国际企业组织结构形式
中企外企的基本组织架构
中企外企的基本组织架构全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：企业的组织架构是指企业内部各部门之间的组织关系和层级结构。
在市场经济的背景下，中国企业往往分为中企和外企两大类，它们在组织结构上有着一些不同之处。
下面就让我们来详细了解一下中企和外企的基本组织架构。
中企的基本组织架构通常包括以下几个部门：董事会、总经理办公会、人力资源部、市场部、财务部、生产部和技术部等。
董事会是企业的最高决策机构，负责制定企业的发展战略和政策。
总经理办公会则是负责具体执行董事会决策的机构，总经理为企业的最高行政负责人，直接管理企业的日常运作。
人力资源部负责企业的员工招聘、培训、绩效考核和福利管理等；市场部负责企业的市场开发、营销策略和销售业务；财务部负责企业的财务管理和资金监管；生产部负责企业的生产制造和品质管理；技术部负责企业的技术研发和创新，提升企业的竞争力。
而外企的组织架构也具有相似的部门设置，但在一些细节上有一些差异。
外企的总部通常设在总部所在国家，同时在中国设有分公司或者办事处。
外企的总部往往具有更高的决策权和资源控制权，分公司或者办事处则负责执行总部的策略和政策。
外企的组织架构中常常设有跨国管理团队，负责协调总部和分公司之间的沟通和协作，确保各地业务的顺利进行。
外企的组织架构中还常常设有跨文化团队，负责处理不同国家、不同文化之间的沟通和协调，避免文化冲突对企业运营造成负面影响。
外企在组织架构上更注重多元化和国际化的管理理念，力求适应全球化经济发展的趋势，提升企业的竞争力和适应能力。
中企和外企在组织架构上存在一些差异，但都是为了更好地管理企业，实现企业的战略目标和发展规划。
企业应当根据自身的实际情况和战略定位，合理设计和调整组织架构，提升管理效率和运营效益，实现持续稳定的发展。
【2006字】第二篇示例：企业的组织架构是指企业内部各部门之间的层次结构、职责分工和人员组织关系，是企业管理体系的重要组成部分。
在市场经济条件下，企业的组织架构会根据企业的规模、性质和经营模式等因素而有所不同。
《国际商务》第7章 国际企业组织
评价性尺度。
建立全面而非单一的评价性指标，也需兼顾财务性指标和非财 务性指标。
流程
流程是组织内部进行决策和工作的方式，是一系列环节 和步骤的先后贯穿。
比如战略制定流程、资源分配流程、新产品创意评估流程、客 户咨询与投诉流程、改进产品质量流程、员工业绩考核流程等。
公司的核心竞争力和技术经验通常都体现在流程中，高 效率且有效果的流程可以降低价值创造成本，增加产品 的额外价值。
当企业选择部门划分所依据的维度时，应该考虑到潜在 规模经济和范围经济的实现。
垂直差异化：配置权威
配置权威，也称控制（control），分为集权和分权。
集权 把决策权集中在高层管理者手中叫作集权。
分权
把决策权下放给低层管理者叫作分权。
垂直差异化：配置权威
集权的4条理由
第一，集权有助于协调。 第二，集权能保证决策与组织目标相一致。若把决策权分配给
组织结构
大型企业通常需要按照复杂的层级结构（hierarchy）来 组织，这意味着企业的结构中包含多个子单位以及子单 位中的多个层次。进而产生三个相关问题
部门划分（departmentalization） 配置权威（authority） 协调各子单位的活动
正式结构包含以上的两个方面： 第一，水平差异化（horizontal differentiation），即部门划分；
这恰恰与不同全球战略的协调需求差异所对应。
企业的基本结构
U型结构 M型结构 矩阵结构 网络结构 杂合、混合结构
基本结构：U型结构
U型结构，即单一职能结构（ unitary functional structure ）是 纵向一体化、有多个职能部门、生产单一产品典型结构。
国际分部结构
国际分部结构企业的国际组织架构通常是国内组织架构的延伸，并随着企业内外部环境及经营战略的改变而发生变化。
企业开始接触国际市场时、通常通过设立出口部门或在东道国设立子公司的形式来管理和支持企业的国际经营活动。
当国际企业的海外业务上升到一定的比重后，这种形式已不能满足企业的发展.因此，企业把所有的国际活动集中在一个国际分部进行。
以职能为组织基础的企业和以产品为组织基础的企业尤其如此。
国际分部结构对于中等规模、经营的产品和国家地区有限的公司来说，是一种较为有效率的组织结构.但是这种组织结构形式存在着国内与国外经营之间潜在的冲突与协调问题。
首先，当产品的数量超过了国际分部的能力，例如在销售方面，国际分部人员难以掌握全面的产品线及其在世界范围的销售。
或者企业在不同国家的经营地区增加时，国际分部难以进行多地区管理或进行地区性调整。
这都会使得总公司无法了解当地需要并进行相应的战略调整。
此外，国际分部将设在全球的公司与母国的产品分部相分离，这些分部难以将整个世界市场视为一个整体市场，从而不利于企业利用世界范围产品或实施区位优势的国际战略。
3.世界地区结构与世界产品结构由于国际分部组织结构的潜在问题，大多数继续扩展国际化的企业都会采用世界地区结构或世界产品结构这两种组织形式。
有国内产品分布的公司往往乐于采用世界产品结构;而产品多样化程度低且国内组织结构以职能为基础的公司则乐于采用世界地区结构。
世界地区结构主要是从顾客需求的相似性和单一产品的效率考虑。
整个世界分为若干个区域，每一区域可以是一个国家(如果该市场足够大)或一组国家。
每一区域往往都小而全，并在很大程度上是独立自治的实体，有一套自己的价值创造活动(如自己的生产、营销、研究开发、人力资源和财务职能).经营领导权和与影响价值创造活动有关的战略决策权通常都下放到各个地区。
总部则掌握公司总的战略方向和财务控制权。
世界地区结构有助于促进地区调试。
由于决策权下放了，因此每一区域都能针对当地情况提供特定的产品，制定相应的营销策略和业务战略。
世界企业组织架构完整版
世界企业组织架构 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】1.沃尔玛（Wal-Mart Stores）美国涉及领域：沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健、美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。
组织架构：来源于网页沃尔玛超市员工培训教案2.（）荷兰设计领域：荷兰皇家壳牌石油公司是一家国际能源和化工集团，总部位于荷兰海牙。
壳牌的战略是为了巩固壳牌作为油气行业领导者的地位，以提供有竞争性的股东回报，同时以负责任的方式，帮助满足世界的能源需求。
壳牌上游业务的发展重点是勘探新的石油和天然气资源，开发大型项目，以技术和经验为资源拥有者带来价值。
在下游业务，壳牌的重点是通过运营现有资产和在增长型市场进行选择性投资，实现持续的现金流。
壳牌拥有五大核心业务，包括勘探和生产、天然气及电力、煤气化、化工和可再生能源。
壳牌在全球140多个国家和地区拥有分公司或业务。
它是国际上主要的石油、和石油化工的，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有，而且是石油化工、公路运输燃料(约5万个加油站遍布全球)、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。
同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的、和经营方面拥有丰富的经验。
壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿，1110亿，是全球最大的10家公司之一。
它在全球任何地方都把健康、安全和环保标准及遵守集团的放在首要地位，并注重当地员工的和发展。
组织架构：来源于百度百科名片荷兰皇家壳牌石油公司简介壳牌的公司结构十分独特：世界各地的分公司是由总部设在荷兰的荷兰皇家石油公司和总部设在英国的壳牌运输和贸易公司共同管理的，其中荷兰皇家控股六成，英国的壳牌控股四成。
国际企业管理名词解释（一）B5纸
国际企业管理名词解释（一）1国际经济一体化: 1A.国际企业2所有权优势3大陆法系（成文法）4本国化5国际战略联盟6国际营销组合7国际分销渠道8交钥匙工程9工作丰富化：10全球性矩阵组织结构：11转移定价12国际企业文化13世界市场14经济全球化15企业经营国际化16国际企业:17国际化经营18全球战略19内部化优势：19A内部化19B内部转移价格20区位优势：21自然环境：22经济环境23政治法律环境24技术环境25社会文化环境：26英美法系：（又称普通法）27许可证贸易：28分包：29并购：30对外直接投资31绿地投资32特许经营：33研究开发战略联盟34制造生产战略联盟35“大企业病”36核心产品37形式产品38延伸产品39产品线：40产品项目41技术许可证42独家使用权43排他使用权44普通使用权45转售权46交叉使用权47回馈转让权48工作审议会49国际事业部结构50文化融合51国际化经营52全球性混合型组织结构53母女结构54全球性区域型组织结构55全球性职能型组织结构56“价值链”理论57“多元中心型”58全球性网络组织59净额结算60国际避税61国际逃税62外汇风险63交易风险64经营（济）风险65折算风险66远期外汇交易67货币互换68外汇期权69外汇调期交易70心态：71跨文化沟通72文化冲突73本国中心战略74国际技术转移75兼并76收购77内部化78内部转移价格79不强调性规避80人力资本81市场失效也叫市场失灵，82国际双重征税83避税地84产品组合85草根式进入 86商品出口：87间接出口 88.贸易公司89国际贸易 90出口管理公司91合作出口 92直接出口93国外经销商 94国外代理商95专卖代理商 96非专卖代理商97对销贸易 98补偿贸易99转手贸易100契约方式进入101许可经营102管理合同103国际BO T方式：104对外直接投资105独资经营106合资经营107区域经济一体化108自由贸易区：109关税同盟110共同市场1国际经济一体化:是指世界各国在社会生产的各个领域内都实现了国际化。
国际物流与货运代理-国际货代企业的组织结构和岗位要求
6
二、某货代企业组织结构分析
7
二、某货代企业组织结构分析
海运部
提供集船东和货 代为一体的一条龙服 务办理进出口货物的 订舱、配载、制单、 代客报关、集港运输, 提单签发等，同时专 营从国外进口货物的 订舱、各种散装、集 装箱货的港口接货、 代客报关、报验并通 过国内铁路、航空、 沿海、内河、公路运 输和联运至国内最终 目的地等业务，以及 代办集装箱的拆箱、 分拨、转运和进口货 物的储存业务。
小贴士：直线职能型综合了直线型和职能型的优点。
4
一、企业组织结构类型
矩阵型
特点：由纵横两套管理系统，纵向的职能管理系统和为完成某项任务而组成的横向项 目系统。
优点：加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到 发挥，能培养各种人才。
缺点：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理和职能经理势必争取有限 资源或因权力不平产生矛盾，增加协调成本。
13
三、国际货代公司主要岗位设置
（二）操作 2. 岗位要求： 3 4 熟练使用各种办公软件。
2
语言表达能力强，头脑灵活，认 真严谨，服务意识强，有责任心。
了解国际贸易流程及相关单证的制作。
英语听说读写熟练。
14
三、国际货代公司主要岗位设置 （三）单证
1. 岗位职责：
（1）发进舱通知书，与仓库联络及对货。 （2）与仓库联络及对货，联络客户出货事宜。
5
一、企业组织结构类型
事业部型
特点：集中决策，高层授权，分散经营。
优点：总公司领导可以集中精力考虑全局问题；事业部独立核算，发挥经营管理的积 极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间的比较和竞争， 有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调；事业部经理要从事业部 整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。 缺点：公司与事业部的职能机构重叠，管理人员浪费；各事业部只考虑自身的利益， 影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
国企
名词解释：1.国际企业：是指从事涉及国际范围内的产品、技术、劳务、信息、资金等经营活动的企业。
2.企业核心能力：是一个组织中的积累性学识，是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力，可提供进入广阔多样市场的潜能，是长期利润的源泉。
3.战略联盟：是两个或两个以上的独立企业为了实现一定的战略目的而进行的企业资源整合活动的一种长期合作安排。
4.外汇管制：东道国政府对所有贸易和非贸易外汇收入和支出进行控制，此情况经常发生在东道国出现国际收支赤字或外汇短缺的时候。
5.国际企业文化：是指受民族文化、社区文化等文化系统以及政治、经济、法律、教育、自然地理等诸多因素影响，在国际企业经营过程中呈现出的员工群体的心理水平状态与管理行为习惯的总和。
企业文化：指在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经营变革的实践中逐渐形成的共同思维、作风、价值观念和行为准则。
6.许可证贸易：出口企业在指定的时间、区域内将其工业产权（专利、专门技术、工艺、注册商标等）的使用权有偿转让给外国法人的贸易方式。
7.密集型分销：在同一分销层次上，对中间商的数量和地理区域不加限制，目的是尽可能多地使用中间商，以扩大产品的销售额、市场占有率和品牌效应。
选择型分销：在同一分销层次上，对中间商的数量和地理区域加以严格限制，目的是选择有长期合作可能的素质较佳的中间商，以便双方建立稳定良好的合作关系。
8.营业推广：除了人员推销、广告和公共关系手段以外，企业在国际目标市场上，为了刺激需求，扩大销售而采取的能迅速产生激励作用的促销措施。
9.外在薪酬：员工从生产劳动和职务之外所获得的货币性和非货币性报酬，包括工资、奖金福利、住房、有薪假期等。
内在薪酬：员工从生产劳动和职务过程本身所获得的利益。
如有兴趣的工作、挑战性与责任感、个人成长、参与决策、工作环境等。
10.技术转移：是指拥有技术的一方通过某种方式把一项技术让渡给另一方的活动。
11.国际企业战略管理：就是在全球竞争分析的基础上，确立国际企业的战略模式、战略目标与经营方向，进行战略规划，并组织实施与控制的全过程。
世界企业组织架构完整版
世界企业组织架构完整版世界企业组织架构HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】1.沃尔玛（Wal-Mart Stores）美国涉及领域：沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的挑选范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场举行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
沃尔玛的要紧商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健、美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。
组织架构：来源于网页沃尔玛超市职员培训教案2.（）荷兰设计领域：荷兰皇家壳牌石油公司是一家国际能源和化工集团，总部位于荷兰海牙。
壳牌的战略是为了巩固壳牌作为油气行业领导者的地位，以提供有竞争性的股东回报，并且以负责任的方式，帮助满脚世界的能源需求。
壳牌上游业务的进展重点是勘探新的石油和天然气资源，开辟大型项目，以技术和经验为资源拥有者带来价值。
在下游业务，壳牌的重点是经过运营现有资产和在增长型市场举行挑选性投资，实现持续的现金流。
壳牌拥有五大核心业务，包括勘探和生产、天然气及电力、煤气化、化工和可再生能源。
壳牌在全球140多个国家和地区拥有分公司或业务。
它是国际上要紧的石油、和石油化工的，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有，而且是石油化工、公路运输燃料(约5万个加油站遍布全球)、润滑油、航空燃料及液化石油气的要紧销售商。
并且它依然液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的、和经营方面拥有丰富的经验。
壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿，1110亿，是全球最大的10家公司之一。
它在全球任何地点都把健康、安全和环保标准及遵守集团的放在首要地位，并注重当地职员的和进展。
组织架构：来源于百度百科名片荷兰皇家壳牌石油公司简介壳牌的公司结构十分独特：世界各地的分公司是由总部设在荷兰的荷兰皇家石油公司和总部设在英国的壳牌运输和贸易公司共同治理的，其中荷兰皇家控股六成，英国的壳牌控股四成。
国际企业战略及组织架构
6
国际企业战略
提供的产品实现差异化。 Clear vision公司的战略。 通过全球性扩张盈利 1、通过其独特的技能或核心能力获取更
大的利润； 2、把特定的创造价值的活动分散到那些
35
A产品系列分部
总部 B产品系列分部
C产品系列分部
采购部
制造部
市场部
事业部组织结构
财务部
36
国际企业组织架构
C、国际业务部 当公司扩张到国外后，它们通常把所有
的国际活动集中在一个国际分部。国际 分支机构则按照地理来组织。 国内与国外经营间潜在的冲突与协调问 题。国外子公司的负责人在组织中的发 言权没有国内职能部门负责人或产品部 门负责人多。国内国外经营缺乏协调。
多国 跨国
根据地区调适的要求 提供改制的产品和特 定的营销
利用经验曲线效应、 利用区位经济 提供改制产品和特定营销 收到全球学习效应
不能实现区位经济 不能利用经验曲线效应 不能向国外市场转移 独特能力
因组织问题而难以组织 实施。
26
国际企业组织架构
公司的战略决定了什么是与之相适应的 组织结构。
管理和指挥全球化经营的组织结构和内 部控制机制。
国际企业组织架构
水平决策权分配：同一管理层次如何进 行决策权分配和划分。
职能、业务类型或地理区域为基础。 A、国内公司结构 许多公司没有正规的结构；待它们成长后，
管理上的要求越来越多，以至于一个人 无法处理。建立起职能管理组织。决策 权集中，单一产品。
33
高级管理层
采购部
制造部
市场部
财务部
对跨国公司组织结构的介绍
网络化
随着信息技术的发展，跨国公司 的组织结构逐渐向网络化演变， 各部门、子公司之间的联系更加
紧密。
灵活性
为了应对快速变化的市场环境， 跨国公司的组织结构更加灵活，
能够快速调整资源和战略。
无边界组织
打破传统组织结构的边界，实现 跨部门、跨职能、跨地域的合作，
提高组织的效率和创新能力。
04
跨国公司组织结构的挑战与对策
03
跨国公司组织结构的演变
跨国公司组织结构演变的原因
经济全球化
随着全球化的加速，跨国公司需要适 应不同国家和地区的文化、法规和市 场需求，这导致了组织结构的演变。
技术进步
市场竞争
为了在激烈的市场竞争中获得优势， 跨国公司需要优化资源配置、提高运 营效率和灵活性，这也促使了组织结 构的变革。
信息技术的快速发展使得跨国公司能 够更有效地协调和管理全球业务，推 动了组织结构的调整。
跨国公司组织结构的挑战
文化差异
信息传递
跨国公司面临来自不同国家和地区的员工 ，他们有着不同的文化背景和工作习惯， 这给组织管理带来了挑战。
由于跨国公司的规模庞大和地域分散，信 息传递的效率和准确性成为一大挑战，可 能导致决策延迟或误判。
资源整合
法律合规
跨国公司需要整合不同国家和地区的资源 ，包括人力、物力和财力，以实现整体效 益最大化，这需要强大的资源整合能力。
跨国公司的特点
跨国公司具有全球化的经营视野 和战略目标，通过在多个国家开 展业务来获取更大的市场份额和
竞争优势。
跨国公司通常拥有雄厚的资金和 技术实力，能够进行大规模的投 资和研发，并具有较强的创新能
力。
跨国公司通常采用现代化的管理 手段和信息技术，以提高运营效
国际企业战略及组织架构
区域 1 产品分部A
区域 2
产品分部B
产品分部C
区域 3
43
国际企业组织架构
44
国际企业组织架构
45
国际企业组织架构
46
直接联系 联络员角色 团队 矩阵结构
正式的整合机制
47
国际企业组织架构
48
国际企业组织架构
49
国际企业组织架构
50
四种国际经营战略的依赖性、业绩模糊性和控制成本
战略 多国 国际 全球 跨国
15
四种基本战略
高 全球战略
成 本 压 力 低
国际战略
低
地区调适压力
跨国战略
多国战略 高
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国际企业战略
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国际企业战略
18
国际企业战略
19
国际企业战略
20
国际企业战略
21
国际企业战略
22
国际企业战略
23
国际企业战略
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战略
优点
缺点
全球 利用经验曲线效应 利用区位经济
缺乏地区调适
实施。
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国际企业组织架构
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国际企业组织架构
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国际企业组织架构
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国际企业组织架构
29
国际企业组织架构
30
国际企业组织架构
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国际企业组织架构
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高级管理层
采购部
制造部
市场部
财务部
采购单位
工厂
销售分支机构 会计部
典型的职能机构
33
国际企业组织架构
34
A产品系列分部
总部 B产品系列分部
国际 向国外市场转移独特 的能力
国际企业组织架构
组织效率原则
高效运营
01
通过优化组织结构和流程，降低企业运营成本，提高运营效率。
协同合作
02
强化部门间的协同合作，打破部门壁垒，实现资源共享和优势
互补。
信息畅通
03
建立高效的信息沟通机制，确保企业内部信息的及时、准确传
递。
灵活性原则
适应市场变化
组织架构应具有一定的灵活性，以适应外部市场环境的快速变化。
持和服务。
职能经理
负责各自职能部门的日常管理和 战略规划。
跨职能团队
为解决特定问题或完成特定任务 而组建的临时性团队，成员来自
不同职能部门。
矩阵式组织架构
项目团队
为完成特定项目而组建的团队，成员来自不同职能部门和/或地理 区域。
项目经理
负责项目的计划、组织、领导和控制，确保项目的成功实施。
双重领导
组织架构的变革和创新。
03 国际企业组织架构类型
基于地理区域的组织架构
区域总部
地区销售/市场团队
设立在不同地理区域的总部，负责管 理和协调该地区的业务。
专注于特定地区的销售和市场推广活 动。
分公司/子公司
在各国或地区设立的独立法人实体， 负责当地的业务运营。
基于产品或服务的组织架构
产品线/事业部
组织架构变革的动因
全球化、信息化和知识经济等外部环境变化，以及企业战 略调整、技术创新和内部管理等内部因素，共同推动企业 组织架构的变革。
组织架构变革的影响
合理的组织架构变革能够提高企业的运营效率、创新能力 和市场竞争力，但同时也面临着组织结构调整困难、文化 冲突和人才流失等挑战。
未来发展趋势展望
为应对不断变化的市场环境和 客户需求，企业将更加注重组 织结构的灵活性和适应性，通 过柔性化的组织结构来快速响 应市场变化。
中企外企的基本组织架构
中企外企的基本组织架构全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：企业组织架构是企业内部管理结构的重要组成部分，中企和外企在组织架构上有一些共同之处，也有一些不同之处。
下面将简要介绍中企和外企的基本组织架构。
一、中企的基本组织架构在中国，中企通常按照国有企业和民营企业来划分。
国有企业是由国家出资控股或者控股比例较大的企业，其组织架构一般包括董事会、监事会和经理层。
董事会是企业的最高决策机构，负责制定公司发展战略和重大决策，并对经理层的工作进行监督。
监事会是企业的监督机构，负责监督董事会和经理层的工作，保护国家和公司的利益。
经理层负责具体的企业经营管理工作，根据董事会的决策制定和执行公司的经营计划。
民营企业通常是由私人资本控股的企业，其组织架构相对简单，通常包括董事会和经理层。
董事会负责企业的决策和监督，经理层负责具体的经营管理工作。
外企在国外设立的分支机构一般称为子公司或者分公司，其组织架构与总部相似，通常设有董事会和管理层，负责执行总部的战略规划和指导。
中企和外企在组织架构上有一些共同之处，比如都有最高决策机构和管理层，都有相似的职能和责任分工。
但是也有一些不同之处，主要体现在以下几个方面：1. 国有企业的组织架构相对更为复杂，包括董事会、监事会和经理层，而外企通常只有董事会和管理层；2. 外企更加注重全球化管理，总部和分支机构之间的联系更为紧密，决策和执行更为快速灵活；3. 中企的决策过程通常更为官僚化和集中化，而外企更加注重市场化和分权化。
中企和外企在组织架构上有各自的特点和优势，可以根据企业的性质和发展阶段选择适合的组织结构，实现有效的管理和运营。
【中企外企的基本组织架构】文章到此结束。
第二篇示例：企业是经济活动的主体，中企和外企是其中两种常见的形式。
在全球化的背景下，中企和外企的相互影响日益加深，它们的基本组织架构也有一些共性和差异。
下面就分别介绍中企和外企的基本组织架构。
中企的基本组织架构通常分为董事会、监事会和经理层三个层级。
B17 International Organizational Structure
1）组织与协调性（Structure and Coordination） 任何类型的公司都必须制定合理的组织结构。 a、每家公司都需要一个能明确界定责任范围和指挥 链的组织结构。 指挥链（chains of command）： 指从最高领导层贯穿到每个员工，并且明确内部报告 关系的权力链。 b、每家公司还需要一个能把需要密切合作的各个部 分联系起来的组织结构。
Trains Division （China）
International Division Structure
优点： 由于国际部门结构将国际专业知识集中于一个部门， 该部门的管理者也就成为外汇、出口政策、游说当地政府 官员等多个领域的专家。
通过将国际活动交付给单个部门，公司可以： 降低成本 提高效率 避免国际活动与国内活动之间的冲突
3）何时分权（when to decentralize） 以下情形适合分权化决策： 公司所在的国内商务环境快速变化时
公司更注重当地人员的快速反应能力。
这时，分权效果最好。 由于子公司的经理更熟悉当地的文化、政治、法律和 经济背景，分权化决策的适应力很强。
4）影响分权的因素 决策的代价 政策的一致性 组织的规模 组织的成长 管理哲学 人才数量与素质 控制程度 职能领域
（2）国际企业很可能在某些地区采取集权 而在另一些地区采取分权 影响分权地区分布的决定因素很多，包括：
a、产品改动的需要 b、各区域管理者的能力等
17.2 Coordination and Flexibility 17.2 协调性和灵活性 在制定组织结构时，管理者会努力寻找一些关键问题 的答案。
什么是连接各部门最有效的方式？ 为实现总体战略，应由谁来协调各部门间的活动？ 应如何处理信息并将其传递给需要的管理者？ 应建立什么样的监督和奖励机制？ 如何引进改善方法，谁来负责执行改革措施？
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适用：母企业规模不大、海外子公司数目较少且分 布在邻近国家。
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3.国际事业部结构
优点：
使海外事业管理一贯化，易于贯彻企业宗旨 便于进行资源的综合调配
缺点：
国际事业部协调和支持海外活动的能量有限 各部门之间容易发生冲突 过度集权
适用：适合于从事多国性生产经营不久、产品标准 化、技术稳定、地区分布不广的中小型国际企业。
第八章
国际企业的组织结构 形式
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本章主要内容
1.出口阶段组织结构 2.自主子公司结构 3.国际事业部结构 4.全球性组织结构 5.国际企业组织结构形式的选择
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直线制与职能制
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1.企业长远发展战略 2.企业经营者思想 3.产品多样化程度和国际营销比重
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第四次作业
P203：2.母女结构的优缺点是什么？ 3.国际事业部的优缺点有哪些？
P245：转移定价；国际避税；国际逃税；外汇风 险 试述影响汇率变动的因素。
P274：文化冲突；文化融合 1.简述影响跨文化沟通的主要因素 2.试述国际企业文化的基本特征。
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4.全球性组织结构
全球性职能型组织结构 全球性区域型组织结构 全球性产品型组织结构 全球性混合型组织结构 全球性矩阵型组织结构
掌握以上各种全球性结构的优缺点及适用条件。
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5.国际企业组织结构形式 的选择
影响因素：
U型与M型
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矩阵制
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1.出口阶段组织结构
主要类型：
有出口分部的职能组织结构 有出口部的分部组织结构
适用：企业国际化的初级阶段。
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2.自主子公司结构（母女 结构）
特点：
关系松散 没有中间层，母公司总经理直接负责 子公司自主权较大 对于母公司的内部结构影响不大 反应迅速