ch1生产与运作管理概述
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JIT 要求供方完全按照需方要求提供产品和服务。具体地 说，就是在需方需要的时间和需方要求的地点，将需方所需要 的产品和服务按照需方要求的数量和质量，以合理的价格提供 给需方。
JIT的本质是既要满足需求，又要防止积压（库存）。
这里所说的供方和需方，既包括供应链上的上下游企业， 也包括企业内部的上下道工序。
根据组织生产的特点
存货型生产（MTS） 订货型生产（MTO）
服务性运作
根据是否提供有形产品
纯劳务运作（咨询、培训、体检等） 一般劳务运作（维修、物流、销售等）
根据顾客是否参与服务过程
高接触服务（医疗、旅游、娱乐等） 低接触服务（维修、物流等）
流程型生产与加工装配型生产的比较（1）
流程型生产与加工装配型生产的比较（2）
采购
原材料 库存
狭义的生产运作系统
生产车间
产成品 库存
在制品库存
用户
预测
广义的生产运作系统
信息反馈
输入
人员、设
决
备、 物料
生产过程
策
能源、 资
金 、信息
预测 订单
内部 控制
输出 产品 服务
市场 用户
生产与运作系统结构
二 、从管理的角度对生产运作分类
制造性生产
根据工艺流程的特点
连续型（流程型）生产 离散型（加工装配型）生产
中国已成为“世界工厂”， 2010年营业额达2万亿美元， 占世界制造业产出的19.8%，替代美国成为全球制造业产出最 高的国家，就业人数超过1亿人。
三、生产运作管理的内容
生产运作系统 战略决策
生产运作系统 设计管理
生产运作战略 生产运作决策
解决： 生产什么 生产多少
设施选址 设施布置 产品开发 生产流程设计 物流系统设计
一 、供需链的概念
●供需链：从原材料采掘、加工，到零部件制造，到产品 完工，再到产品销售直至最终用户，由一系列供方和需方构成 的链条。
棉农 纺织厂 印染厂 服装厂 商场 顾客
例1：服装生产供需链
铁矿
钢铁厂 零部件厂 汽车厂 例2：汽车制造供需链
4S店
顾客
二 、供需链的竞争与瓶颈
供需链的竞争有三种情形： 供方之间的竞争 需方之间的竞争 供方与需方之间的竞争
解决： 如何生产
生产运作系统 运行管理
主生产计划 生产作业计划 物料需求计划 生产过程组织
生产控制 质量管理 设备管理
四、生产与运作管理的目标
高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满 意服务。
高效：以最少的投入获得最大的产出（高生产率）。 灵活：快速适应市场变化，生产不同的品种和新品种（高 柔性） 准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需 的合格产品和服务。即及时满足用户的需求。 清洁：对产品——无害、无毒、安全、卫生
生产能力 发动机公司 15万 12万 18万 25万
：表示瓶颈
汽车公司 20万 20万 15万 22万
客户需求 客户 18万 18万 20万 15万
三 、市场状况对生产运作管理的影响
在卖方市场环境下
供方之间缺乏竞争，供方处于主导地位，企业不重视成本 控制和产品开发，价格上涨，质量和服务水平下降。此时会促 使更多的供应商加入，导致产量增加。
对于机械产品而言，其工艺过程可划分为三个工艺阶段
生产与运作管理教学内容
CH1. 绪论 CH2. 企业战略与运作策略 CH3. 生产和服务设施选址 CH4. 生产和服务设施布置 CH5. 工作设计与作业测定
CH6. 综合生产计划 CH7. 独立需求库存控制 CH8. MRP/MRPⅡ/ERP CH9. 质量管理 CH10. 准时制和精益生产
第一章 绪论
在买方市场环境下
供方之间竞争激烈，买方处于主导地位。会促使供方企业 重视产品开发、重视降低成本和提高效率、重视产品质量和服 务质量、重视市场营销。
四 、理想的供需关系：Just-In-Time
Just In Time（JIT），译作准时制生产方式，是由日本丰 田汽车公司创立的，是一种新的生产管理思想和模式。
§1.1 生产与运作管理概述
一、生产与运作的概念
生产（ Production）：有形产品的制造 运作或叫运营（ Operations）：无形产品－－服务的提供 生产与运作：Production and Operations（简称为生产）
生产与运作：社会组织将生产要素投入生产过程（转换过 程），产出有形产品或无形服务，并实现增值的过程。
四、服务性生产与制造性生产的区别
服务性生产的生产率难以测定 服务性生产的质量标准难以建立 纯服务性生产不能用库存来调节 与顾客接触是服务运作的一个重要内容 对于高接触度服务，其生产过程难以控制 ⑥ 服务性生产对时间的响应要求极高
思考1
1. 哪些企业属于大量大批生产类型？ 2. 哪些企业属于单件小批生产类型？ 3. 哪些企业属于存货型生产类型？ 4. 哪些企业属于订货型生产类型？
人员、材料、
设备、资金、
转换过程
技术、信息 投入
产出
产品 服务
生产运作：将输入转换为输出的过程。
几种典型社会组织的输入、转换和输出
二、生产运作在企业管理的地位
1. 生产运作是一切企业（制造业、服务业）的4个主 要职能之一，是创造价值和使用价值的核心环节。
生产
设计
理财
营销
2. 生产成本在销售收入中所占比例最高
4. 供应链管理
重视供应链的构建与运作，强调供应链上合作伙伴关系 的建立与维护，关注核心竞争力。
5. 敏捷制造
竞争对手从竞争走向合作，采用虚拟企业或动态联盟的 形式，发挥各自优势，共同开发，实现“双赢”（Win-Win）
6. 大量定制生产
适应多样化、个性化需求的要求，将备货型生产与订货 型生产的优点结合起来，将标准化与个性化结合起来，以较 高的效率和较低的成本，生产个性化的产品。
第一章 绪论
主要内容
生产与运作管理概述 生产运作系统的分类 能力与需求的匹配 生产与运作管理的发展历程及趋势 生产过程组织
第一章 绪论
学习目的及要求
1. 了解生产运作概念、地位 2. 了解生产与运作管理的主要内容及目标 3. 理解生产与运作系统的类型及特征 4. 理解供需链的概念、供需链的竞争与瓶颈 5. 了解生产与运作管理的发展历程及未来发展趋势 6. 理解生产过程的概念及组织要求 7. 掌握零件在工序间的三种移动方式
四 、生产运作管理的发展趋势
1. 重视生产运作策略
在全球范围内配置资源，以最快的响应速度、尽可能低 的成本，制造个性化的产品和提供个性化的服务。
2. 重视业务流程重组
对业务流程进行再思考和再设计，消除多余环节，优化 流程。
3. 精益生产
彻底消除浪费，减少资源占用，降低库存，提高质量。
四 、生产运作管理的发展趋势
第一章 绪论
主要内容
生产与运作管理概述 生产运作系统的分类 能力与需求的匹配 生产与运作管理的发展历程及趋势 生产过程组织
§1.5 生产过程的组织
一、生产过程的概念及构成
产品生产过程：从原材料投入到成品出产的全过程。通 常包括工艺过程、检验过程、运输过程、等待存储过程和自然 过程。其中，工艺过程是生产过程最基本的部分。
数据来源：2002年《中国经济统计月报》
3. 生产运作水平决定着生产率的高低
•目标 •计划 •标准
环境
机会 约束 威胁 需求
绩效
人员、物料、
衡量
产品
设备、资金、
转换过程
技术、信息 投入
产出
服务
生产率（P）= 产出（O）/ 投入（I）
4. 生产运作管理的水平影响着企业的竞争力
影响竞争力的主要因素：
思考2
下列这些服务哪些属于高接触服务？哪些属于低接触服务？
快餐店（ A ） 牙医诊所（ A ） 专卖店（ A ） 美容院（ A ） 快递公司（ B ） 大酒店（ A ） 旅行社（ A ） 干洗店（ B ）
A：高接触服务
游乐场（ A ） 超市（ A ） 医院（ A ） 汽车经销商（ A ） 汽车修理店（ B ） 会计事务所（ B ） 城市轻轨公司（ A ） 培训公司（ A ）
第一章 绪论
主要内容
生产与运作管理概述 生产运作系统的分类 能力与需求的匹配 生产与运作管理的发展历程及趋势 生产过程组织
§1.4 生产运作管理的发展历程及趋势
一 、制造业生产方式的演变
手工生产方式
1910年前
大量流水生产方式
1910-1980年
精益生产方式
1910年至今
二 、生产运作管理发展简史
§1.2 生产运作系统的分类
一、生产运作系统
生产运作系统（Production Operations Systems）是 由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体 。
狭义的生产运作系统
指企业内部的生产运作系统
广义的生产运作系统
指由供应商、制造商、分销商组成的系统（即供应链 系统）
供应商
产品质量（Q：Quality） 生产成本（C：Cost） 交 货 期（D：Delivery Date） 服 务（S：Service） 柔 性（F：Flexibility）
要提高产品质量、降低生产成本、确保按期交货，以最 快的速度生产出顾客需要的产品，必须提高生产运作管理 的水平。
5. 生产环节可以提供大量的就业岗位，吸纳大量的 劳动力
MTS与MTO的主要区别
三 、根据产品或服务的专业化程度划分
按产品或服务的专业化程度及产量大小，制造型和服务 型组织都可以划分为以下三种生产类型：
1. 大量生产运作 2. 成批生产运作 3. 单件生产运作
大批生产 小批生产
大量大批生产类型 单件小批生产类型
大量大批生产类型与单件小批生产类型的比较
对环境——低碳、环保 合格产品和满意服务：指质量。
1. 提高生产率 2. 降低生产成本
生产率=产出量/投入量
产出量：销售量，主营业务收入 投成入本：：劳直动接力费、用材、料间、接能费源用、、设期备间等费用
3. 确保品质
ห้องสมุดไป่ตู้
产品：性能、可靠性、安全性、经济性 服务：功能性、经济性、及时性、舒适性
4. 确保准时交货 准时采购、准时生产、准时交货
二 、生产运作管理发展简史
二 、生产运作管理发展简史
三 、生产运作管理面临的形势
1. 市场需求：多样化、个性化、产品生命周期缩短 2. 生产技术：新技术、新工艺、新材料、新能源 3. 产品特征：智能化、小型化、节能化、环保化、认证化 4. 市场竞争：激烈化、全球化、全方位、WTO规则 5. 企业经营：全球采购、全球生产、跨国经营 6. 经营环境：贸易壁垒、技术封锁、资源短缺、环境保护
5. 提高生产系统的柔性 快速响应、灵敏应变
6. 安全、清洁、文明生产
人员、设备安全，产品安 全，排放达标
五、生产运作管理岗位及技能要求
副总经理（管生产、质量） 生产部长
生产计划科 生产调度科 物流科 车间主任 制造企业生产运作管理岗位
企业生产运作管理者技能要求
技术技能
专业技术： 产品知识 工艺知识
管理技术： 运作过程组织 计划与控制 运作管理技术
行为技能
人际交往能力 沟通能力 协调能力
组织指挥能力 激励能力
分析技能
分析归纳能力 创新能力 洞察能力 判断能力 思维能力 决断能力
第一章 绪论
主要内容
生产与运作管理概述 生产运作系统的分类 能力与需求的匹配 生产与运作管理的发展历程及趋势 生产过程组织
B：低接触服务
第一章 绪论
主要内容
生产与运作管理概述 生产运作系统的分类 能力与需求的匹配 生产与运作管理的发展历程及趋势 生产过程组织
§1.3 能力与需求的匹配
生产的目的是什么？ 生产（运作）是为了满足需要（消耗、消费）
供方
需方
提供产品和服务
消耗（消费）产品和服务
生产运作的总原则：
供方应该按照需方的要求，合理配置内部和外部资源， 形成与需求匹配的生产能力（避免产能过剩或产能不足）， 准时提供需方所需要的产品和服务。能力要与需求匹配。
供需不平衡（或称为产销不匹配），就会出现供需链的瓶颈 当需求超过生产能力，供需链的瓶颈出现在供方，其
表现是产能不足，商品和服务短缺，供方处于主导地位，形 成卖方市场；
当生产能力超过需求，供需链的瓶颈出现在需方，其 表现是产能过剩，商品积压，需方处于主导地位，形成买方 市场。
钢铁公司 10万 15万 20万 20万
教材及教学参考书
“十一五”规划教材 《生产与运作管理》(第二版） 陈荣秋、马士华编著 高等教育出版社
21世纪应用型经管规划教材 《生产与运作管理》 任建标主编 电子工业出版社
本课程共48学时，每周6学时。
考核方式： 考试成绩占70%； 考勤、作业占30%
注：作业占20分，缺交一章作业扣5分，迟交不收； 出勤占10分，缺课一次扣2分。
JIT的本质是既要满足需求，又要防止积压（库存）。
这里所说的供方和需方，既包括供应链上的上下游企业， 也包括企业内部的上下道工序。
根据组织生产的特点
存货型生产（MTS） 订货型生产（MTO）
服务性运作
根据是否提供有形产品
纯劳务运作（咨询、培训、体检等） 一般劳务运作（维修、物流、销售等）
根据顾客是否参与服务过程
高接触服务（医疗、旅游、娱乐等） 低接触服务（维修、物流等）
流程型生产与加工装配型生产的比较（1）
流程型生产与加工装配型生产的比较（2）
采购
原材料 库存
狭义的生产运作系统
生产车间
产成品 库存
在制品库存
用户
预测
广义的生产运作系统
信息反馈
输入
人员、设
决
备、 物料
生产过程
策
能源、 资
金 、信息
预测 订单
内部 控制
输出 产品 服务
市场 用户
生产与运作系统结构
二 、从管理的角度对生产运作分类
制造性生产
根据工艺流程的特点
连续型（流程型）生产 离散型（加工装配型）生产
中国已成为“世界工厂”， 2010年营业额达2万亿美元， 占世界制造业产出的19.8%，替代美国成为全球制造业产出最 高的国家，就业人数超过1亿人。
三、生产运作管理的内容
生产运作系统 战略决策
生产运作系统 设计管理
生产运作战略 生产运作决策
解决： 生产什么 生产多少
设施选址 设施布置 产品开发 生产流程设计 物流系统设计
一 、供需链的概念
●供需链：从原材料采掘、加工，到零部件制造，到产品 完工，再到产品销售直至最终用户，由一系列供方和需方构成 的链条。
棉农 纺织厂 印染厂 服装厂 商场 顾客
例1：服装生产供需链
铁矿
钢铁厂 零部件厂 汽车厂 例2：汽车制造供需链
4S店
顾客
二 、供需链的竞争与瓶颈
供需链的竞争有三种情形： 供方之间的竞争 需方之间的竞争 供方与需方之间的竞争
解决： 如何生产
生产运作系统 运行管理
主生产计划 生产作业计划 物料需求计划 生产过程组织
生产控制 质量管理 设备管理
四、生产与运作管理的目标
高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满 意服务。
高效：以最少的投入获得最大的产出（高生产率）。 灵活：快速适应市场变化，生产不同的品种和新品种（高 柔性） 准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需 的合格产品和服务。即及时满足用户的需求。 清洁：对产品——无害、无毒、安全、卫生
生产能力 发动机公司 15万 12万 18万 25万
：表示瓶颈
汽车公司 20万 20万 15万 22万
客户需求 客户 18万 18万 20万 15万
三 、市场状况对生产运作管理的影响
在卖方市场环境下
供方之间缺乏竞争，供方处于主导地位，企业不重视成本 控制和产品开发，价格上涨，质量和服务水平下降。此时会促 使更多的供应商加入，导致产量增加。
对于机械产品而言，其工艺过程可划分为三个工艺阶段
生产与运作管理教学内容
CH1. 绪论 CH2. 企业战略与运作策略 CH3. 生产和服务设施选址 CH4. 生产和服务设施布置 CH5. 工作设计与作业测定
CH6. 综合生产计划 CH7. 独立需求库存控制 CH8. MRP/MRPⅡ/ERP CH9. 质量管理 CH10. 准时制和精益生产
第一章 绪论
在买方市场环境下
供方之间竞争激烈，买方处于主导地位。会促使供方企业 重视产品开发、重视降低成本和提高效率、重视产品质量和服 务质量、重视市场营销。
四 、理想的供需关系：Just-In-Time
Just In Time（JIT），译作准时制生产方式，是由日本丰 田汽车公司创立的，是一种新的生产管理思想和模式。
§1.1 生产与运作管理概述
一、生产与运作的概念
生产（ Production）：有形产品的制造 运作或叫运营（ Operations）：无形产品－－服务的提供 生产与运作：Production and Operations（简称为生产）
生产与运作：社会组织将生产要素投入生产过程（转换过 程），产出有形产品或无形服务，并实现增值的过程。
四、服务性生产与制造性生产的区别
服务性生产的生产率难以测定 服务性生产的质量标准难以建立 纯服务性生产不能用库存来调节 与顾客接触是服务运作的一个重要内容 对于高接触度服务，其生产过程难以控制 ⑥ 服务性生产对时间的响应要求极高
思考1
1. 哪些企业属于大量大批生产类型？ 2. 哪些企业属于单件小批生产类型？ 3. 哪些企业属于存货型生产类型？ 4. 哪些企业属于订货型生产类型？
人员、材料、
设备、资金、
转换过程
技术、信息 投入
产出
产品 服务
生产运作：将输入转换为输出的过程。
几种典型社会组织的输入、转换和输出
二、生产运作在企业管理的地位
1. 生产运作是一切企业（制造业、服务业）的4个主 要职能之一，是创造价值和使用价值的核心环节。
生产
设计
理财
营销
2. 生产成本在销售收入中所占比例最高
4. 供应链管理
重视供应链的构建与运作，强调供应链上合作伙伴关系 的建立与维护，关注核心竞争力。
5. 敏捷制造
竞争对手从竞争走向合作，采用虚拟企业或动态联盟的 形式，发挥各自优势，共同开发，实现“双赢”（Win-Win）
6. 大量定制生产
适应多样化、个性化需求的要求，将备货型生产与订货 型生产的优点结合起来，将标准化与个性化结合起来，以较 高的效率和较低的成本，生产个性化的产品。
第一章 绪论
主要内容
生产与运作管理概述 生产运作系统的分类 能力与需求的匹配 生产与运作管理的发展历程及趋势 生产过程组织
第一章 绪论
学习目的及要求
1. 了解生产运作概念、地位 2. 了解生产与运作管理的主要内容及目标 3. 理解生产与运作系统的类型及特征 4. 理解供需链的概念、供需链的竞争与瓶颈 5. 了解生产与运作管理的发展历程及未来发展趋势 6. 理解生产过程的概念及组织要求 7. 掌握零件在工序间的三种移动方式
四 、生产运作管理的发展趋势
1. 重视生产运作策略
在全球范围内配置资源，以最快的响应速度、尽可能低 的成本，制造个性化的产品和提供个性化的服务。
2. 重视业务流程重组
对业务流程进行再思考和再设计，消除多余环节，优化 流程。
3. 精益生产
彻底消除浪费，减少资源占用，降低库存，提高质量。
四 、生产运作管理的发展趋势
第一章 绪论
主要内容
生产与运作管理概述 生产运作系统的分类 能力与需求的匹配 生产与运作管理的发展历程及趋势 生产过程组织
§1.5 生产过程的组织
一、生产过程的概念及构成
产品生产过程：从原材料投入到成品出产的全过程。通 常包括工艺过程、检验过程、运输过程、等待存储过程和自然 过程。其中，工艺过程是生产过程最基本的部分。
数据来源：2002年《中国经济统计月报》
3. 生产运作水平决定着生产率的高低
•目标 •计划 •标准
环境
机会 约束 威胁 需求
绩效
人员、物料、
衡量
产品
设备、资金、
转换过程
技术、信息 投入
产出
服务
生产率（P）= 产出（O）/ 投入（I）
4. 生产运作管理的水平影响着企业的竞争力
影响竞争力的主要因素：
思考2
下列这些服务哪些属于高接触服务？哪些属于低接触服务？
快餐店（ A ） 牙医诊所（ A ） 专卖店（ A ） 美容院（ A ） 快递公司（ B ） 大酒店（ A ） 旅行社（ A ） 干洗店（ B ）
A：高接触服务
游乐场（ A ） 超市（ A ） 医院（ A ） 汽车经销商（ A ） 汽车修理店（ B ） 会计事务所（ B ） 城市轻轨公司（ A ） 培训公司（ A ）
第一章 绪论
主要内容
生产与运作管理概述 生产运作系统的分类 能力与需求的匹配 生产与运作管理的发展历程及趋势 生产过程组织
§1.4 生产运作管理的发展历程及趋势
一 、制造业生产方式的演变
手工生产方式
1910年前
大量流水生产方式
1910-1980年
精益生产方式
1910年至今
二 、生产运作管理发展简史
§1.2 生产运作系统的分类
一、生产运作系统
生产运作系统（Production Operations Systems）是 由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体 。
狭义的生产运作系统
指企业内部的生产运作系统
广义的生产运作系统
指由供应商、制造商、分销商组成的系统（即供应链 系统）
供应商
产品质量（Q：Quality） 生产成本（C：Cost） 交 货 期（D：Delivery Date） 服 务（S：Service） 柔 性（F：Flexibility）
要提高产品质量、降低生产成本、确保按期交货，以最 快的速度生产出顾客需要的产品，必须提高生产运作管理 的水平。
5. 生产环节可以提供大量的就业岗位，吸纳大量的 劳动力
MTS与MTO的主要区别
三 、根据产品或服务的专业化程度划分
按产品或服务的专业化程度及产量大小，制造型和服务 型组织都可以划分为以下三种生产类型：
1. 大量生产运作 2. 成批生产运作 3. 单件生产运作
大批生产 小批生产
大量大批生产类型 单件小批生产类型
大量大批生产类型与单件小批生产类型的比较
对环境——低碳、环保 合格产品和满意服务：指质量。
1. 提高生产率 2. 降低生产成本
生产率=产出量/投入量
产出量：销售量，主营业务收入 投成入本：：劳直动接力费、用材、料间、接能费源用、、设期备间等费用
3. 确保品质
ห้องสมุดไป่ตู้
产品：性能、可靠性、安全性、经济性 服务：功能性、经济性、及时性、舒适性
4. 确保准时交货 准时采购、准时生产、准时交货
二 、生产运作管理发展简史
二 、生产运作管理发展简史
三 、生产运作管理面临的形势
1. 市场需求：多样化、个性化、产品生命周期缩短 2. 生产技术：新技术、新工艺、新材料、新能源 3. 产品特征：智能化、小型化、节能化、环保化、认证化 4. 市场竞争：激烈化、全球化、全方位、WTO规则 5. 企业经营：全球采购、全球生产、跨国经营 6. 经营环境：贸易壁垒、技术封锁、资源短缺、环境保护
5. 提高生产系统的柔性 快速响应、灵敏应变
6. 安全、清洁、文明生产
人员、设备安全，产品安 全，排放达标
五、生产运作管理岗位及技能要求
副总经理（管生产、质量） 生产部长
生产计划科 生产调度科 物流科 车间主任 制造企业生产运作管理岗位
企业生产运作管理者技能要求
技术技能
专业技术： 产品知识 工艺知识
管理技术： 运作过程组织 计划与控制 运作管理技术
行为技能
人际交往能力 沟通能力 协调能力
组织指挥能力 激励能力
分析技能
分析归纳能力 创新能力 洞察能力 判断能力 思维能力 决断能力
第一章 绪论
主要内容
生产与运作管理概述 生产运作系统的分类 能力与需求的匹配 生产与运作管理的发展历程及趋势 生产过程组织
B：低接触服务
第一章 绪论
主要内容
生产与运作管理概述 生产运作系统的分类 能力与需求的匹配 生产与运作管理的发展历程及趋势 生产过程组织
§1.3 能力与需求的匹配
生产的目的是什么？ 生产（运作）是为了满足需要（消耗、消费）
供方
需方
提供产品和服务
消耗（消费）产品和服务
生产运作的总原则：
供方应该按照需方的要求，合理配置内部和外部资源， 形成与需求匹配的生产能力（避免产能过剩或产能不足）， 准时提供需方所需要的产品和服务。能力要与需求匹配。
供需不平衡（或称为产销不匹配），就会出现供需链的瓶颈 当需求超过生产能力，供需链的瓶颈出现在供方，其
表现是产能不足，商品和服务短缺，供方处于主导地位，形 成卖方市场；
当生产能力超过需求，供需链的瓶颈出现在需方，其 表现是产能过剩，商品积压，需方处于主导地位，形成买方 市场。
钢铁公司 10万 15万 20万 20万
教材及教学参考书
“十一五”规划教材 《生产与运作管理》(第二版） 陈荣秋、马士华编著 高等教育出版社
21世纪应用型经管规划教材 《生产与运作管理》 任建标主编 电子工业出版社
本课程共48学时，每周6学时。
考核方式： 考试成绩占70%； 考勤、作业占30%
注：作业占20分，缺交一章作业扣5分，迟交不收； 出勤占10分，缺课一次扣2分。