成功公司分析报告

成功公司分析报告
目录
一、综述
二、战略
三、商业管理
四、商业管理总结
五、销售管理
六、销售管理——销售成本
七、最后思考
思想准备：
在你考虑加入CENTURY21系统时，你对未来三年中公司在三个主要方面有哪些期待？
A 你公司的市场份额是多少？
B 你希望拥有多少“有生产能力的职员？”
C 你设定的最低税前利润（或总产值）是多少？
一、影响成长的4个基本因素：
1 没有远景规划，个人和公司就会失败
2 远景必须转化为可用的战略
3 可用的战略必须成为公司成长的行动计划
4 真正的成长在市场份额和利润率方面是可见的和可衡量的
二、计划的四个步骤：
1 你如何到达哪里？制定目标、计划、监控
2 你将如何监控进程？
当一个计划不能顺利进行或无法继续进行时应该制定另一个更可行的计划。

三、设定合适的业务目标：
1 尽可能具体而明确，可衡量
2 明确规定了“起点”
3 设定目标实现的时间
四、商业计划的十大领域：
I 综述
为了使公司盈利，你必须对这家不动产公司的前景有明确的展望，然后你还要学习如何去建设它，你要学习如何展望、计划、管理业务等，你必须学习如何引导、管理并鼓励人们。

而且，更重要的事，你作为公司的业主/经理，必须坚持集中全部精力并自我激励。

永远不能忘记你的目标！
不动产公司的成长有发展阶段（成长水平），这点与其他公司一样。

有很多想法现在不会适合你的公司，今后可能也不会适合。

“利润是一种需要计划的职责。

”当你有了一个可行的计划，你应当关注这个计划，监督你的进步并通过调整来适应环境，这样你就能成功。

·在CENTURY21 团队中，有很多典型的成功案例，获得巨大利润、有力的领导团体、特殊的业务系统等。

·我们可以通过将这些成功的公司与那些失败者的比较，来学习什么才是最重要的。

我们将把问题集中为：“两者有何区别？”
·最重要的史学会把好的想法投入到工作中，而不应只是出于训练模式。

·不动产业务管理基本上讲是一个简单的商业活动。

正如你前面的很多经理，你也可以通过学习如何保持专著和帮助你的职员发展值得拥有的职业来实现你的梦想。

建立成功的不动产公司并没有一条固定的套路，在此方面有很多方法，就像有很多业主、经理、公司和市场那样，但你仍可学到一些你可以引入自身环境中的成功模式。

在此项研究过程中我们找出了全世界大约600家非常成功的企业，我们对这些公司以及其他成功的经历进行了深入研究，了解是什么导致他们在你所在的同一个市场中取得成功。

我们系统中的每一位职员都在自己所处的环境下通过成功的经历的介绍学到了很多知识，我们对一些特定领域中的世界级的成功经理进行了评析，从而使你在恰当的情况下能够将他们的系统引入到你的公司运作环境中。

无论如何，你要清楚你的公司必须经过一个发展阶段才能走向成功，那种不会走就想跑的思想是行不通的。

我们之中的很多人都是从销售经理做起一步步成为公司业主的（其中的步骤之一就是首先应称“公司”为一项“事业”），我们之中的有些人认为作为一名成功的销售经理已经足够好了。

如果那时你的决定，你就该人可在那个职位的利益和职责，并继续向更高的水平发展。

实际上，在公司达到一个较为合理的规模之前，销售才是一位经理谋生的最佳方式。

从销售行业中推出或聘用一名销售经理对于一家小公司来说意味着奉献，可能会增加公司的支出并使经理/业主与其最重要的的职员及市场的每日交往分隔开。

II 战略
一位成功的经理/业主可以遵循几种不同的商业战略方案：
首先也是最明显的就是一位经理既可以选择集中精力从销售，也可以选择从事管理和教练工作。

任何一种方式都可能是正确的选择，关键取决于你当前的目标和发展水平。

不少经理有一个从销售转入管理和教练的较困难的转变过程，它需要你作出某种贡献和承诺。

在学会管理指导之后，你的下一步任务将是作为一名公司业主，减少管理/教练的工作。

达到此步可以有很高的收益，而且这是拥有一个公司的最佳方式。

但直至你建立起一家不需要你仍能正常运作的公司之前，你还没有得到这种最宝贵的、最适于销售的资产。

无论你当前的的战略是什么，你必须应该清楚这种战略（你可能打算今后改变战略，这并没有什么问题），并且应该坚持此项战略。

本报告是假定你的商业战略能够为你的不动产中介业务创造利润的前提而编写的。

某些经理因为在不动产方面的大量投资可能会取得很大的成功。

如果你对上述所需内容有一定的了解和/或接触，可能将会给你的中介事务带来更高的利润。

如果这就是你选择的战略，你就应该采用下文所设定的数量模式。

当然总原则仍然对你有效。

请考虑下列问题：
·你目前在公司的任务是什么？你是销售人员、经理还是两者均是？
·如果你是公司业绩最高的生产者，那么当你停止销售时将会发生何种情况？
·你了解改变角色的程序吗？改变角色是你希望做的事吗？
·描述这种改变过程：
·你为能够更有效地从事管理和教练工作做了哪三项准备？
1
2
3
III 商业管理
盈利最高的公司拥有在其运作领域非常活跃的店主。

仅靠一份书面计划或预算不一定就能完成工作任务。

真正起作用的是不断评估财务和经营成果，并适应当前的状况。

最成功公司的店主经常作上述工作。

“财务报告时业务的语言。

”你的公司经常获得的一份财务报表可以帮助你了解公司的状况并与其它公司进行比较，学习其它公司的经验。

盈利最高的经理会经常对其所拥有的市场份额进行评估。

那些仍从事销售工作的经理所在的公司会对此进行人工分析；而那些已不再从事销售工作的经理所在的公司会通过自动工具协助对此进行分析。

所有上述事实均表明一项重要的基本原则。

为了成功，你必须学会做到“观察、理解、决策和行动”——你必须连续执行上述四个步骤，并参照自己的目标和目的。

必须学会做到：
观察——理解——决策——行动
请考虑下列问题：
1、你用在管理方面的时间与用于其它方面的时间各自所占比例是多少？（可以
包括附属产业、个人销售和上市房产管理等。

）
2、你经常和谁一起评估公司的计划和财务情况？
3、你目前对公司的计划或预算曾经做过何种最为重要的中途调整和修改？
4、你公司支出项中有多少属于随便的杂项花销？有较详细定义的帐目报表是否
会对你进行支出管理和找到收入来源有较大帮助？
5、你公司目前所占市场分额是多少？（在当前有效的上市房产和成交的总量中）。

你是如何知道的？说明你是如何确保获取市场份额信息来源的？
IV、商业管理摘要
并没有一个能够回答所有问题的简单答案，这些问题有：我应该建立分行机构吗？我应该招聘销售经理吗？我应该招聘调差安家协调员、投资主任吗？我如何做到办公计算机化？
每个问题的答案都取决于你自己的目标和自身情况。

但也有一些基本原则可能会对你有所帮助。

·有的成功企业会通过设立分支机构实现发展，有的则仅依靠单一公司得到扩大。

在建立分支机构之前，你首先应确保你第一家公司处于良好状态：即合理的规模、可赢利、有较好的市场份额和良好的管理系统。

然后你可以开始准备设立第二家公司。

另外，不要试图经营相隔很远的两家公司。

·在收购其它不动产公司的过程中并没有一条必须遵守的原则。

通过收购可以使你的公司以极低的投入获得迅速地发展壮大。

但这在很大程度上取决于人，
即你所收购的公司中的职员，你是否有能力对形势做出正确的分析并领导一群新的团体？请三思而行！
·许多经理往往过早地引入薪金很高或人数过多的工作人员。

例如，你可以在需要时而不是提前增加一位销售经理或调差安家协调员。

有些赢利很高的公司甚至不设置上述人员位置。

V、销售管理
赢利高的公司的销售人员的流动率很低，但他们并不停止挖掘销售人员的工作，而是更为热衷于招聘更多的人员。

作为一般规律，销售人员越多，利润相应也会越高。

当然再明显不过的道理就是越多的销售额会带来越高的利润。

如果公司愿意吸引更多的新人，即使他们的工资水平较低，成功的店主仍能找到很好的销售人员。

每位销售人员每年成交量高的公司会比其它公司做得更好。

提高人均产量可提高利润。

赢利的公司有一个共同的特点：如果经理不参与销售，他肯定在积极从事招聘工作并保证不断进行招聘。

不能赢利的公司往往习惯依靠通信方式而不是依靠个人的直接接触来吸引有经验的销售人员。

通信方式有自己的特点，但如果它取代个人接触而不是做为补充，则将失去它的作用。

请记住：大多数成功的不动产公司是建立在团体思维模式下的，这就需要个人对集体的承诺。

盈利的店主在招聘有经验的销售人员时会谈论不同的问题，下面是不同的店主会强调不同的内容：
·无法赢利的公司极可能更多地喜欢讨论培训问题。

·赢利公司和不赢利公司都很可能会谈到酬劳问题，但赢利的店主会找到一种方法来对职员有利的角度来谈论，而不赢利公司的店主会以一种防守的态度谈论这种问题。

（以上两者之间的店主在招聘有经验的销售人员时会说酬劳不是一项重要的问题！）
·赢利的店主在招聘过程中会比其它店主更多地谈到他的团队和团队所取得的成绩。

他对所拥有的团体表现出的那种自豪感必然能够帮助他们吸引优秀职员并在较低的成本支出情况下保持一个优秀的销售队伍。

·团队精神非常重要且极富价值。

本研究报告不能告诉你如何去创造这种精神，但我们可以告诉你的是根据统计表明，团队精神确实非常重要。

需要考虑的问题：
1、你采用何种系统从而使一位销售人员被选入你的公司？
2、你如何以及多长时间对PPP进行监控，结果如何提供给你的销售人员？
3、你如何在你的公司中鼓励职员建立团队精神？
4、在如何给销售人员支付酬金方面，你的思考过程是什么？
5、描述你的经纪人培训过程？
6、你为富有经验的销售人员提供什么成长的机会？
7、你对新员工或在再招聘的情形下使用90天表现评估表吗？
（90天表现评估在一定情况下可以推动部分无产能经纪人的发展）
VI、销售管理——销售成本
赢利的店主能够采取各种方法控制销售成本，它们是：
·在本地市场占据统治地位的店主可以依靠其实力吸引更多更好的人员且只需支付少量酬劳。

这也是另一个例证，证明在市场确立优势地位有什么好处，以及为什么它能带来更多更好的职责。

·电话协调员以及客户线索管理系统可以使两种不同模式公司的店主支付不同的酬劳。

对于大多数销售人员来说，在我们的市场中他们主要的商务活动是以公司为基础的。

此系统对于招聘和吸引销售人员以及控制销售成本非常重要且具有较高价值。

·某些店主学会通过为其销售人员开发本地市场来发展上述经营理念，对销售人员不造成很大成本支出。

因为做这种市场开发的销售人员是以获取委托房产的比例的形式获得酬金的。

·有些店主也已经学会通过某些特权和优势用在办公费用日趋分裂的形势中，这些费用表现在办公空间、实习者的帮助、不动产交割协调员、个人助理以及首选值班时间等方面。

上述方法均合理地被包括在CENTURY21店主业务运营中。

另外成功经理还使用一些其他方法来控制销售成本：
·向销售人员支付较高的普通份额，但以办公支出和广告等内容收回一定数额。

·向新销售人员（实习员）支付低于标准的份额，从而将部分钱提供给负责纪律、培训和业务发展的人员（在提高服务质量时可获得更高报酬）
上述方法对于我们公司的职员很有用，对你的公司也会有效。

另外本行业中还有传统的习惯做法，有的做法更象农民和印第安人祈求降雨。

·依靠职员自身的能力去解决各项问题，不考虑财务因素而始终为职员提供支持
讨论：
在你的公司，“由公司创造的”业务与“由销售人员创造的”业务有那些不同？公司销售人员是否不同酬？请说明：
VII、最后思考
本报告已经提供了大量关于政策、人员和利润的具体问题。

·保持对业务和学习的重视。

不要满足于“足够好了”
·重视基础：包括你的员工和你的业务
·保持接触事实——面对现实
·行动而不要仅做计划
·下面有一些需要你回答的关键问题：
⑴“是销售人员，还是我的个人形象、广告和声誉创造公司业务”
⑵“从财务方面衡量是指什么”考虑成本
⑶“我们需要增加多少销售量来支付这些开支”
⑷“如果我们去年就有备选计划/额外开支预算，等等，会有什么不同”
成功的店主会问自己上述问题，或者寻找某位顾问帮助他提问和回答上述问题。

结论
当你确定了一个实际的目标，并使你自己和公司职员全部关注于此目标，你将有可能取得成功。

请努力赢得适当的利润，并同时向外提供优质服务，提高公司的市场份额，扩大公司员工的数量，所有这一切你都可以做到。

许多其他的CENTURY21的店主都做到了这点你也肯定能做到！
对我们所有人的最后问题：
·你从中学到了哪些最宝贵的知识？你准备根据上述信息做那些事？你何时计划开始做？谁将帮助你？
（1、学到了招聘的重要性：培训的技巧：房源开发，制定计划的作用及如何去实现，管理方法。

2、加强培训，房源开发，制定更严紧的商业计划，加强团队建设。

）
XVII商业计划（利润是事先已经计划好的）
计划和盈利
四个影响成长的基本原理：(重点内容)
1、没有远景规划，个人和公司就会失败。

2、远景必须转化为可用的战略。

3、可用的战略必须成为公司成长的行动计划。

4、真正的成长在市场份额和利润率方面是可见的和可衡量的。

我们的目标：
1、发展一个面向公司的员工和管理者在成长和获利方面的全面的商业计划。

2、建立全面的有效工具、系统、才能和有效潜力以推动成长。

3、建立行动计划
4、行动（just do it）。