医院员工培训体系现状研究

医院员工培训体系现状研究
【摘要】本文运用问卷调查法、访谈法了解青岛市某专科医院员工培训的现状，发现其存在未对新录用人员进行岗前培训、培训观念落后、培训结构不合理、缺乏有效的评估手段、培训内容缺乏创新、激励机制单一、医院员工总体的培训满意度较低等问题，提出医院需要重建医院员工培训体系。

【关键词】医院员工培训需求培训体系
一、医院简介
医院始建于1952年，是青岛市二级甲等医院，是一所非营利性质的肿瘤专科医院。

医院建筑面积7500平方米，编制床位140张，开放病床152张。

医院年均住院人数4000余人次，病床使用率94.4%，周转率12.2次。

医院已逐渐形成肿瘤特色治疗品牌，治疗技术得到明显提高，从手术、化疗、放疗、微创、姑息、介入到生物治疗、中西医结合治疗，规范系统。

现年均收治的患者97%是肿瘤患者，为中国抗癌协会肿瘤多中心研究基地之一。

二、医院人员结构情况
1、人员结构
医院拥有职工199人，包括管理人员，医疗、护理、药械、医技等专业技术人员，后勤服务人员等，表1为全院职工构成一览表。

2、专业技术职务结构
医院现有高级专业技术人员16人，中级专业技术人员46人，初级专业技术人员118人。

医生、护理人员、医技人员职称结构分别如表2、表3、表4所示。

管理类人员中，高级专业技术人员1名，中级专业技术人员4名，初级专业技术人员3名。

3、学历结构
目前医院员工中，在读博士1人，硕士研究生学历19人，大学本科学历47人，大学专科学历72人，中专及以下学历71人。

三、医院员工现有培训机制调查与分析
1、调查问卷设计与发放
为了更好地了解医院现有的培训机制现状，笔者结合2013年医院开展培训情况，设计了调查问卷，从多方面对员工目前的培训情况进行统计分析。

调查问卷共计发放50份，范围包括手术临床科室、非手术临床科室、医技科室、社区、职能部门，收回有效问卷48份。

按照科室划分：非手术临床科室发放15份，占31.25%；手术临床科室9份，占18.75%；医技科室12份，占25.00%；社区卫生服务中心6份，占12.50%；职能部门6份，占12.50%。

按照岗位划分：医疗岗位16份，占33.33%；护理岗位13份，占27.08%；医技岗位9份，占18.75%；一般管理5份，占10.42%；中层管理5份，占10.42%。

按照学历划分：大专以下学历1人，占2.08%；大专学历14人，占29.17%；本科学历23人，占47.92%；本科以上学历10人，占20.83%。

按照职称划分：初级（含见习）28人，占58.33%；中级职称15人，占31.25%；副高职称4人，占8.33%；正高职称1人，占2.08%。

按照工作年限划分：5年以下6份，占12.50%；5—10年（含5年）18份，占37.50%；10—15年（含10年）14份，占29.17%；15年以上（含15年）10份，占20.83%。

从样本总体情况来看，样本涵盖医院所有科室不同层面的员工，数据可以从多层面多角度充分反映医院培训机制现状，为查找问题、确定相应对策提供较为充实有力的基础性数据。

2、调查结果统计分析
（1）医院对培训工作的重视程度。

通过数据统计，选择“非常重视”的5人，占样本总数的10.42%；选择“重视”的11人，占样本总数的22.92%；选择“一般“的23人，占样本总数的47.92%；选择“不重视“的7人，占样本总数的14.58%；选择”非常不重视”的2人，占样本总数的4.17%。

图1显示，只有33.34%的人对医院的培训工作给与了认可，而66.17%的员工对于医院现有的培训工作表示不满，说明了目前医院的培训工作存在较大的问题。

从分析中可以看出，医院对于培训的重视程度不够，这也就不利于更深入地开展人力资源的培训与开发。

（2）所在岗位得到的培训机会。

图2显示，选择“非常多”的3人，占6.25%；选择“多”的4人，占8.33%；选择“一般”的26人，占54.17%；选择“偶尔”的7人，占14.58%；选择“没有”的8人，占16.67%。

很明显，有超过85.42%的调查者对于自己目前得到的培训机会表示不很满意，而认为“偶尔”、“没有”得到培训机会的员工超过了30%。

选择“偶尔”、“没有”的员工分配情况为：手术临床科室4人，占总样本的57.14%，医技科室3人，占总样本的42.86%；从岗位情况而言，护理岗位4人，占总样本的57.14%，医生、医技、一般管理岗位各1人，各占14.29%；从职称分布情况来看，都为中级以下职称，初级（含见习）5人，占样本的71.43%，中级职称2人，占样本的28.57%；从工作年限来看，集中在工作5—10年者，占样本的57.14%。

由此可见，医院的生力军中青年医务人员对目前的培训现状不
满，认为缺乏培训机会。

（3）对参加培训的需求迫切程度。

图3显示，选择“非常迫切”的8人，占16.67%；选择”比较迫切”的9人，占18.75%；选择“有需求但不紧迫“的29人，占60.42%，选择“可有可无”的1人，占2.08%，选择“没有需求”的1人，占2.08%。

有超过35%的员工对培训表现出迫切的需求，均为工龄在10年以下的青年职工，说明了他们需要良好的学习机制和学习氛围；而60.42%的人选择了“有需求但不紧迫”，说明了目前的培训体系的不完善，让部分员工产生了学习上的惰性，不利于医院人力资源水平的进一步提高，需要引起医院的重视；而另一方面也说明，医院目前的培训不能满足员工的需求。

（4）医院是否建立了清晰的培训体系。

调查中有37.5%的员工不能感知医院有清晰的培训体系，有45.83%的员工选择了“说不准”这一项，说明医院目前的培训体系并没有真正发挥作用。

（5）参加培训情况分析。

结合上一年度的培训情况，发现有超过66%的员工参加了医院组织的培训，多集中在医护人员，参加过1—2次培训的占总样本的41.67%，参加过3—5次培训的占总样本的29.17%，说明医院能定期组织医护人员的相关业务培训。

没有参加过培训的员工占33%，主要集中于职能部门，从事一般管理工作，说明医院并没有针对职能部门的管理人员组织相关业务培训。

（6）培训形式分析。

调查结果表明，在培训形式的选择上，大部分员工选择了具有医疗行业显著特点的外出学术活动、专家讲座、进修，详见图4。

（7）培训内容分析。

在培训内容的调查上，针对医院的具体情况和医疗行业的特点，设置了6个选项，为多选题，调查结果详见图5。

调查结果表明，医院员工对于培训内容要求较为全面，涵盖了专业、基本技能、管理沟通技能等多方面。

（8）培训师选择分析。

在培训师的选择方面，选择“本院专家教授”的占20.83%，选择“医学院校的知名学者教授”的占62.50%，选择“从事相关专业的医师或专家”的占91.67%。

可见，医院内的培训师质量并未获得员工的认可，而内部培训师的质量很大程度上会影响医院整体的培训质量，所以提高医院自身专家培训师的质量十分必要。

（9）对于培训效果影响的最大因素。

在这个问题的调查中，有68.75%的人选择了“领导的重视程度”，68.75%人选择“培训内容的实用性”，45.83%的人选择了“培训方式和手段”，35.42%的人选择了“培训讲师的授课水平”。

由此可见，组织培训首先必须得到领导的重视，注重实用性，其次要注意培训的方式和手段，还要注意培训师的水平，这对今后的培训活动的安排是一个重要的指导。

（10）对于培训效果的评估分析。

在对于评估手段的选择上，选择“对参与培训的员工满意程度进行调查”、“利用笔试、口试或操作测试对培训效果进行评估”、“利用培训前后的行为和态度改善进行评估”三个选项的比例分别是58.33%、
50.00%、47.92%，这三种方法是最被认可的评估方法。

（11）培训对工作影响作用分析。

在这一问题上，20.83%的员工选择了“影响非常大”，77.08%的员工选择“有一定的帮助”，证明了培训的重要性。

（12）对医院目前培训工作的满意度。

选择“非常满意”只有6.25%，25.00%的员工比较满意，认为医院目前培训工作较为一般的员工占47.92%，有12.50%的员工对医院培训工作不太满意，对培训工作非常不满意的占到8.33%。

这说明医院的培训工作并没有得到员工的认可，需要引起重视并加以完善。

四、医院现有培训体系存在的问题及原因分析
1、培训观念落后
从问卷分析能够看出，医院并没有将培训与医院的长远发展战略有机结合，培训的支持力度和参与程度都不大。

医院尚未形成关于培训的总体战略思路，这就导致了培训活动的单一、孤立，尚未形成一个完整体系。

员工培训力度较低，根据调查，有超过85.42%的调查者对于自己目前得到的培训机会表示不很满意，而认为“偶尔”、“没有”得到培训机会的员工超过了30%。

这说明培训数量、培训时间、以及培训质量都需进一步强化。

医院对于在职职工重使用、轻培养，对新进员工的学历要求高，只希望能够立刻使用，而忽视了对于在职职工的培训。

由于员工外出培训均列入科室成本核算，导致员工要获得外出进修的机会难于上青天，而管理科室的职员参加培训的机会更是少之又少。

由此带来的恶性循环就是员工对培训的重视程度越来越低，产生学习上的惰性，没有将培训与自我发展和医院发展联系起来，以临床工作繁忙无时间参加培训为理由，导致培训往往到场率很低。

在这种情况下，要发挥培训的作用，进而促进医院发展，提高医院核心竞争力，就很难做到。

2、培训管理结构不合理
通过运用问卷调查法、访谈法，对医院的培训体系进行研究，发现目前医院并没有形成一个规范、系统的培训体系。

问卷显示，调查中有37.5%的员工不能感知医院有清晰的培训体系，有45.83%的员工选择了“说不准”这一项，医院培训并没有制度化、标准化，也没有由专门的部门负责。

人事科、医务科、护理部都承担着医院培训的功能，但都没有很好地贯彻和实施，培训缺乏统一的规划和计划，而且这些部门都承担着其他的工作职能，对于培训的重视程度不够；由于部门之间缺乏协调沟通，常常导致重复培训，或者应该开展的培训并没有部门去开展，有时还会出现相互推诿的现象，使培训效果大打折扣。

3、缺乏培训需求分析和培训评估
没有在开展培训之前分析培训需求，在进行内部培训时缺乏针对性，导致培训的出席率不高；外部培训机会较少，且与医院目前工作需要、发展方向脱节，缺乏对其关键岗位员工新知识新技能的培训，导致培训效果较差。

医院开展培训以来，从未进行过专门的培训评估和培训反馈，也从未意识到培训是需要完成后续的评估和反馈工作的。

偶尔会针对培训的课程所教授的知识组织笔试，但考试成绩仅仅用作参与培训的登记及归档，并不对成绩做出分析，这导致培训没有形成转移效果，医院员工主动参与培训的积极性不高，多数情况下，组织开展培训、员工参与培训沦为一种形式，没有起到应有的效果。

4、培训内容与方式缺乏创新
在培训内容的选择上，缺乏针对性，大多数是专业通识的培训，过于注重理论知识，对实践工作重视程度不够，没有针对不同类别的专业技术人员开发不同层次、内容的培训；培训方式单一，多采用讲授法，缺乏与实际操作的结合，难以调动员工参与的积极性。

5、未开展培训师的甄选与培养
目前，医院培训并没有“培训师”的概念，培训者由院内人员（相当于内训师）和外部专家教授（类似于外训师）担任。

对内训师的选择上并没有形成制度规范，往往以职称、年资、职务作为甄选的标准，但有些人并不适合担任教学培训任务。

同时，这部分人还承担其他专业技术工作，有的还担任科室领导职务，无论是精力上还是时间上都很难保证培训质量，而且医院选拔内训师并不开展甄选，其培训效果必然大打折扣。

对于外训师的选择上，多是根据其单位、职称职务、学术头衔等决定是否邀请其来医院授课，多数外训师对医院情况并不了解，或过多强调理论，或讲授并不适合医院的高新理论，培训缺乏针对性，效果欠佳。

6、培训激励机制单一
医院培训仅和职称晋升相挂钩，激励作用不明显。

医疗行业的在职教育开展已经长达数十年，但目前仍未走出“参加培训仅是为了晋升高一级职称”的误区，医务人员缺乏自觉参加培训的主动性和驱动力，没有真正发挥培训与其他人力资源的衔接作用，没有将培训与招聘、绩效考核、激励、职业生涯规划等环节有效结合，无法真正做到全员培训和终身教育。

【参考文献】
[1] 徐芳：培训与开发理论及技术[M].复旦大学出版社，2005.
[2] 佟宇宁：S医院培训体系再设计研究[D].大连理工大学，2007.。