新旧集团理念的转变

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新旧集团理念的转变
集团不同于一般的单体公司，要做好一个集团，在许多方面要进行转变。

首先
是集团的经营理念要发生巨大的变化，集团通常有七个方面的常犯、但是不应该犯
的认知错误，实际上是旧集团理念。

子公司干得好了以后，给集团更多的分红，集团就是在赚钱了。

甚至社会上很多集
团企业到目前还认为，把子公司管好，是母公司赚钱的一切的一切。

但实际上，对
于任何集团而言，除了通过管理子公司挣钱之外，它事实上还可以通过组织协同效
应来获利。

也就是说，必须考虑在整个集团的各个子公司之间，如何进行资源分享，
如何进行相互帮助，如何完成打群架。

如果子公司之间不能形成非常好的协同效应
来获利，可以说母公司的存在是没有价值的。

对于协同效应，也许有些人不以为然，认为集团无论怎么操作，不都是为了从子公司里获利？但是一定要意识到，而且要
做到，从子公司里分回来一块钱的红利，其中必须至少有一毛钱，乃至于有三毛或
五毛，其实是集团层面母公司通过千手观音效应，通过从当地国资委，从地方政府、
司战略的加总：每个子公司要做到什么程度，要开发哪些产品，未来五年怎么发展，最后母公司把各个子公司的战略合并在一起，形成一个战略合并报表，号称整个集
团的”十二五”规划就出来了。

但深入来看，真正意义上而言，集团的战略应该是
个顶层设计，整个集团要决定往哪里去，做哪些产业板块，增长方式是什么，集团
把整体战略做完，而子公司无权自己做战略，其必须基于集团的战略来做战略。

打个比方，集团相当于是个剧本，而各子公司就是个角色。

所以必须看到，在中国做一个大集团是很吃力很困难的，因为子公司太聪明，全中国有一个地方特别适合做超大型集团，那就是山东，山东的下属近乎于“笨”，但是山东的集团经济做得非常好。

反过来看其它一些地区，宁做鸡头的文化融入到地区以后，该地要成就一个
必须要配备齐全，能力和权利也必须要配备到位，使总部做到能把对子公司该管的事管深，管透，管细。

凡是该管的事情都必须管到位，而不应该一味地考虑总部应该是多少人。

现在有一个误导，认为总部人数应该小于50人，应该小于30人。

甚至以前有家城投集团，它下面有一个控股公司，该公司骄傲地宣称，我们总部只有
3个人，董事长，监事会主席，董秘，听了之后让人非常无语，这难道是要创造基尼斯世界纪录吗？很虚妄很粗暴地比总部人精简到多少，而该干的活却干不深，干不透，干不好，这就有些舍本逐末了。

说实话，总部50人、100人、150人、200人有什么根本性差异呢？有很多企业说自己发展不好，但又不知道原因在哪里。

华彩以前有一个非常知名的客户叫做德隆集团，大家都知道，后来垮掉了，原因非常复
人。

的高度上，那也必须至少要站在全省、站在地方的高度上，否则这个企业要想真正发展起来，那将是非常困难的。

譬如华彩还有一个客户叫做浙江能源，这家公司给人留下的最深刻的印象是，它不是局限于要为浙江服务就把所有电厂修在浙江，它反而是冲到新疆、内蒙等西部地区，大量地拿矿，拿资源，表面上是围绕着浙江的
发展，建设与浙江发展相适应的能源结构，但实际上是打着这个旗号冲向全中国，经营这个时代，经营全中国。

所以如果一个集团的总部没有一个较大的格局，乃至最后做成了看守内阁，只是进行股权管理，那么这家集团的存在意义就非常值得怀疑了。

就像现在要求把央企集团这层拆掉，直接由国资委在集团下属公司整体上市以后对其进行持有，而“废除”中间这层投控集团。

为什么要拆掉央企集团这一层。