绩效管理(刘)

二、KPI绩效管理
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关键业绩指标（KPI）概念
关键业绩指标：Key Performance Indicator —KPI KPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理工具，同时也是衡量公司及各 责任中心目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是 依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建 立起来的指标体系。 KPI管理思想的诠释： 关键业绩指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 关键业绩指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 关键业绩指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法 现实的目标并遵循明晰路径执行的过程。 关键业绩指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学的转化为组织和组织成员 行动的管理过程。 关键业绩指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 关键业绩指标的管理是把个人、团队、SBU、组织目标、绩效与价值分配进行 有机结合和管理的过程。
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形成绩效管理与考核的依据
考核结果用于 监控
按综合平衡记分卡的方式
建立绩效监控指标体系
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绩效管理的基本流程
部门目标 分解 部门会议 等形式
企业战略
部门经营 检讨
考核双方 沟通确认
计划调整
集团目标 确定
部门目标 确定
个人目标 确定
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KPI绩效管理模式
企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（CSF）
战略性财务（KPI）和非财务（KPI）
落实
KPI指标体系 KPI指标体系结构 KPI指标库 对接 KPI指标与行为模块的对接
经营检讨机制
常规KPI指标 改进KPI指标
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1.1.1受控文件每缺少一件 文件管 理 2 1.1所有受控文件保存齐全，精神宣贯 到位。 1.1.2末宣贯或宣贯无记录或下属人员 领会精神人数低于80%的,每件
1.2部门按规定该归档的资料必须归档。 1.2.1该归档的资料每少一件归档的 5S 1 2.1整理、整顿、清扫、清洁、素养(5S) 有效执行。 2.1.1 5S每一项不符合规定 3.1.1部门因工作失误/失职被领导在公 开场合批评，每次 3.1.2员工因工作不到位,造成公司内部 口头或书面投诉,经查属实的,每次 4.1.1末按时报送的，每迟送一天
绩效管理的三个侧重点
经营导向
控制导向 发展导向
绩效管理
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侧重点比较
控制导向 发展导向 经营导向
关注核心
人
人
组织
主要目的
薪酬晋升
绩效改进
战略沟通
沟通程度
少
多
多
需要者
HR经理
业务经理
企业高层
组织影响
中
高
极高
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内部观点
利用鱼骨图或关键事 件分解并最终形成各 部门的分战略和衡量 业绩的关键指标KPI。
培训 员工成长 队伍建设
招聘
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BSC绩效系统解决方案— KPI量表举例
指标名称
必须达成 值 35小时
目标达成 值 50小时
可能考核到的时间 考核方法 第1季度 # 第2季度 # 第3季度 # 第4季度 # 描述法
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定义关键业绩指标（KPI）概念
关键业绩指标的重点所在： 1、KEY 是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，也反应达成 目标的关键路径和价值的增值的过程。 2、Performance 与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最终结果仍 然是一种过程。 3、INDICATOR 是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主动性的为达 成目标所设立的路径标识
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各部分的运作模式
前景、任务、价值和侧重点 战略目标 确定CSF/KPI 定期经营检讨 需解决的问题与短板
3年－5年目标和战略
年度目标和几个关键行动
确定经营管理目标与计划 战略规划 培训管理 晋升与调配 奖金分配 工资管理 绩效考核 定期报告绩效管理与KPI 指标状况 计划落实 责任到人 奖优罚劣 总结经验 辅导工作 沟通情况 评价效果 分清优劣
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同济MBA●刘克星
绩效管理
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目录
一、绩效管理三个侧重点 二、KPI绩效管理 三、BSC在KPI绩效管理中的应用
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一、绩效管理的三个侧重点
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市场费用
• 高效策划市场费用的
使用
• 市场费用占销售收入比例
市场
各事业部 息税前利润
+
其它事业部 息税前利润
–
费用
+
销售管理费用
• 高效使用销售管理费
用
• 销售管理费用占收入比例
渠道
+
仓储运输费
• 优化物流调度 • 减少转储次数
• 单台产的平均直接营运费 • 转储次数
运作 运作
事业本部投 资资本回报率

笔记本事业部 流动资金
+
其它
平均应收帐款
+
各事业部平均 占用营运资本 其它事业部 流动资金
+
平均存货
• 加快应收帐款周转 • 应收帐款周转率 • 及时报告应收帐款信息 • 营运信息准确及时性 • 加快存货周转，优化物 • 存货周转率 • •
流调度 准确预测产品销售情况 及时销售库存产品
渠道/大客户 运作 运作 产品 渠道
个人考核 指标确定
绩效辅导 过程
考核沟通 反馈
行为标准
持续改进
目标设定
绩效管理循环
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三、BSC在KPI绩效管理中的应用
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BSC绩效系统解决方案
战略目标 总助1 制度/流程 总经理 总助2 年度 一级 考核
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BSC绩效系统解决方案—目标框架
财务观点 顾客观点 终端拉动 精品研发 学习观点 员工成长 销售增长 顾客关系 降低成本 精益生产 提高质量 基础管理 队伍建设 基础管理 人力资源管理体系 保证利润 利用BSC 分解公司 战略目标， 并形成框 架。
管理要项 KPI指标 管理要项 KPI指标
部门 绩效 计划 员工 绩效 计划
部门 绩效 指标 员工 绩效 指标
行为指标
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相关职能部门在绩效管理中的分工
战略规划
战略发展部 分管
考核结果用于 分配和激励
经营管理目标 与计划
绩效监控
人力资源部 分管
绩效考核
企业管理部 及财务部分管
示意性
适用岗位 市场 大客户
• 扩大品牌知名度 • 发展行业客户
• 产品品牌知名度 • 行业客户数量，行业客户
销售收入
X
价格
• 维护渠道关系和数量 • 厂商销售政策引导，
• 厂商关系
优化产品组合
• 渠道数量，渠道收入增长 • 产品目标销量完成率
• 回佣后毛利
收入增长
渠道 产品
产品
X
笔记本事业部 息税前利润 毛利率
内部投 诉
2
3.1被领导在公开场合批评及被公司内 部职工或部门投诉的。
信息报 表
2
4.1按时、保质向各有关部门报送各种 报表、信息。
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BSC绩效系统解决方案
公司目标、部门目标和员工个人目标不一致是很多 公司绩效管理中存在的最大问题。
公司目标
部门目标 个人目标 公司目标 个人目标 部门目标
培训时间
培训满意 度
80%
85%
#
#
#
#
比率法
评价每项管理事项应该从四个纬度考虑：质量、数量、成本（效益）、时间（效 率）。
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BSC绩效系统解决方案—CPI量表举例
分项 分 权 重 考核内容 扣分描述 扣 分 标 准 -0.5 -0.2 -1 -0.1 -0.3 -0.2 -0.2 得 分
–
平均应付帐款
+
事业本部 固定资产
• 存货周转率 • 存货周转率
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利用BSC建立完善的绩效管理体系，最终实现公司 目标、部门目标和员工个人目标的高度一致是仁科 和耐尔共同追求的目标。
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经营导向的绩效管理1——EVA
价值驱动因素 — “价值树分析”
收入 税后净营业利润 税金 营业费用 经济增加值 资本成本 资本成本 价格 数量 原材料
经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系
企业战略分解 经营计划 绩效指标 和绩效目 KPI指标 标 公司 绩效 计划 公司 绩效 指标 常规KPI指标
经营检讨
改进KPI指标
管理要项是反映企业和部门内部管 理状况的指标。是对关键绩效指标 的补充。管理要项的设置应针对那 些对实现公司目标有重要作用，又 难以用KPI衡量的关键管理领域和 活动。管理要项由企业或部门的上 级绩效管理部门和归口的职能管理 部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进KPI 对应改 指标密切相关的一组或若干组行为 进KPI 要项及工作标准组成，是为改进KPI 指标 指标状况服务的。确定行为指标时， 要考虑与改进KPI指标相关的行为 模块有哪些，并从中找出有问题的 行为要项，并将其转化为行为指标 纳入考评。行为指标由被考评者的 直接主管与被考评者沟通后确定。 9
BSC
分公司KPI
中心1 中心2 中心3
…
MBO
部门KPI
部门CPI
部 部 部 部 门 门 门 门 1 2 3 岗 岗 岗 位 位 位 1 2
季度 二级 考核
量表
岗位KPI
岗位CPI
月度 三级 考核
业绩评价
绩效成绩应用
绩效薪酬
层级调整
成长学习机会等
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BSC绩效系统解决方案--BSC
财务观点 要使我们的股东满意，我们须达成什 么财务目标？投资报酬率，附加经济 价值等。 客户观点 要达成我们的财务目标，我们须满足怎样 的客户需求？满意度、延续率、市场和客 户占有率等。 内部观点 要使我们的客户和股东满意，我们须在哪些内 部生产流程上超越他人？品质、回应时间、成 本、推出新产品等。 学习观点 要达成我们的目标，我们的组织须如何学习和 创新？员工满意度、资讯系统可用性等。
销售成本 销售/管理费用
债务成本 权益成本 固定资本
人工成本
其他
厂房/设备 其他 存货
投入资本
营运资本
应收款 应付款
图例:

高度影响 中度影响 低度影响
其他
商誉 其他无形资产
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经营导向的绩效管理2
主要业绩驱动举措 销量 对应KPI
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关键业绩驱动因素