第八章 决策

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结构不良问题和非程序化决策
结构不良问题是指新颖的、不经常发生的、信息 模糊的和不完整的问题。 非程序化决策是独特的、非重复发生的，并且涉 及量身定制的解决方案。 开放的问题，需要管理者必须依赖非程序化决策 来获得特有的解决办法。
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程序化决策与非程序化决策
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决策制定条件
在制定决策时，管理者可能面临三种不同的条件: 确定性、风险、不确定性。 确定性 在这种情况下，因为每一种方案的结果是已知 的，管理者可以指定出精确的决策 风险性 决策者能够估计某些特定结果的可能性。当面 临风险时，管理者会使用从自己以往经验或二 手信息中获得的历史数据来枯算不同备选方案 的可能性。
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程序、规定、政策
程序化决策面临的问题是结构化的，所以管理者并不需要 费心费力地完成整个决策制定过程。只需要依据系统化的 程序、规定、政策来制定决策 程序(procedure)指的是管理者用来应对某个结构化问 题的一系列连续步骤。唯一的困难是确定面临的问题。一 旦问题变得清楚明确，相应的程序也就确定下来。 规定(rule)是告诉管理者能做什么或不能做什么的一项 明确声明。各种规定被频繁地使用，因为它们便于人们遵 循，并且能够保证一致性。 政策(policy)，即制定决策时的指导方针和原则。 与规定形成对照的是，政策为决策者建立大致的参数，而 不是明确具体地陈述应该做什么或不应该做什么。政策通 常会包含比较模糊的措辞，让决策者自己解读。
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2）确定决策标准
一旦管理者确定了一个问题，他就必须确定决策标准 (decision criteria)。决策标准对解决问题具有极为重 要的意义。每位决策者都有一些标准来指导自己的决策， 即便这些标准并没有明确阐述。
决策标准是解决问题很重要的因素 花费——投资所需要的
风险——失败的概率
有具体而明确的决策目标 以了解和掌握信息为基础 有两个以上的备选方案 要对方案进行综合分析和评估 追求最可能的优化效应
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影响决策的因素
影响决策的因素主要有社会环境、组织文化、决策者的个人因素以及时 间因素 1）社会环境 企业通过环境研究不仅能了解现在，更重要的是能预测未来，这对企业 的决策和其他各项管理活动是必不可少的。 （1）政治环境。包括社会的一般政治气氛、政权集中的程度等。 （2）经济环境。包括社会的经济发展状况、财政政策、银行体制、投 资水平、消费特征等。 （3）法律环境。包括法律的性质、关于组织的组成及控制方面的特殊 法律。 （4）科技环境。包括与组织生产相关的技术、工艺等科技技术力量 （5）社会文化环境。包括人力资源的数量、性质，教育科学文化水平 ，民族文化传统，社会的伦理道德、风俗习惯、价值取向等。 （6）自然环境。包括自然资源的性质、数量和可利用性。 （7）市场环境。包括市场的需求状况、发展变化的趋势等。
管理者在制定决策时还有可能被所在组织的文化 、内部政治、权力事项，以及一种被称为承诺升 级的现象所影响。 承诺升级，指的是越来越认同以前的某项决策， 即便证据显示该项决策可能是错误的。管理者不 想承认他们最初的决定可能是有缺陷的。他们不 是寻找新的替代方案，而是简单地增加对最初解 决方案的承诺，执迷不悟。
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管理者制定决策
管理者进行计划、组织、领导和控制时被称为决策者 制定决策是管理者所有四项职能的组成部分
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制定决策（最优决策）
理性
决策者会作出符合逻辑的、前后一致的选择以实现价值最 大化。
理性假设包含的主要内容
▪ 决策者会是完全客观的、符合逻辑的。 ▪ 所面临的问题是清晰明确的，而决策者具有一个清晰 、具体的目标，并且了解所有可能的备选方案及其后 果。 ▪ 理性地制定决策将会导致决策者始终如一地选择最有 可能实现该目标的那个备选方案。
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决策制定过程
识别决策问题和确定决策标准，以及为每个决 策标准分配权重
开发、分析和选择解决问题的备选方案 实施备择方案 评价决策结果
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决策制 定过程
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1）确定决策问题
问题 现在状态和希望状态之间的差异 问题特征 管理者意识到问题存在是“问题”就变成了“ 问题” 迫于压力去解决问题 管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取 必要行动的资源
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第八章 作为决策者的管理者
石帅帅
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Contents
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决策制定过程
管理者制定决策
决策和决策制定条件的类型
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5
决策风格
当今世界中有效的决策方法
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2016年838管理学大纲知识点
决策的意义、决策的概念及特征 程序化与非程序化决策 决策制定过程 理性、有限理性与直觉决策 确定性、风险性与不确定型决策 决策制定的偏见和错误 群体决策与个人决策的比较 群体决策的原则。
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不确定性 不确定性当制定某项决策时，无法肯定它可能带来的各种 后果，无法作出合理的可能性估计 管理者在制定决策时确实会面临这种不确定性的情况。在 这种情况下，选择哪种备选方案将受到可以获得的有限信 息以及决策者的心理导向的显著影响。 乐观主义的管理者可能会接受大中取大选项(使最大的 可能收益最大化); 悲观主义的管理者可能会接受小中取大选项(使最小的 可能收益最大化); 希望使自己最大的“遗憾”最小化的管理者来说，他可 能会接受大中取小选项。
经济性原则：决策过程的经济性（费用最少）、 决策内容的经济性（坚持经济效益标准）
权责对等原则：谁决策谁负责贯彻执行，谁决策 谁对后果负责。 时效原则：具有较强的时间观念，能抓住恰当的 时机做出决策。 充分发挥集体智慧的原则：更完整的信息、更多 的方案、增加可接受性、合法性。
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决策的特征
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3）决策者的个人因素 在决策活动中起决定作用的是决策者，决策者个 人的能力是决策成败的关键。决策者的知识与经 验、战略眼光、民主作风、偏好与价值观、对风 险的态度、个性习惯、责任和权力等都会直接影 响决策的过程和结果，尤其是决策能力以及对待 风险的态度至关重要。
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4）时间因素 决策必然受时间的制约，一旦超出了时间的限制 ，情况发生了变化，再好的决策也不可能达到预 期目标。
顾客的期望 ——企业成长
9ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3）为决策标准分配权重 决策标准不是同等重要的 为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们 的优先次序
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4）开发备选方案 决策者需要发挥创造力。列举出所有备选方案，无需进行 评估 5）分析备择方案 评价备择方案的优缺点 6）选择最优方案 选择得分最高的方案
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最优决策的假设
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有限理性（满意）
有限理性 管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息 处理能力的限制 管理者无法分析所有备选方案的所有信息，所以 管理者通常是满足某项标准或要求，而不是做到 最好。 他们接受“足够好的”解决方案，他们在其处理 信息的(有限)能力范围内保持理性。
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有限理性
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直觉
直觉的作用 直觉决策指的是凭借经验、感觉和所积累的判断力来制定 决策。 直觉的五个不同方面
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无论是理性决策还是有限理性决策，直觉决策都可以与之 相辅相成。 首先，一个经历过类似问题或情况的管理者，往往可以凭 借以往经验在获得的信息有限时就迅速行动。 此外，近期的一项研究发现，在决策时具有强烈感觉和情 感的个体实际上实现了更高水平的决策绩效，尤其是当他 们在制定决策时能够理解自己的感受时。 认为管理者在制定决策时应该忽略各种情感的古老观点也 许并不是最佳建议。
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决策风格
人的思维模式反应的两件事 ① 通常使用的信息来源(外部的数据和事实，或者是内在的 来源，例如感觉和直觉); ② 是否会以某种线性方法(理性的、逻辑的、分析的)或者 非线性方法(直觉的、创造性的、顿悟的)来处理这些信 息。
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线性思维模式，其主要特征是偏好于使用外部的数 据和事实以及通过理性的、逻辑的思维来处理这 些信息，以指导自己的决策和行为。 非线性思维模式，其主要特征是偏好于使用内在的 信息来源(感觉和直觉)以及通过内在的洞察力、 感觉和直觉来处理这些信息，以指导决策和行为 。
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近五年考题
有限理性假设、理性假设（2015）（简答） 决策按照问题结构而分为几种，以及各自的特点（2015）（简答） 满意决策与最优决策的关系与区别（2015）（论述） 决策方法及优点（2013）（案例分析）
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决策制定过程
决策 为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一 个满意方案的分析判断过程。 决策的构成要素 决策者、决策目标、备选方案、决策后果、决策 准则。
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循证管理
循证管理指的是系统地使用可获得的最佳证据来 改进管理行为和实践 循证管理的四项基本要素是: 决策者的专长和判断 决策者已经予以评估的外部证据 该决策的利益相关者的意见、偏好和价值观 相关的组织(内部)因素，例如背景、情况和组织 成员。
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循证管理和管理决策的关系 循证管理和管理决策具有相当密切的关系。 循证管理的每一个要素对不同决策的影响是不 同的。 在制定一项决策时，清醒谨慎地决定什么要素 是最重要的并且应该加以强调。
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2）组织条件 进行科学决策还需要认真考虑组织的内部条件，影响决策的组织内部 条件主要包括组织文化和过去的决策 （1）组织文化。组织文化影响着组织及其成员的行为和行为方式， 它对决策的影响也是通过影响人们对组织、对改革的态度而发挥作用 。涣散、压抑、等级森严的组织文化容易使人们对组织的事情漠不关 心，不利于调动组织成员的参与热情；团结、和谐、平等的组织文化 则会激励人们积极参与组织的决策。因此，任何一个决策都要受到组 织文化的影响。 （2）过去的决策。在实际管理工作中，决策问题大多都是建立在过 去决策的基础上的，属于一种非零点决策，决策者必须考虑过去决策 对现在的延续影响。即使对于非程序化决策，决策者由于心理因素和 经验惯性的影响，决策时也经常考虑过去的决策，