新旧集团理念的转变
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新旧集团理念的转变
集团不同于一般的单体公司,要做好一个集团,在许多方面要进行转变。
首先
是集团的经营理念要发生巨大的变化,集团通常有七个方面的常犯、但是不应该犯
的认知错误,实际上是旧集团理念。
子公司干得好了以后,给集团更多的分红,集团就是在赚钱了。
甚至社会上很多集
团企业到目前还认为,把子公司管好,是母公司赚钱的一切的一切。
但实际上,对
于任何集团而言,除了通过管理子公司挣钱之外,它事实上还可以通过组织协同效
应来获利。
也就是说,必须考虑在整个集团的各个子公司之间,如何进行资源分享,
如何进行相互帮助,如何完成打群架。
如果子公司之间不能形成非常好的协同效应
来获利,可以说母公司的存在是没有价值的。
对于协同效应,也许有些人不以为然,认为集团无论怎么操作,不都是为了从子公司里获利?但是一定要意识到,而且要
做到,从子公司里分回来一块钱的红利,其中必须至少有一毛钱,乃至于有三毛或
五毛,其实是集团层面母公司通过千手观音效应,通过从当地国资委,从地方政府、
司战略的加总:每个子公司要做到什么程度,要开发哪些产品,未来五年怎么发展,最后母公司把各个子公司的战略合并在一起,形成一个战略合并报表,号称整个集
团的”十二五”规划就出来了。
但深入来看,真正意义上而言,集团的战略应该是
个顶层设计,整个集团要决定往哪里去,做哪些产业板块,增长方式是什么,集团
把整体战略做完,而子公司无权自己做战略,其必须基于集团的战略来做战略。
打个比方,集团相当于是个剧本,而各子公司就是个角色。
所以必须看到,在中国做一个大集团是很吃力很困难的,因为子公司太聪明,全中国有一个地方特别适合做超大型集团,那就是山东,山东的下属近乎于“笨”,但是山东的集团经济做得非常好。
反过来看其它一些地区,宁做鸡头的文化融入到地区以后,该地要成就一个
必须要配备齐全,能力和权利也必须要配备到位,使总部做到能把对子公司该管的事管深,管透,管细。
凡是该管的事情都必须管到位,而不应该一味地考虑总部应该是多少人。
现在有一个误导,认为总部人数应该小于50人,应该小于30人。
甚至以前有家城投集团,它下面有一个控股公司,该公司骄傲地宣称,我们总部只有
3个人,董事长,监事会主席,董秘,听了之后让人非常无语,这难道是要创造基尼斯世界纪录吗?很虚妄很粗暴地比总部人精简到多少,而该干的活却干不深,干不透,干不好,这就有些舍本逐末了。
说实话,总部50人、100人、150人、200人有什么根本性差异呢?有很多企业说自己发展不好,但又不知道原因在哪里。
华彩以前有一个非常知名的客户叫做德隆集团,大家都知道,后来垮掉了,原因非常复
人。
的高度上,那也必须至少要站在全省、站在地方的高度上,否则这个企业要想真正发展起来,那将是非常困难的。
譬如华彩还有一个客户叫做浙江能源,这家公司给人留下的最深刻的印象是,它不是局限于要为浙江服务就把所有电厂修在浙江,它反而是冲到新疆、内蒙等西部地区,大量地拿矿,拿资源,表面上是围绕着浙江的
发展,建设与浙江发展相适应的能源结构,但实际上是打着这个旗号冲向全中国,经营这个时代,经营全中国。
所以如果一个集团的总部没有一个较大的格局,乃至最后做成了看守内阁,只是进行股权管理,那么这家集团的存在意义就非常值得怀疑了。
就像现在要求把央企集团这层拆掉,直接由国资委在集团下属公司整体上市以后对其进行持有,而“废除”中间这层投控集团。
为什么要拆掉央企集团这一层。