰箱行业又一波发展高潮；
在条件成熟时，继而总部迁到上海，
建立了慈溪和松江两大生产基地，年
产冰箱150余万台，进入冰箱行业前
十名，并成为中国乡镇农村冰箱市场
第一品牌，从而真正回归和复兴了双
鹿。

（2）换掌柜
“换掌柜”即指品牌所有权没
有变化而品牌的经营管理者发生了改
变。

在当年合资热潮中，上海一批的
老品牌开始易手外资经营与管理，但
事实上事与愿违。

一旦发现掌柜达不
到东家的期望，最好的方式就是快刀
斩乱麻，重新回归经营与管理。

代表
性复兴品牌：亚明。

1994年，亚明灯泡厂的制造实
体和营销网络与飞利浦合资后，亚明
灯泡厂几乎成了一个行政“机关”。

2000年，上海仪电控股集团召回了
在飞利浦亚明照明公司工作了多年的
老骨干，用在跨国公司学到的先进管
理理念来带领亚明全体员工，实行了
大刀阔斧的改革，按照现代企业制度
的格局进行了组织结构再设计，精简
部门，裁减冗员，理顺了各职能部门
的相互关系和工作流程；同时构建了
产品设计、制造、销售、工程一体化
的经营模式，再建亚明的制造实体和
营销网络，并推出了具有自主知识产
权的新一代UPS金属卤化物灯和自主
品牌，实现了亚明的再造和复兴。

（3）换商业模式
商业模式实际上就是品牌的赚钱模式。

而大部分老品牌的没落和衰落，除了体制上的原因之外，最大的影响因素就是品牌的商业模式不能与时俱进而被对手超越，或被竞争形势所逼而故步自封。

在换商业模式的复兴模式中，分别有品牌运营商模式、区域拓展商模式、渠道运营商模式、产品制造商模式、业务集成商模式、产业整合商模式六种模式。

（4）换脸
换脸往往意味着老品牌的真正老化，必须以新的面孔和形象呈现在消费者面前，也就是老品牌的进化活化。

代表性复兴品牌：回力。

回力鞋业创建于1927年，距今已有80年的历史。

现在的“回力”有个很洋气的外国名字——Warrior （勇士），这个名号现在在国外的影响力绝对不比“回力”在国内时差。

在国内市场萎缩之后，“回力”把目
光瞄向了国外：设计、包装，再把商
业价值最大化。

和“中国制造”相对
照，回力鞋是一个“外国加工”，我
们输出文化、元素、原材料，人家来
加工成成品，然后再销给我们。

它最
大的意义就是打破单一的传统。

当我
们被单一的价值观或审美风格桎梏的
时候，创新无从谈起，多样化才是创
新的必备土壤。

这种文化输出——外
国加工——价值观输入带来的冲击，
能够让我们重新认识自己。

（5）换血
对于老品牌的复兴，机制往往是
不可或缺的。

“换血”正好可以有效
地解决机制的建设问题。

代表性复兴
品牌：老凤祥。

创始于1848年（清道光28年）
的“老凤祥”，是国内仅存原牌原
址的银楼，也是中国珠宝饰品及礼
品业传承至今历史最为悠久的世纪
品牌。

老凤祥的“专业代销＋区域
代理＋品牌加盟＋连锁银楼四位一
体”营销模式，使百年老品牌迅速
形成“立足‘长三角’、辐射全国”的
营销网络，玉雕、礼品、工艺美术
多门类被引入传统首饰领域，使老
凤祥的路越走越宽。

老凤祥的原创
设计师工作室使从来没有知识产权
保护的产品开发实现了先申请专利
保护再推广应用的良性循环。

最后，不管是上述的哪条路径或
是哪种复兴模式，都应该清楚老品牌
是否应该走复出之路？它不是一道是
非题，而是一道选择题。

关键还是在
于企业是否能够坚持把路走对，把题
答对。

想要成功就必须在品牌传承和
创新方面实现坚守与变革同行，需要
超凡的智慧，需要精准的市场调研，
需要创新的品牌培育策略，需要一个
整体的品牌顶层设计。

老品牌复出更
需要经受凤凰涅槃中的阵痛，必须有
所剔除、有所取舍，如果你还没有做
充足的准备，也请不要轻易消耗先辈
们曾艰苦创立下的优质品牌资源。

所以，关于老品牌复苏，你真
的做好准备来适应瞬息万变的市场了
吗？
（作者系锦坤创始人、国务院发展研
究中心研究员、上海品牌专委会秘书
长、上海市政府品牌专家委员）。