运营管理第十章ppt
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(电信运营管理课件)第10章电信业务流程再造
电信企业实施 BPR的意义
10.2 电信运营企业实施BPR的动因 —— 电信企业实施BPR的必要性
电信企业实施BPR的必要性
电信企业外部环境变化
企业改革的客观需求
电信市场和服务的快速反应的要求
10.2 电信运营企业实施BPR的动因 ——电信企业实施BPR的意义
• 电信企业实施BPR的意义
1.提高电信企业 的运营效率
2.增强电信企业 的核心竞争力
3.使客户成为 企业的核心
4.提高企业的 运营管理水平
第10章 电信业务流程再造
10.3 成功实施BPR的方法
BPR实施 的阶段方
法
BPR实 施的原
则
电信企业成功
实施BPR的保 障
10.3 成功实施BPR的方法——BPR实施的原则
• 为保障业务流程再造的成功实施，需要遵循以下基本原则
第三篇 电信业务管理
第9章 电信业务设计 第10章 电信业务流程再造 第11章 电信业务支撑系统 第12章 电信业务供应链管理 第13章 虚拟电信运营商的经营与管理
第14章 电信全业务经营
第10章 电信业务流程再造
在竞争激烈的市场环境下，电信运营企业不仅要靠规模取胜，更重要是 靠速度和质量赢得市场，这在很大程度上依赖机制和流程的科学和合理。 本章主要讲述业务流程再造的概念、以及电信企业成功实施业务流程再 造的方法。
以流程为中 心的原则
顾客导向的 原则
团队管理的 原则
10.3 成功实施BPR的方法—— BPR实施的阶段方法
否 再造计划
否
否
否
否
战略决策
可行 是
诊断分析
可行 是
BPR设计
可行 是
BPR实施
10.2 电信运营企业实施BPR的动因 —— 电信企业实施BPR的必要性
电信企业实施BPR的必要性
电信企业外部环境变化
企业改革的客观需求
电信市场和服务的快速反应的要求
10.2 电信运营企业实施BPR的动因 ——电信企业实施BPR的意义
• 电信企业实施BPR的意义
1.提高电信企业 的运营效率
2.增强电信企业 的核心竞争力
3.使客户成为 企业的核心
4.提高企业的 运营管理水平
第10章 电信业务流程再造
10.3 成功实施BPR的方法
BPR实施 的阶段方
法
BPR实 施的原
则
电信企业成功
实施BPR的保 障
10.3 成功实施BPR的方法——BPR实施的原则
• 为保障业务流程再造的成功实施，需要遵循以下基本原则
第三篇 电信业务管理
第9章 电信业务设计 第10章 电信业务流程再造 第11章 电信业务支撑系统 第12章 电信业务供应链管理 第13章 虚拟电信运营商的经营与管理
第14章 电信全业务经营
第10章 电信业务流程再造
在竞争激烈的市场环境下，电信运营企业不仅要靠规模取胜，更重要是 靠速度和质量赢得市场，这在很大程度上依赖机制和流程的科学和合理。 本章主要讲述业务流程再造的概念、以及电信企业成功实施业务流程再 造的方法。
以流程为中 心的原则
顾客导向的 原则
团队管理的 原则
10.3 成功实施BPR的方法—— BPR实施的阶段方法
否 再造计划
否
否
否
否
战略决策
可行 是
诊断分析
可行 是
BPR设计
可行 是
BPR实施
《运营管理课件PPT》
讨论项目管理在运营管理中的运用，包括项目规划、执行和监控。
运营管理中的风险管理
解释如何识别、评估和应对运营管理中的风险，以保证组织的可持续发展。
运营管理中的创新和变革管理
探讨运营管理中的创新和变革管理，包括新技术应用、流程改进和组织文化 转型。
Hale Waihona Puke 运营管理中的生产管理解释生产管理的关键要素和流程，包括生产计划、设备维护和生产效率改进。
运营管理中的人力资源管理
探讨人力资源管理在运营管理中的作用，包括员工招聘、培训和绩效管理。
运营管理中的信息技术支持
介绍信息技术如何支持运营管理，包括企业资源计划（ERP）系统和数据分析工具。
运营管理中的项目管理
详细介绍运营管理的主要职责和任务，例如生产管理、质量管理、供应链管理和人力资源管理。
运营管理的基本流程
描述运营管理的基本流程，包括规划、组织、实施和控制。
运营管理的三个层面：战略、 战术和操作
解释运营管理的不同层次，从战略规划到操作执行，展示它们如何相互关联 和支持。
运营管理的关键绩效指标
列举和解释运营管理中常用的关键绩效指标，如生产效率、工时利用率和客户满意度。
《运营管理课件PPT》
运营管理是一门关键的管理学科，旨在有效地组织和协调组织的资源和活动， 以实现业务目标和战略。
运营管理概述
了解运营管理的定义、范围、历史和导入的基本概念，以及它在组织中的重 要性。
运营管理的重要性
深入探讨运营管理对于提高组织效率、优化资源利用、提供优质产品和服务 的重要性。
运营管理的主要职责和任务
运营管理中的成本控制
探讨运营管理中的成本控制策略和技术，包括成本核算、成本削减和成本效 益分析。
运营管理中的风险管理
解释如何识别、评估和应对运营管理中的风险，以保证组织的可持续发展。
运营管理中的创新和变革管理
探讨运营管理中的创新和变革管理，包括新技术应用、流程改进和组织文化 转型。
Hale Waihona Puke 运营管理中的生产管理解释生产管理的关键要素和流程，包括生产计划、设备维护和生产效率改进。
运营管理中的人力资源管理
探讨人力资源管理在运营管理中的作用，包括员工招聘、培训和绩效管理。
运营管理中的信息技术支持
介绍信息技术如何支持运营管理，包括企业资源计划（ERP）系统和数据分析工具。
运营管理中的项目管理
详细介绍运营管理的主要职责和任务，例如生产管理、质量管理、供应链管理和人力资源管理。
运营管理的基本流程
描述运营管理的基本流程，包括规划、组织、实施和控制。
运营管理的三个层面：战略、 战术和操作
解释运营管理的不同层次，从战略规划到操作执行，展示它们如何相互关联 和支持。
运营管理的关键绩效指标
列举和解释运营管理中常用的关键绩效指标，如生产效率、工时利用率和客户满意度。
《运营管理课件PPT》
运营管理是一门关键的管理学科，旨在有效地组织和协调组织的资源和活动， 以实现业务目标和战略。
运营管理概述
了解运营管理的定义、范围、历史和导入的基本概念，以及它在组织中的重 要性。
运营管理的重要性
深入探讨运营管理对于提高组织效率、优化资源利用、提供优质产品和服务 的重要性。
运营管理的主要职责和任务
运营管理中的成本控制
探讨运营管理中的成本控制策略和技术，包括成本核算、成本削减和成本效 益分析。
运营管理(MRP系统)
❖ 百叶窗需求计划
项目
周
12
3
4
次
5
6
7
8
总需要量
100
150
百叶窗 预计到货量
（LT=1） 现有库存数
按需订货 净需要量
100
150
计划发出订货量
100
150
运营管理
❖ 木制板条需求计划
项目
周
1
2
3
4
次
5
6
7
8
总需要量
100
150
百叶窗
（LT=1） 按需订货
预计到货量 现有库存数
净需要量
100
150
总需要量
1
2
框架 （LT=2） 按需订货
预计到货量 现有库存数
净需要量
运营管理
计划发出订货量 200
周
3
4
5
100
100
100
周
3
4
5
200
200 300
次
6
7
8
150
150
150
次
6
7
8
300
300
MRP的输出
百叶窗物料需求计划 MRP
自制件木制板条的生产计划
•开始生产时间：第2周、第6周 •需求数量：分别为330件、600件
第十章 物料需求计划与企业资源计划
运营管理
第二节 MRP系统
产品主生产计划
库存状 态文件
MRP
产品物 料清单
外购件需求计划
自制件投入出 产计划
运营管理
例：
生产木制百叶窗的某厂商收到两份百叶窗订单： （1）分别要求第四周交货100个，第八周交货150个。 （2）每个百叶窗包括4个木制板条部分和2个框架。 （3）木制部分由工厂自制，制作过程耗时1周。框架需
项目
周
12
3
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次
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总需要量
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150
百叶窗 预计到货量
（LT=1） 现有库存数
按需订货 净需要量
100
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计划发出订货量
100
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运营管理
❖ 木制板条需求计划
项目
周
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总需要量
100
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百叶窗
（LT=1） 按需订货
预计到货量 现有库存数
净需要量
100
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总需要量
1
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框架 （LT=2） 按需订货
预计到货量 现有库存数
净需要量
运营管理
计划发出订货量 200
周
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次
6
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次
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MRP的输出
百叶窗物料需求计划 MRP
自制件木制板条的生产计划
•开始生产时间：第2周、第6周 •需求数量：分别为330件、600件
第十章 物料需求计划与企业资源计划
运营管理
第二节 MRP系统
产品主生产计划
库存状 态文件
MRP
产品物 料清单
外购件需求计划
自制件投入出 产计划
运营管理
例：
生产木制百叶窗的某厂商收到两份百叶窗订单： （1）分别要求第四周交货100个，第八周交货150个。 （2）每个百叶窗包括4个木制板条部分和2个框架。 （3）木制部分由工厂自制，制作过程耗时1周。框架需
服务运营管理第十章服务员工管理ppt课件
4
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
工作环境中正出现的趋势
（1）员工队伍多样性
–今天的员工队伍较之以前更具多样性特点。 –双职工家庭几乎为生活的必需 –更多的妇女加入到就业大军 –跨文化管理
5
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
服务利润链
2
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
• 企业必须持续地向相关利益人提供价值才能维持
生存和发展，这些相关利益人包括：股东、员工、 供应商、顾客及社区。 员工获得合理薪酬、满意度高、对企业忠诚—— 高效提供高质量的产品和服务——服务价值达到 或超越顾客需求——顾客满意、持续购买、顾客 忠诚——企业销售收入、利润增长——股东满意、 持续或追加投资——选择更优质供应商并保持良 好关系、设备更新、环境改善、社区满意、服务 质量进一步提高——顾客更满意、更忠诚——股 东利益最大化——员工收入福利进一步改善、服 务能力进一步增强------如此良性循环
前而不是聘用后就能够轻易辨别出那些与企业 文化相左的人。
17
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
案例：麦肯锡的“校友录”
员工离职只增加成本吗？一些世界著名公 司的做法非常值得借鉴。麦肯锡公司将员 工离职视为“毕业离校”，把离职员工统 一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中 有很多人成为CEO、高级管理人员、教授 和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友们为 麦肯锡的发展做出了非常大的贡献，很多 “毕业”于麦肯锡的“校友”在成为CEO 后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾 问。
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
工作环境中正出现的趋势
（1）员工队伍多样性
–今天的员工队伍较之以前更具多样性特点。 –双职工家庭几乎为生活的必需 –更多的妇女加入到就业大军 –跨文化管理
5
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
服务利润链
2
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
• 企业必须持续地向相关利益人提供价值才能维持
生存和发展，这些相关利益人包括：股东、员工、 供应商、顾客及社区。 员工获得合理薪酬、满意度高、对企业忠诚—— 高效提供高质量的产品和服务——服务价值达到 或超越顾客需求——顾客满意、持续购买、顾客 忠诚——企业销售收入、利润增长——股东满意、 持续或追加投资——选择更优质供应商并保持良 好关系、设备更新、环境改善、社区满意、服务 质量进一步提高——顾客更满意、更忠诚——股 东利益最大化——员工收入福利进一步改善、服 务能力进一步增强------如此良性循环
前而不是聘用后就能够轻易辨别出那些与企业 文化相左的人。
17
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
案例：麦肯锡的“校友录”
员工离职只增加成本吗？一些世界著名公 司的做法非常值得借鉴。麦肯锡公司将员 工离职视为“毕业离校”，把离职员工统 一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中 有很多人成为CEO、高级管理人员、教授 和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友们为 麦肯锡的发展做出了非常大的贡献，很多 “毕业”于麦肯锡的“校友”在成为CEO 后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾 问。
运营管理 第6版课件ppt_第10章
-15-
低位码：
已分配量：
5
6
1000 2000
500 3000
1500 1900 3000
7 1500 1500
1 0 7 1500
800 1300 2000
2 0 7
1500
8 1500
8 800
8 1500
MRP的输出
➢ 主报告
✓包括期量标准的计划订单入库 ✓经由管理层授权的包括期量标准的计划订单下达 ✓经由管理层授权的物料需求计划变更
可行？
N
计 划
层
Y
MRP
CRP
采购
可行？
N
Y
执
车间作业
行
层
成本会计
业绩评价
运营管理
-26-
第10章 从MRP到ERP
10.1 MRP概述 10.2 MRP的处理逻辑 10.3 能力需求计划 10.4 从MRP到ERP 10.5 ERP
运营管理-27-源自10.5 ERPERP：通过数据库技术、图形用户界面、 第四代查询语言、客户/服务器结构、网 络通讯、可移植的开放系统等信息技术， 对企业的物流、人流、资金流、信息流 实施高效、统一管理，从而实现企业经 济效益最大化的集成管理方案。
B1 400
0
500
3000
变形金刚手摇铅笔刀MPS（单位：个）
1
2
3
4
5
6
1500 1500
1500 1500
1500 1500
1500 1500 1500
夹具MRP
提前期： 1 经济批量： 1000
低位码： 已分配量：
1
2
3
4
运营管理原理-PPT
二、制造性生产系统分类
3、离散性生产系统分类 划分生产系统类型的方法
· 工序数目法 ① 估算m值适用于分析现行生产系统中的工作地的生产类型 ②计算kB则用于设计新生产系统时判断所分析工作属于哪一类生产类
型，所需设备数量多少。
第一篇、绪论 第一章、基本概念
第二节 运营系统分类
二、制造性生产系统分类
3、离散性生产系统分类 · 工序数目法
改变形态与性能，最后形成产品的生产。
备货型生产——指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产
2、
品系列进行的生产。
订货型生产——指按用户订单进行的生产。
第一篇、绪论 第一章、基本概念
第二节 运营系统分类
流程式生产与加工装配式生产的比较
第一篇、绪论 第一章、基本概念
第二节 运营系统分类
MTO与MTS的区别
① 工作地的概念 工作地是人们运用机器和工具对物料进行加工制作或为顾客服
务的场所。 ②工作地专业化程度的概念
工作地专业化程度是指工人从事同样的操作的重复程度，它可 以通过工作地所执行的工序数（m）或工序大量系数（kB）来表示。
第一篇、绪论 第一章、基本概念
第二节 运营系统分类
二、制造性生产系统分类
3、离散性生产系统分类
划分生产系统类型的方法
③ 工作地专业化程度的确定方法
工作地数目（ m ）法
工序大量系数（ kB ）法
kB=1／m
大量系数kB是指某一工作地加工某一工件的单件工时与该工
件出产节拍的比值。也可以理解为加工某一种工件所需的设备数
量。
第一篇、绪论 第一章、基本概念
第二节 运营系统分类
有机整体。
运营管理原理
大家有疑问的，可以询问和交流
3、离散性生产系统分类 划分生产系统类型的方法
· 工序数目法 ① 估算m值适用于分析现行生产系统中的工作地的生产类型 ②计算kB则用于设计新生产系统时判断所分析工作属于哪一类生产类
型，所需设备数量多少。
第一篇、绪论 第一章、基本概念
第二节 运营系统分类
二、制造性生产系统分类
3、离散性生产系统分类 · 工序数目法
改变形态与性能，最后形成产品的生产。
备货型生产——指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产
2、
品系列进行的生产。
订货型生产——指按用户订单进行的生产。
第一篇、绪论 第一章、基本概念
第二节 运营系统分类
流程式生产与加工装配式生产的比较
第一篇、绪论 第一章、基本概念
第二节 运营系统分类
MTO与MTS的区别
① 工作地的概念 工作地是人们运用机器和工具对物料进行加工制作或为顾客服
务的场所。 ②工作地专业化程度的概念
工作地专业化程度是指工人从事同样的操作的重复程度，它可 以通过工作地所执行的工序数（m）或工序大量系数（kB）来表示。
第一篇、绪论 第一章、基本概念
第二节 运营系统分类
二、制造性生产系统分类
3、离散性生产系统分类
划分生产系统类型的方法
③ 工作地专业化程度的确定方法
工作地数目（ m ）法
工序大量系数（ kB ）法
kB=1／m
大量系数kB是指某一工作地加工某一工件的单件工时与该工
件出产节拍的比值。也可以理解为加工某一种工件所需的设备数
量。
第一篇、绪论 第一章、基本概念
第二节 运营系统分类
有机整体。
运营管理原理
大家有疑问的，可以询问和交流
第十章-营运资本管理
营运资本是企业对流动资产的投资，包括现金、有价证券、应收账项、存货等。其特点主要有流动性强、投资回收期短、资金来源灵活等。营运资本规模需控制，要考虑偿债风险、收益需要和成本约束。营运资本周转具有运动性、物质性、补偿性和增殖性。融资策略分为保守型、激进型和稳健型。现金管理方面，现金具有普遍可接受性和最强流动性，持有动机包括交易、预防、投机等，现金成本包括持有成本பைடு நூலகம்管理成本和短缺成本，日常管理需加速账款收回。这些内容为资本运营形考任务1～4提供了全面的答案，涵盖了营运资本和现金管理的核心概念和实践策略。
运营管理方案ppt课件
• 通过运营监控管理,明确企业对于各级管理者的期望,加强 上下级之间的相互理解和信任,促使上级关注下级的工作行 为和工作业绩,从而促进各级管理者成长；
• 通过运营监控管理,为企业整体人力资源开发指明方向,为 企业实施薪酬、福利、晋升、培训等激励政策提供依据,从 而全面促进企业人力资源管理的提升
3
运营监控管理体系是紧紧围绕企业的战略目标,确保各级管理者及其部门绩 效与企业总体目标协调一致,使企业每一分力量都用在最终目标的实现上
不能主动发现现有的和潜在的问题，但当其他人提出问题时能够作 出相应的反应，无法发现解决问题的途径，需要在别人的指导下解 决问题；
无法意识到现有的和潜在的问题，不会主动寻找信息，不具备解决 问题的能力。
9
3、人际关系能力
定义：在与其他人沟通或合作时,所表现出的表达、说服、协调、配合等能力.
等级 5级 4级 3级 2级 1级
在上级的建议下能够承担额外工作，偶尔能够主动承担额外工作；
被动地工作，不会主动地付出额外的努力，也不会主动地对工作进 行改善；
被动地工作，不会付出额外的努力。
13
7、合作意愿性〔奉献〕
定义：在工作中,对于需要与其他人进行沟通和协同工作时所表现的态度.
等级 5级 4级 3级 2级 1级
描述
主动寻求与别人的沟通和合作，并愿意将此作为完成工作的主要方 法和手段，不以回报为目标；
运营监控管理体系整体设计原则
提升运营监控管理在企业的重要性,强化运营监控管理与各层级的关系, 同时整合运营监控管理的重要流程与机制,使企业目标能上下协调一致, 拥有足够的资源实现企业目标
建立全面平衡的过程指标,对于各部门在工作过程中的"过程性"指标,如 内部营运,客户满意,学习与成长等各指标也必须做明确的定义与规范来 确保企业平衡地发展,而能持续地创造企业最大的附加价值
• 通过运营监控管理,为企业整体人力资源开发指明方向,为 企业实施薪酬、福利、晋升、培训等激励政策提供依据,从 而全面促进企业人力资源管理的提升
3
运营监控管理体系是紧紧围绕企业的战略目标,确保各级管理者及其部门绩 效与企业总体目标协调一致,使企业每一分力量都用在最终目标的实现上
不能主动发现现有的和潜在的问题，但当其他人提出问题时能够作 出相应的反应，无法发现解决问题的途径，需要在别人的指导下解 决问题；
无法意识到现有的和潜在的问题，不会主动寻找信息，不具备解决 问题的能力。
9
3、人际关系能力
定义：在与其他人沟通或合作时,所表现出的表达、说服、协调、配合等能力.
等级 5级 4级 3级 2级 1级
在上级的建议下能够承担额外工作，偶尔能够主动承担额外工作；
被动地工作，不会主动地付出额外的努力，也不会主动地对工作进 行改善；
被动地工作，不会付出额外的努力。
13
7、合作意愿性〔奉献〕
定义：在工作中,对于需要与其他人进行沟通和协同工作时所表现的态度.
等级 5级 4级 3级 2级 1级
描述
主动寻求与别人的沟通和合作，并愿意将此作为完成工作的主要方 法和手段，不以回报为目标；
运营监控管理体系整体设计原则
提升运营监控管理在企业的重要性,强化运营监控管理与各层级的关系, 同时整合运营监控管理的重要流程与机制,使企业目标能上下协调一致, 拥有足够的资源实现企业目标
建立全面平衡的过程指标,对于各部门在工作过程中的"过程性"指标,如 内部营运,客户满意,学习与成长等各指标也必须做明确的定义与规范来 确保企业平衡地发展,而能持续地创造企业最大的附加价值
运营管理ppt课件
105
$5
$25000
100
1989 1990 1991
$1.50
1989 1990 1991
$24000
1989 1990 1991
生产率=产出/投入
主要研究内容
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
产品开发与流程管理
质量管理
运营能力规划 选址规划 设施布置
第一章 绪论 2-17 第二章 运营战略 18-51 第三章 运营系统的选址和合理布置 第五章 库存管理 96-132 第六章 MRP和ERP 133-157 第七章 准时制生产 158-198 饭局ERP 199-220
52-95
运营管理绪论
肖敏 博士、副教授
上海海事大学经济管理学院 minxiao@ 13917518450
你怀着激动的心情，取出了你双11在移动终端上订购的心仪已久的 运动水壶。在回来的路上，你陷入了沉思：“这把水壶是如何从工厂 一步步送过来的？我下单的信息都传递到了哪里？货款从我的手机钱 包中支出后是如何进行分配的？……”
讨论问题
1、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的规划与设计问 题？
2、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的运行与控制问 题？
Order Qualifiers and Winners
• 订单资格要素（ Order Qualifier ）:
是指企业的产品达到了符合用户要求的基准功 能，这是企业产品参与竞争的资格筛选标准，取 得了这一资格，企业才可以进入市场或在其中生 存。
• 订单赢得要素（ Order Winner）
是指企业提供的产品或服务在完成用户所要求 的基准功能之上区别于其他的企业，具有更强的 优势特性。这些赢得订单的资格根据不同的情况 而变化，可以是价格、质量或交货期等。
运营管理第10章 排队分析与仿真
n!
10-10
队列中的顾客到达（见第14版P211，图10-5）
10-11
顾客到达的其他特征
到达方式 到达的规模 耐心程度
望而却步 中途离队
10-12
排队系统（见第14版P213）
队长
无限长队列 限制队长的能力
队列数 排队规则: 是指队列中决 定顾客接受服务次序的 一个或一系列优先法则。
10-20
例 10.1: 解答（见第14版P217）
10-21
例 10.1: 不超过3辆车（见第14版P217）
10-22
例10.1:95%的服务水平（见第14版P218）
10-23
例10.2: 设备选择
Robot 公司在全美国的特许经营把加油和汽车冲洗业务合 并在一起的设备业务。公司对加满油的车辆提供免费冲洗， 对于不加油只冲洗的费用0.5美元。以往的经验表明：加 油并洗车的顾客数和单独洗车的顾客数大致相等。平均加 一次油可盈利0.7美元，洗一次车的成本是0.1美元，公司 每天营业14小时。 三款设备可以选择：
10-53
仿真软件的理想特性
7. 8. 9. 10. 11.
有物流能力。 有输出标准统计如周期、利用率和等待时间。 允许各种数据分析方法的输入和输出数据。 具有动画功能来显示图形产品流经系统。 允许交互式调试。
10-54
仿真的优点
1. 2.
往往会导致更好地了解实际系统。 在实际系统中有几年的经验可以被压缩为几秒或几分 钟。 模拟不中断正在进行的实际系统的活动。 仿真是远远超过一般的数学模型。 仿真可以作为一种游戏用作训练经验。
10-26
例10.3: 服务人数决策
在格伦玛柯汽车销售公司的售后服务部门，机械修理师要为 汽车修理或服务而准备零件，这种需求以表单的形式递交到 零件部柜台，由柜台职员填表，由此时机械维修师处于等待 状态。机械维修师的到达是随机的（符合泊松分布）到达率 是40人/小时，职员填表的速度是20份/小时，且处理时间 服从指数分布。如果售后部的职员工资是30美元/小时，机 械维修师的工资是60美元/小时，请决定该柜台职员的最佳 数量（由于到达率很大，所以假设顾客源是无限的)。
10-10
队列中的顾客到达（见第14版P211，图10-5）
10-11
顾客到达的其他特征
到达方式 到达的规模 耐心程度
望而却步 中途离队
10-12
排队系统（见第14版P213）
队长
无限长队列 限制队长的能力
队列数 排队规则: 是指队列中决 定顾客接受服务次序的 一个或一系列优先法则。
10-20
例 10.1: 解答（见第14版P217）
10-21
例 10.1: 不超过3辆车（见第14版P217）
10-22
例10.1:95%的服务水平（见第14版P218）
10-23
例10.2: 设备选择
Robot 公司在全美国的特许经营把加油和汽车冲洗业务合 并在一起的设备业务。公司对加满油的车辆提供免费冲洗， 对于不加油只冲洗的费用0.5美元。以往的经验表明：加 油并洗车的顾客数和单独洗车的顾客数大致相等。平均加 一次油可盈利0.7美元，洗一次车的成本是0.1美元，公司 每天营业14小时。 三款设备可以选择：
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仿真软件的理想特性
7. 8. 9. 10. 11.
有物流能力。 有输出标准统计如周期、利用率和等待时间。 允许各种数据分析方法的输入和输出数据。 具有动画功能来显示图形产品流经系统。 允许交互式调试。
10-54
仿真的优点
1. 2.
往往会导致更好地了解实际系统。 在实际系统中有几年的经验可以被压缩为几秒或几分 钟。 模拟不中断正在进行的实际系统的活动。 仿真是远远超过一般的数学模型。 仿真可以作为一种游戏用作训练经验。
10-26
例10.3: 服务人数决策
在格伦玛柯汽车销售公司的售后服务部门，机械修理师要为 汽车修理或服务而准备零件，这种需求以表单的形式递交到 零件部柜台，由柜台职员填表，由此时机械维修师处于等待 状态。机械维修师的到达是随机的（符合泊松分布）到达率 是40人/小时，职员填表的速度是20份/小时，且处理时间 服从指数分布。如果售后部的职员工资是30美元/小时，机 械维修师的工资是60美元/小时，请决定该柜台职员的最佳 数量（由于到达率很大，所以假设顾客源是无限的)。