冲突和绩效关系的现代观点ppt课件

诉的一方未必轻易接受仲裁。所以应注意安抚败诉的一方，
还要进一步使双方携手合作。
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（三）处理冲突的二维模式
武 断
强制
解决问题
武 断 性
不 武 断
回避
妥协
克制
不合作
合作性
合作
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➢ 横坐标表示“合作”的程度。这里的“合作”是满足他人的 利益。
➢ 纵坐标表示“武断”的程度。所谓“武断”是指满足自己的 利益。
1．当发现自己错时
2．当问题对于别人比自己更重要时，去满足他人，维持合作
3．树立好的精声选誉课件PPT
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4．当和平相处更重要时
四、引起冲突的策略
左 图 ： 冲 突 和 绩 效 的 现 代 观 点4
要想成功的处理冲突，首先要确认一个适宜的冲突水平， 然后选择一个减少冲突的策略。当然，在冲突程度不够强烈的 地方，管理者也可以有意识的引起冲突。例如，在那些需要有 创造性和直率讨论的场合，就需要挑起冲突。
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二、冲突的来源
（一）沟通因素
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冲突本身并无好坏之分，只有从绩效的 角度，才能判别冲突的价值。
如下图表明，在任一情况下都有一个最 佳冲突水平存在。冲突水平如果过高，可能 导致混乱。相反，冲突水平过低则导致缺乏 创新意识的停滞和低绩效。
高 绩
最佳冲突水平
效 由停滞导致低绩效
低
冲
突
由混乱导致低绩效
高 精水选课件PPT平
冲突管理
安徽大学管理学院
夏淑梅
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一、冲突的性质
（一）冲突概念 冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或 互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。
（二）冲突与竞争 ➢ 区别：冲突的对象是目标不同的另一方，而竞争的双方则
具有同一个目标，不需要发生誓不两立的争夺。 ➢ 联系：激烈的竞争可能导致冲突。 ➢ 竞争与冲突的实质性区别还在于一方所采取的行动是否会
3.心理学家杜布林认为，许多人存在着潜在的侵略意识，并 想寻找机会表现出来。
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三、减少冲突策略
（一）设置超级目标
➢ 超级目标应具备的条件： 其一，冲突双方协同努力才能达到。其二，在追求目标的 过程中双方都能获益。
➢ 设置超级目标可以使对立双方减弱冲突。这时，他们必须 共同把精力集中到目标的达成，从而缓解互相之间的对立 情绪。
➢ 在这二维模式里，有五种处理冲突的策略，即：强制、回避、 妥协、克制和解决问题。
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➢ 强制：不合作，而且武断。也就是说，为了自己的利益牺 牲他人的利益。
➢ 回避：合作与武断都很低，对自己的利益和他人的利益都 缺乏兴趣。
➢ 妥协：两个维度都取中间程度，寻找一种权宜的可被接受 的解决方法，在这一方法中，双方都得做一些让步。
管理者们把大多数冲突归因于组织沟通不良。完善的 沟通可以使受讯者能把发讯者的信息理解的毫无差错。但 这样的完善沟通几乎没有。由于这一缺憾，在沟通过程中 有许多误解的时候。
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（二）结构因素
1．规模。 组织规模越大冲突也越大。
2．参与。 当下级参与程度越高，冲突水平也越高，原因可能是参 与越多，个体差异越大。
影响另一方目标的实现。
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（三）冲突观念的演变
社会学家和管理学家对冲突的看法在变化。20世纪40 年代中期之前，大多数人认为冲突是有害无益的。冲突的存 在被认为是管理不善的结果。根据这一传统观点，应当避免 冲突。
近年来，管理学家们改变了对冲突的看法。冲突被认为 是任何组织都不可避免的，且往往是保证高绩效所必需的。 当然不可否认冲突有时是有害的，但更重要的是有些冲突非 常有益。这一现代观点认为，冲突可以促使寻求新的策略和 方针，帮助克服停滞和自满情绪，所以应该加以适当的处理 而不是消除。
6．权力。 组织中权力的分布也是冲突的来源。如果一个群体感到自己 的权力过小,而另一个群体权力过大，它可能会对现状提出 挑战。
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（三）个人行为因素
个体之间的差异也是冲突的来源。 1.一些人的价值观或知觉方式可能导致与他人的冲突。
2.研究表明，那些好冲突的个人具有一些特质，独断专行的 人爱扩大事态以攻击别人。自尊心弱的人容易感到别人的威 胁而先发制人。无论独断专行还是自卑的人，都感到需要 “自我防卫”而主动与他人发生冲突。
3．直线机构和参谋机构。
冲突的一个经常性来源是组织中直线机构和参谋机构之
间的矛盾。由于直线机构和参谋机构的职能不同、目标
不同、成员的价值观和背景不同，因此它们之间常有冲
突。
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4．奖酬制度。 如果奖酬制度是这样一种形式，即一方多得报酬必然使另一 方少得报酬，就很容易引起冲突。
5．资源相依性。 在使用组织的资源上，群体之间往往发生冲突。在组织中， 各个部门常常因为争夺材料、资金、人员而发生冲突。
➢ 克制：合作程度很高而武断程度低，牺牲自己的利益取满 足他人的利益。
➢ 解决问题（开诚合作）：对于自己和他人的利益都给予高 度关注。双方通过坦率、真诚交谈，决定共享资源。
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冲突的处理方式
适合的情况
强制（竞争） 开诚合作 妥协 回避 克制
1．当情况紧急，要采取决定性行动时 2．与公司的利益关系重大的问题上 3．在重要的纪律性问题上 4．当对方可以从非强制手段中获益时
1．当与双方利益都有重大关系时 2．当你的目标是向他人学习时 3．需要集思广益时 4．需要依赖他人时 5．出于感情关系的考虑时
1．目标很重要，但不值得和对方闹翻 2．当对方权力与自己相当时 3．使复杂的问题得到暂时的平息 4．由于时间有限需取权宜之计 5．当合作和竞争都未能成功时
1．在小事情上，或面临更加重要的事情时 2．当认识到自己无法获益时 3．当付出的代价大于得来的报偿时 4．当其他人可以更有效的解决冲突时 5．当问题已经离题时
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（二）采取行政手段
1．管理者可以通过改变结构来减少冲突。把爱闹事的人调 出去。
2．设置综合领导。如果二个部门（如生产和销售）之间存 在冲突，一个可供选择的方法是，让它们都接受同一个既懂 生产又懂销售的高级经理的领导，这个领导就起到了协调的 作用。
3．向上级申诉，由上级仲裁。但申诉的一个主要缺点是败