企业发展诊断与改进策略梳理实战方案

企业发展诊断与改进策略梳理实战方案
【前言】
据近年统计数据，我国中小企业2.5—3年、企业集团7—8年的平均寿命，欧美中小企业7年、企业集团40年的平均寿命，日本中小企业12年、大企业集团命58年平均寿命；可见，我国民营企业创业、发展、可持续长寿发展艰难，持续经营能力严重弱于欧美日市场经济发达国家！
欧美日本，企业专业服务行业和市场十分成熟，麦肯锡、埃森哲、波士顿等世界级老牌企业咨询专业服务公司，其营业额多年来都是我国最大的企业咨询公司100倍以上，且其专业技术研究开发能力、数据信息视野面能力、职业品牌能力，都足以为大量的创业企业和企业集团发展新业务项目提供专业指导，经专业设计和指导，其中小企业创业或企业集团发展新项目决策失败率和运营失败比率大幅降低，这就是我们看到欧美日本中小企业、企业集团寿命远远长于我国的重要原因之一。

从企业在市场经济中的发展土壤支持而言，我国企业发展所必要的专业服务行业散乱落后，知识快餐型、闯圈型、资质贩卖型的培训洗脑妖孽横行误导，社会对企业专业咨询顾问服务的认知异化、贱化，导致专业化和职业化的企业发展服务不能及时、可被信赖地支持到我国大量企业之“创业---生存---规模化---升级---派生---再循环可持续”发展过程。

2022年底，中国企业数量超过5200万户，但很多企业在创业期、生存挣扎期、规模化期、升级期、派生发展期，这些重要节点均没有进行过专业良好的发展诊断梳理和发展解决设计。

常见的是，我国很多企业，凭借领军人聪慧或行业模仿实施“逢山开山、遇水搭
桥”式的运营发展，缺乏定期或定战略节点的运营诊断梳理、再设计、再优化、再运营发展；相对欧美日本市场经济体系下企业发展相关专业服务的充分成熟和可信任，就必然导致我国企业发展起步设计带病、发展过程失败太多、总失败成本和投入巨高、最终企业的平均寿命却短很多。

因此，伴随企业生命发展周期关键节点，及时、专业地实施企业发展诊断梳理和发展设计优化，对企业成功创业、度过生存挣扎，保持并取得良好的发展质量、发展过程效率和效益、发展升级结果实现，都极为重要！
本文，从以下五个主要方面，介绍我们在企业专业服务实战中，如何进行企业发展诊断与改进策略梳理；可供企业主、企业运营决策者、企业高级经理人、企业发展咨询顾问人员、企业管理爱好者、政府主管企业发展的部门领导和专业人员实战参考！
✧【内容大纲】
一、企业发展诊断概述
二、企业发展诊断的实战价值
三、企业发展诊断的时机与外脑选择
四、我们的企业发展诊断实战操作方案介绍
五、我们的企业发展改进策略梳理实施实战操作方案介绍
✧第一部分：企业发展诊断概述
企业诊断学，是现代管理学体系的一个重要分支，是一门研究企业面临的问题、潜在机会、相关解决策略方案，以激发企业的潜力，促进业务的增长和发展的学科；类似于医
院医生通过一系列的观察、沟通挖掘、检测验证、对标分析、推论、集成、提炼，形成医疗诊断结论、找寻医疗解决机会和方案的过程。

企业诊断，根据其目的和内容可划分为企业全局性诊断和企业专题诊断两大类。

常见的企业全局性诊断，包括企业战略经营诊断、企业发展诊断、企业运营诊断、企业系统体制诊断、企业综合诊断等。

常见的企业专题诊断，包括企业治理诊断、企业文化诊断、组织管理诊断、集团管控诊断、人力资源管理诊断、流程管理诊断、财务管理诊断、信息化管理诊断，业务经营诊断、新业务新项目发展诊断，销售诊断、市场诊断、品牌诊断、资本运作诊断、技术开发诊断、制造管理诊断、交付运营诊断、供应链管理诊断、客户关系管理诊断等等。

企业发展诊断，是对企业发展设计与实施的全链，包括发展基础、发展模式、成功逻辑、发展驱动、发展要素匹配、发展路径、发展质量、发展过程与趋势、发展预期结果、发展循环与可持续发展等等发展因素、结构、驱动机制进行深入的调研分析和评估，挖掘找寻企业发展的瓶颈问题与主要矛盾、增量机会与增量空间，并梳理建立对应策略方案的过程。

因此，企业发展诊断，是一个复合型很高的专业过程，其核心并非是问题导向地开展问题查找或问题清单罗列，而是寻求企业发展增量机会、增量空间、瓶颈解决、主要矛盾解决；这是其区别于一般的企业诊断工作、具有特殊性高价值之所在！
第二部分：企业发展诊断的实战价值
实践中，我国大量中小企业、企业集团在以下典型发展阶段，都对企业发展诊断具有十分必要和重要的实战价值：
第一，设立阶段，开展企业发展诊断的实战价值
企业设立或筹划阶段，最重要最优先的事项就是做正确的创业抉择+必要的创业发展框架设计！不做必要的设立诊断、发展设计，就凭感性或自以为是去创业去搞新项目经营，必然会将发展诊断和设计的欠账后果带入未来经营；这如同房子别墅不勘察诊断地理环境地貌、不根据环境条件和自身能力进行设计，就直接施工建设一样，未来必将付出长期性的、多次修改的更大总投资和总成本，甚至还可能因为重大因素论证缺失招致彻底失败。

A、设立阶段，可以帮助股东进行创业经营项目的可行性、效益性、可持续性等进行
发展诊断，控制决策失败成本。

B、设立阶段，可以对创业经营项目的发展基础资源和能力、发展模式、成功逻辑、
发展驱动、发展要素匹配、发展路径设计等安排进行发展诊断，全链系统性地揭示风险和主要问题，帮助股东降低布局的沉没成本、促进更低风险的运作设计形成。

第二，创业生存阶段，开展企业发展诊断的实战价值
企业在创业生存阶段的战略主题，主要是释放企业业务发展潜力和执行力，先发展再讲究发展质量，在发展中动态解决问题。

我国很多中小企业或企业集团新业务、新项目，在创业生存阶段居然被按照成熟运营企业方案套用设计、被成熟期运营的组织管理思路和问题解决思路套用所羁绊纠结，最终结果必然出现因为资源能力匹配失衡而快速下马、资源能力支持断流而被饿死、或被施舍输血般惨淡度日。

A、创业生存阶段，可以定期对企业创业生存期的动态应对方案、操作、异常处理等
进行发展诊断，避免企业乱灵活而失却成功逻辑和路径、放大担忧而失却士气、相互埋怨找理由而失却系统分析找应对方法。

B、创业生存阶段，可以定期对企业创业生存期的资源能力类成功要素、成功逻辑、
发展模式、发展路径之间的协调匹配性进行发展诊断，避免企业某些要素模块过
度投放或过高建设造成有限资源能力高浪费、另一些模块要素又过度低配低投入
造成无力支撑发展的系列不利、各企业发展因子与成功逻辑之间过度失衡导致资
源能力枯竭而出现“壮志未酬身先死”。

C、创业生存阶段，可以定期对企业创业生存期的各种主要问题解决方案、业务突破
机会策略进行发展诊断，以帮助企业实现在发展的主旋律中动态解决与管理和资
源能力匹配相关问题、确保发展性的企业生产力良性突进，避免出现被不分主
次、缓急、完美主义、一股脑成堆问题纠缠羁绊而阻碍企业发展执行力运行。

第三，规模成长阶段，开展企业发展诊断的实战价值
企业度过了创业生存阶段，积累了一定的资源、能力、经验之后，必然追求规模化成长；业务成功裂变克隆放大、经营组织裂变克隆放大，是企业实现规模化成长最重要、最基础的两大逻辑公式，也是企业在这一时期的战略经营核心主题。

A、规模成长阶段，可以按年或定期对业务经营、组织管理、合作发展增量提升三大维度的发展空间，发展基础、发展模式、成功逻辑、发展驱动、发展要素匹配、发展路径、发展质量、发展过程与趋势、发展预期结果等等进行企业发展诊断，梳理和优化企业发展设计，促进企业规模化发展的以正确的方向、正确的方法、正确的要素匹配、正确的驱动机制，最大程度地确保企业发展质量、发展结果实现。

B、规模成长阶段，可以对企业集团化协同发展与管控体制，企业与资本上市融合发展，企业与产业与区域融合发展，企业与渠道商、供应链、平台商联盟发展等新型布局和战略机会措施等进行发展诊断、经营发展风险评估、设计优化或再造模式机制，确保企业规模化发展期能最大化运用发挥企业自身实力和价值、不迷失商业本质或产生异化发展。

第四，成熟发展阶段，开展企业发展诊断的实战价值
企业进入成熟发展阶段，核心主业业务规模在行业进入前列，资本、资源和能力积累都达到了行业前列高度，主业商业模式和盈利模式创新空间可能性不大，组织管理和全局运营水平也基本达到了行业先进，企业增长随着行业增长而呈现钝化震荡。

如何培育实施基于原有能力、资源、机制的新业务新项目新模式，采取相关多元战略实现派生发展、转折发展、升级发展，成为这一阶段企业集团之战略经营核心命题！
A、成熟发展阶段，可以对核心业务商业模式、盈利模式进行发展诊断，挖掘战略增量空间、增长逻辑、增长布局措施，帮助企业优化发展模式、成功逻辑、发展驱动、发展要素匹配、发展路径、发展质量、发展过程与趋势、发展预期结果、发展升级转折等相关安排和措施，确保核心业务稳步向上。

B、成熟发展阶段，可以通过对基于原有能力、资源、机制的新业务新项目新模式，实现派生发展、转折发展、升级发展的相关可能安排和操作等进行企业发展诊断和设计优化，确保方向抉择正确、方法选择贴合实际、操作过程受控、结果实现可预期。

综上，在新型战略设计经营思维和可持续发展理论下，企业发展轨迹包括设立、创业生存、规模成长、成熟发展阶段，派生发展、转折再生发展、升级发展阶段，新循环发展、可持续循环升级发展的长寿阶段，进而实现生生不息的可持续发展。

无论传统路径发展的，还是生生不息可持续发展路径的企业，在每一个重要发展节点都需要提前实施企业发展诊断梳理和再设计，才能以良好的姿态和设计进入下一阶段的企业发展历程。

第三部分：企业发展诊断的时机与外脑选择
企业发展诊断与改进策略梳理，应由企业第一决策人牵头项目化，在企业发展阶段的重要节点到来之前，有计划地实施进行；因为，这是关系到企业发展全局、承前启后的高
价值重要工作。

企业领军人自身能力强、意志坚决，企业高层团队专业能力和共识凝聚良好，则可由企业成立高级别项目组，选择性聘请外脑全程指导、梳理、献计献策。

企业领军人自身意志坚决，又要避免“只缘身在此山中”的角度、专业和视野尴尬，则可以组织内部项目组先行蕴量、提出框架设想和原则性要求，再与外脑机构进行策略、理念沟通，选择聘请专业咨询顾问团队进行委托式企业发展诊断与改进策略梳理。

进行企业发展诊断外脑选择时，应注意的原则：
1）、复合型专业能力优先原则
我国企业咨询顾问机构核心团队成员背景情形，有的历练于企业领域型职业经理人出身，善于模块化产品方案化可执行设计，缺乏全局操盘运筹经验，容易将局部问题放大并癌症化吓唬企业、进而推动自身擅长的模块化产品化咨询服务套路；有的则历练于大型咨询公司工具型咨询师出身，善于西医量表工具检测推论，缺乏全局价值链接归因经验，容易陷入拉大问题清单而主干矛盾不清、发展与问题解决二者权衡纠缠；有的又成就于讲师虚荣或复读机表演赚钱，善于将问题哲学化、虚化理念化、策略经书化、解决方案概念化，容易先入为主做判断、借用名人大师之可听却无用的思想概念做判断，进而让你陷入有醒脑感觉却无从下手的企业运作尴尬。

因此，企业发展诊断与改进策略梳理，适合聘请具有多领域复合型知识、经验、视野、方法，对企业全局战略体系、企业发展全链策略和方法有专门研究的咨询顾问专家，来领队实施。

2）、独立职业性优先原则
很多企业咨询顾问，自身缺乏专业精神，喜欢“看人说话、情商高举“，在企业发展诊断中发现问题或机会后，仅仅顺应客户方意思进行“择势汇报，大题小作，小题大做
“，最终导致企业瓶颈问题、一贯性问题、重大风险问题被掩盖或弱化，突破机会、增量方案、中高难度却高价值的方案被放弃。

因此，企业发展诊断与改进策略梳理，适合聘请坚守“理性权威”、“客户价值敬畏”、“职业敬畏”的独立职业咨询顾问，来专业牵头实施。

3)、合理商务条件委托原则
有些公司在寻求外脑进行企业发展诊断与改进策略梳理时，像采购实物产品做甲方一样的模式，自以为是地画个圈圈或定个框框，让价低者或仅仅领导关系者来做，忽视对专业化咨询顾问的职业尊重，故意将定金、验收结算等商务条件进行苛刻设置阻碍高端专业顾问公司参与兴趣。

这样条件下，必然导致“庸医低价做庸事”、“良医庸俗应付化”，企业可能得到的结果比不请外脑一样或更差。

企业发展诊断与改进策略梳理，是一项需要高水平专家来操作的高价值事项，它关系到企业未来或下一段生命历程的走法、甚至全部资源投入产出效益；因此，企业应当根据自身条件、厘清合理要求，谨慎认真地与外脑专家进行预约沟通，像病人去医院看专家一样守规挂号，坦诚沟通与尊重，要以企业自身价值最大化能实现来进行商务条件合理设置和做委托选择。

第四部分：我们的企业发展诊断实战操作方案介绍历经十多年为企业集团的专业咨询顾问服务实践，我们总结形成了下图所示的企业发展诊断实践操作框架方案：
一、企业发展历史基因和阶段诊断
企业发展诊断相关历史、状态、趋势、未来计划信息收集：在这一环节，我们会首先梳理企业业务内外部价值链、产业价值链、企业运作职能链，设计各种与企业发展诊断主题强相关的资料数据信息收集清单、量表、问卷，指导客户方设立或优化内部企业发展诊断与改进策略梳理项目组的运作，确保尽可能充分、必要地收集了解企业发展历史、状态、趋势、未来相关的主要信息和数据。

一个已经多年存在的企业，必然有其独特的成功地方，或暗合市场商业规律，有其自觉设计布局或不自觉形成的合乎市场竞争特性的因素；企业的领军人和企业本身都不可以
割断其历史基因的。

企业发展诊断，就是要通过企业发展历史梳理，找到其成功密码和主要失败因子，调研分析其资源、能力、机制的匹配演变，定位其所处的战略发展阶段、各主要业务经营、组织管理、对外合作体制发展所处阶段和水平。

在这期间，我们常用的方法包括：企业历史主要事件时间轴线分析，经营业务规模和质量指标趋势分析，主要业务领域和各职能管理领域量表诊断，企业全局运筹管理和各项职能管理能力水平关键因素矩阵分析，对标分析，归因关联分析，历史问题与改善机会清单归类法等等。

二、企业发展外部环境诊断
企业发展从来就不是孤立或独善其身就可以的，而是与外部环境条件息息相关，这个外部环境既包含宏观环境、竞争环境、相关利益者环境。

企业发展诊断的外部环境相关信息数据收集：主要基于企业核心业务所在行业历史演变趋势视野、企业强相关产业专业技术趋势视野、对标全球和全国一流标杆企业发展趋势视野、企业所处强相关周边行业匹配趋势视野，这四大趋势视野相关的信息数据；与企业强相关的PESTEL、SWOT、相关利益者诊断分析信息数据。

四大趋势视野发展诊断：我们会根据前述行业历史趋势视野、专业技术趋势视野、企业对标趋势视野、周边匹配趋势视野，进行综合矩阵诊断揭示，找出和识别企业发展主要问题、主要机会。

企业发展的外部宏观环境，我们一般采取PESTEL大环境分析诊断，主要内容包括企业经营和生存发展相关的政治政策因素(Political)、经济因素(Economic)、社会文化因素(Sociocultural)、技术因素（Technological）、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。

企业发展的竞争环境，我们一般采取SWOT和波特五力分析进行融合性诊断，前者包括企业发展面临的自身内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、外部竞争上的机会（Opportunities）和威胁（Threats）及结合可能性的分析诊断，后者包括潜在进入者的进入压力、替代品的替代压力、供应商议价压力、客户议价压力、同业竞争者的竞争压力。

企业发展的相关利益者环境，我们一般根据企业利益相关者理论结合企业战略与伦理设计，进行可持续发展的分析诊断。

我们一般划分为市场利益相关者和非市场利益相关者两类，前者主要包括股东、员工、债权人、供应商、零售商、消费者以及竞争者，后者主要包括政府部门、社会活动团体、媒体、一般公众、所在社区、支持企业的其他团体等。

有时候，因应企业需求，我们也根据充分简化、必要性和重要性原则，简化为“政策-产业-技术革命-竞争”四大外部维度，实施企业发展外部环境诊断操作！
三、企业发展状态和瓶颈诊断
基于前述企业发展外部环境诊断、企业发展历史基因和阶段诊断的结果呈现出来的主要问题和机会，我们即可对照企业发展结构、发展状态和结果，进行企业发展状态和瓶颈诊断分析。

企业发展状态诊断，我们关注的以下8种情形：
A、平衡稳步发展：一般表征是，企业营业收入增长率高于通货膨胀率，企业能够支
付管理费用、财务费用、流动资金需求并有盈余用于企业发展投资，企业资金结
构合理且财务费用不超过一定标准。

B、过快发展：一般表征是，营业额增长很快，而存货和应收账款也相应增长，且后
两项增长比营业额快，企业运营资金需求增加，但企业没有足够的资金来源来满
足资金需求的增长，从而引起企业可能现金支付困难而举债补充。

C、失控发展：一般表征是，市场需求增长很快，企业预期增长将持续，因而企业通
过借款来支持这种增长，营运资金为负。

一旦市场需求减少，因生产能力已经扩大，固定费用支出增加，企业却发生销售困难，资金结构极不合理且难以转变，造成发展失控。

D、负债发展：一般表征是，企业盈利很低，却决定大量举债投资，营运资金为正，
营运资金需求也大量增加，但企业利润增长缓慢。

这是不平衡的冒险发展，企业自我发展能力很低，却有大量借款。

E、周期性发展：一般表征是，企业发展随行业或宏观经济周期的变化而变化，如冶
金行业，企业在经济扩张时期发展很快，盈利较好，在需求不足时期，盈利下降，发展缓慢。

这种企业的投资应以长期发展趋势来定，避免因企业固定费用增加而陷入困境。

F、低速发展：一般表征是，企业盈利率较低，没有新增生产能力，也没有新产品进
入市场，企业投资已经收回，流动资产和流动负债均没有增长。

这些企业对竞争很敏感，企业的投资与发展难有保障。

G、慢速发展：一般表征是，企业主动投资减少，企业营业额增长放慢，但企业流动
资产仍有增长。

可能是企业产品竞争能力降低，也可能是企业盈利率降低，难以再投资。

有一些企业往往在此时靠增加对外投资来解决。

H、多主业多态发展：一般表征是，企业集团下属多个主业或多元产业经营实体，分
别处于上述一种或几种发展状态，企业集团全局而言，需要设计、研究控制发展状态组合以实现全局最大利益和持续性。

实践中，我们根据企业规模和发展水平，对企业内部发展结构，一般酌情简化采用企
业发展自驱系统诊断，主要包括资源能力匹配、经营领军力量、战略愿力、模式结构科学、成功运营体制五大维度进行主线挖掘和诊断分析。

对中小企业发展状态，我们可能简化关注企业发展战略体系布局状态，包括定位战略、发展路径战略、产品战略、市场营销战略、创新与研发战略、组织人力资源战略、财务战略等；简化关注一般化企业发展驱动职能运作状态，包括战略规划计划、组织运营、人力资源、销售与市场、研发与创新、财务资本、供应与交付等；采用企业发展设计复盘法，或者直接采用自创的关键评价指标库进行企业发展状态诊断评价和分析。

对上市企业或大型企业集团的发展状态和瓶颈，我们采用企业发展设计复盘法，国内知名老牌咨询公司和君创业实践中首创的“五维五标矩阵”或“五维十度诊断”或“四坐标法”进行对标定性诊断评价和分析。

在企业发展状态充分诊断、分析、揭示的基础上，建立发展导向的风险分析关联图或主要问题障碍关联图，通过交叉关联分析和重要性分析，从而找出企业发展瓶颈，并做出企业发展瓶颈诊断和分析评估。

四、企业发展设计结构化诊断
企业发展设计，在企业中有多种体现，常常散见于企业集团的各种战略或策略表述文件、中短期发展规划、年度计划预算、专项实施方案、制度措施文件等等形式文件中，企业顶级决策团队和运营团队思考语言中；客观而言，正是企业发展设计呈现散碎状态，导致了企业发展的各种矛盾和问题频发，合力难成，发展效率低下，发展失败成本和沉没投入巨大。

企业发展设计结构化诊断，本来就是假定企业存在系列化的发展设计，通过专业顾问的诊断分析提供改善建议；现实却是，很少企业会有一套完整的、叫做企业发展设计系列。