最新第三章-招聘计划和策略教学讲义ppt课件
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招聘计划书PPT
招聘成本预算与控制
招聘成本构成分析
直接成本
包括招聘广告费用、招聘网站会 员费用、猎头公司佣金、招聘会 费用等。
间接成本
包括招聘人员工资、招聘部门运 营成本、面试成本(如面试官时 间成本、面试场地租赁费用等) 、培训成本等。
成本预算制定依据
企业规模与招聘需求
大型企业招聘需求大,预算相应增加;小型企业预算有限 ,需精打细算。
负责销售公司产品,开拓市场,维护 客户关系。
负责招聘、培训、薪酬福利等人力资 源管理工作。
软件开发工程师
参与公司软件开发项目,负责软件设 计、编码和测试等工作。
招聘人数及比例
销售代表
10人,占总招聘人数的40%。
软件开发工程师
5人,占总招聘人数的20%。
人力资源专员
3人,占总招聘人数的12%。
关键岗位说明
招聘效果评估与持续改进
定期评估招聘效果,总结经验教训, 持续改进招聘工作,降低成本。
06
招聘效果评估与改进 方案
评估指标设计原则
01
02
03
04
全面性原则
评估指标应涵盖招聘活动的各 个方面,包括招聘周期、成本
、渠道、候选人质量等。
客观性原则
评估指标应具有客观性,避免 主观臆断和偏见,以实际数据
为依据。
完善招聘流程
对招聘流程进行持续优化,提高招聘效率和 质量。
提升雇主品牌
加强企业文化建设,提升雇主品牌形象,吸 引更多优秀人才。
关注人才储备
建立人才储备库,关注行业内优秀人才动态 ,为企业发展提供持续的人才支持。
THANKS
感谢观看
通过向候选人或招聘相关人员发放问卷, 收集他们对招聘过程和结果的反馈意见, 评估招聘效果。
招聘成本构成分析
直接成本
包括招聘广告费用、招聘网站会 员费用、猎头公司佣金、招聘会 费用等。
间接成本
包括招聘人员工资、招聘部门运 营成本、面试成本(如面试官时 间成本、面试场地租赁费用等) 、培训成本等。
成本预算制定依据
企业规模与招聘需求
大型企业招聘需求大,预算相应增加;小型企业预算有限 ,需精打细算。
负责销售公司产品,开拓市场,维护 客户关系。
负责招聘、培训、薪酬福利等人力资 源管理工作。
软件开发工程师
参与公司软件开发项目,负责软件设 计、编码和测试等工作。
招聘人数及比例
销售代表
10人,占总招聘人数的40%。
软件开发工程师
5人,占总招聘人数的20%。
人力资源专员
3人,占总招聘人数的12%。
关键岗位说明
招聘效果评估与持续改进
定期评估招聘效果,总结经验教训, 持续改进招聘工作,降低成本。
06
招聘效果评估与改进 方案
评估指标设计原则
01
02
03
04
全面性原则
评估指标应涵盖招聘活动的各 个方面,包括招聘周期、成本
、渠道、候选人质量等。
客观性原则
评估指标应具有客观性,避免 主观臆断和偏见,以实际数据
为依据。
完善招聘流程
对招聘流程进行持续优化,提高招聘效率和 质量。
提升雇主品牌
加强企业文化建设,提升雇主品牌形象,吸 引更多优秀人才。
关注人才储备
建立人才储备库,关注行业内优秀人才动态 ,为企业发展提供持续的人才支持。
THANKS
感谢观看
通过向候选人或招聘相关人员发放问卷, 收集他们对招聘过程和结果的反馈意见, 评估招聘效果。
最新第三章-招聘计划和策略课件PPT
态度是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果; 知识是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息; 技能是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。
在素质洋葱模型中,知识、技能等外层要素易于培养和评价,而个性和 动机等内层要素则难以评价与后天习得。
冰山模型与洋葱模型
• 冰山模型把胜任力形象地描述为漂浮在水面上的冰山,知识和技能是 在水面以上的部分,是容易改变的胜任特征;而自我概念、特质和动 机部分是属于潜藏于水下的深层部分,是不易改变的胜任特征,它们 是个人驱动力的主要部分,也是人格的中心能力,可以预测个人工作 上的长期表现。
招募费用预算
招聘工作时间表
图3—1 招聘计划内容
一、明确招聘标准——胜任力模型
➢ 胜任力模型是指在组织中成功担任某一职位所需的知识、技能及个性 特质的特殊组合。
➢ 它清晰地描述了在一个特定的组织中从事某项工作需要什么样的能力 、知识与个性特质,以及什么样的行为表现对工作的高绩效有最显著 、直接的影响。
➢ 它能够具体指明从事本项工作的人需要具备什么能力才能良好地完成 工作。
【知识链接3—2】胜任力模型的相关知识
胜任素质的历史背景
• 背景:美国外事局甄选驻外联络官 • 原因:传统能力测验预测效率低或导致不公平 • 委托:麦克米兰博士(哈佛大学心理学家)寻找驻外联络官 • 方法:行为事件访谈法(总结出杰出者和胜任者在行为和思维方式上的差
• 洋葱模型的本质内容与冰山模型是一样的,但是此模型对胜任力的表 述更突出其层次性。在这个模型中最表层的是知识和技巧,有表层到 里层,越来越深入,最里层、最核心的是动机和特质,是个体最深层 次的胜任特征,最不容易改变和发展。
素质洋葱模型的启示
一个人的内心和动机是他的内核部,就像一个洋葱似的,这不是一个 光学习能解决的。可能和他的出生,和他的父母从小对他的教育。有的人 很内向,很可能他一出生,他生活很不幸福。或者他父母离异了,就会造 成一个怪癖的个性。有的个性比较好的,比较随和的。这样的孩子,可能 家庭是比较幸福的。这不光是学习就能解决一个人的内心和动机。所以, 我们从小的教育是很重要的。然后,他外面一层有自我评价、态度和价值 观。这也是我们要从小形成的,也是父母教育的。第三层是技能和知识。 技能和知识是比较容易培养的,也是比较容易于评价的。这是素质的洋葱 模型。他就像一个洋葱一样,内核是共性,外面表现出来,看得见的是技 能和知识。
在素质洋葱模型中,知识、技能等外层要素易于培养和评价,而个性和 动机等内层要素则难以评价与后天习得。
冰山模型与洋葱模型
• 冰山模型把胜任力形象地描述为漂浮在水面上的冰山,知识和技能是 在水面以上的部分,是容易改变的胜任特征;而自我概念、特质和动 机部分是属于潜藏于水下的深层部分,是不易改变的胜任特征,它们 是个人驱动力的主要部分,也是人格的中心能力,可以预测个人工作 上的长期表现。
招募费用预算
招聘工作时间表
图3—1 招聘计划内容
一、明确招聘标准——胜任力模型
➢ 胜任力模型是指在组织中成功担任某一职位所需的知识、技能及个性 特质的特殊组合。
➢ 它清晰地描述了在一个特定的组织中从事某项工作需要什么样的能力 、知识与个性特质,以及什么样的行为表现对工作的高绩效有最显著 、直接的影响。
➢ 它能够具体指明从事本项工作的人需要具备什么能力才能良好地完成 工作。
【知识链接3—2】胜任力模型的相关知识
胜任素质的历史背景
• 背景:美国外事局甄选驻外联络官 • 原因:传统能力测验预测效率低或导致不公平 • 委托:麦克米兰博士(哈佛大学心理学家)寻找驻外联络官 • 方法:行为事件访谈法(总结出杰出者和胜任者在行为和思维方式上的差
• 洋葱模型的本质内容与冰山模型是一样的,但是此模型对胜任力的表 述更突出其层次性。在这个模型中最表层的是知识和技巧,有表层到 里层,越来越深入,最里层、最核心的是动机和特质,是个体最深层 次的胜任特征,最不容易改变和发展。
素质洋葱模型的启示
一个人的内心和动机是他的内核部,就像一个洋葱似的,这不是一个 光学习能解决的。可能和他的出生,和他的父母从小对他的教育。有的人 很内向,很可能他一出生,他生活很不幸福。或者他父母离异了,就会造 成一个怪癖的个性。有的个性比较好的,比较随和的。这样的孩子,可能 家庭是比较幸福的。这不光是学习就能解决一个人的内心和动机。所以, 我们从小的教育是很重要的。然后,他外面一层有自我评价、态度和价值 观。这也是我们要从小形成的,也是父母教育的。第三层是技能和知识。 技能和知识是比较容易培养的,也是比较容易于评价的。这是素质的洋葱 模型。他就像一个洋葱一样,内核是共性,外面表现出来,看得见的是技 能和知识。
招聘培训课件【优质PPT】
#
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析;它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员; ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要; ❖ 现有人力资源配置不合理;
#
3.2 招聘计划制定
2、招聘方式的选择----内部招聘和外部招聘
外部招聘
(1)特点(优点): 来源广、新鲜血液输入、招聘质量 (2)缺点 筛选难、时间长、融入团队难、成本高、风险大、影响内部员 工积极性 (3)主要方法 广告、中介、校园招聘、推荐
#
3.2 招聘计划制定
3、招聘渠道的选择
步骤
分析单位的招聘要求 分析潜在应聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法
年薪)
人才
代理招聘 速度快,解决短时用工需 劳动纠纷
求
技术工人
#
3.2 招聘计划制定
3、招聘渠道选择---校园招聘
做好公司介绍的PPT和讲解预备工作 要注意了解大学生在就业方面的政策和规定 明确双方的权责任 做好应界毕业生心理辅导 对学生感兴趣的问题,做好回答的准备
#
3.2 招聘计划制定
招聘计划拟订时需要注意的问题 计划编制有针对性,重点突出 计划要注意现实人力流动情况,有预见性 计划的调整 注意法律、法规 考虑外在的就业环境与价值观念 计划的灵活性
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析;它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员; ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要; ❖ 现有人力资源配置不合理;
#
3.2 招聘计划制定
2、招聘方式的选择----内部招聘和外部招聘
外部招聘
(1)特点(优点): 来源广、新鲜血液输入、招聘质量 (2)缺点 筛选难、时间长、融入团队难、成本高、风险大、影响内部员 工积极性 (3)主要方法 广告、中介、校园招聘、推荐
#
3.2 招聘计划制定
3、招聘渠道的选择
步骤
分析单位的招聘要求 分析潜在应聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法
年薪)
人才
代理招聘 速度快,解决短时用工需 劳动纠纷
求
技术工人
#
3.2 招聘计划制定
3、招聘渠道选择---校园招聘
做好公司介绍的PPT和讲解预备工作 要注意了解大学生在就业方面的政策和规定 明确双方的权责任 做好应界毕业生心理辅导 对学生感兴趣的问题,做好回答的准备
#
3.2 招聘计划制定
招聘计划拟订时需要注意的问题 计划编制有针对性,重点突出 计划要注意现实人力流动情况,有预见性 计划的调整 注意法律、法规 考虑外在的就业环境与价值观念 计划的灵活性
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
招聘计划和策略 PPT
招聘计划的主要内容
人的素质从内到外大致划分为: 内在素质(态度,动机,价值观等) 外在行为
如果想要对被评价者做出比较客观的评价,一般 取决于以下两个主要因素: 1. 被评价者的知识和经验 2. 被评价者暴露的外在行为的范围
招聘计划的主要内容
胜任力模型的重点表现形式是行为描述(BD)
胜任力模型表现形式
招募时间,地点 招募工作人员
招聘广告
甄选方案
招募费用预算
招聘工作时间表
招聘计划的主要内容
一,明确招聘标准——胜任力模型
胜任力模型是指在组织中成功担任某一职位所需要 的知识,技能及个性特质的特殊组合。
它清晰地描述了在一个特定的组织中从事某项工作 需要什么样的能力,知识与个性特质,以及什么样 的行为表现对工作的高绩效有最显著,直接的影响。
招聘决策
耐顿公司招聘失败的原因
1、招聘前公司没有确立明确的任职资格。确定候选人胜任的关键 素质模型。 2、没有制定科学的招聘甄选流程。 a) 对简历的筛选没有标准,A简d单d Y、o随ur 意Te,xt没有科学的简历评估体
招聘地 点选择
策略
招聘人 员选择
策略
招聘时 间确定
策略
招聘策略
一,招聘人员选择策略
良好的个人品格和修养
善于处理人际关系
具备相关的专业知识 拥有丰富的社会工作经验
能够熟练运用各种甄选技巧 能有效地控制面试进度
具有良好的自我认知能力
了解企业状况与职位要求
招聘策略
二,招聘时间确定策略
招聘时间确定策略就是要在保证招聘质量的前提下,确定一个科学 合理的时间安排表,包括两项任务:一是选择招聘开始的时间,二十确 定整个招聘过程所需的时间
招聘计划与策略教材(PPT 35张)
晕轮效应 首因效应 投射效应 近因效应
定势效应
选择性知觉 中央趋势效应 归因效应
气质互补
知识互补
能力互补
招聘队伍 组建的原 则
性别互补
年龄互补
二、招聘时间确定策略
• 招聘时间确定策略就是要在保证招聘质量的前提下,确定一
个科学合理的时间安排,包括两项任务:一是选择招聘开始
的时间,二是确定整个招聘过程所需的时间。
包括本人的最终学历与学位、所接 受过的培训
生活及健康 状况
包括家庭成员结构
应聘者的自 我评价
包括能力、技术专长、性格特点、兴趣 爱好等
其他信息
包括其他可以帮助企业预测应聘者实 际工作绩效的信息
(二)设计要求
1
应聘申请表的设计要以职务说明书为依据,每一栏目 均应有一定的目的,不要烦琐、重复 2 应聘申请表的设计要符合国家的法规和政策
三、招聘地点选择策略
高级管理人员、专家教授——全国乃至全世界范围 中级管理人员、专业技术人才——跨地区的人才市场
一般工作人员、技术人员——招聘单位所在地区
技术水平要求不高的劳动力——农村 一般规律:就近原则、尽量在同一地区进行招聘
其他问题
• 甄选方式的选择 • 招聘渠道和招聘方式的选择 • 招聘的备选方案
某企业的招聘流程
• 公告招聘信息。 • 初步筛选。根据书面资料淘汰明显不合格者。 • 初步面试。人力资源部门主管短时间的交流(一 般5分钟),根据经验(人力资源主管知道所应聘 岗位必须具备的外在素质)淘汰明显不合格者。 • 能力测试。根据测试淘汰能力不匹配者。 • 诊断及面试。根据诊断淘汰综合素质不合格者。 • 背景资料的搜集分析。根据调查淘汰背景资料不 合格者 • 体检。根据检查结果淘汰体质不合格者 • 综合评价——决策。综合上述六个方面做录取决策 。
定势效应
选择性知觉 中央趋势效应 归因效应
气质互补
知识互补
能力互补
招聘队伍 组建的原 则
性别互补
年龄互补
二、招聘时间确定策略
• 招聘时间确定策略就是要在保证招聘质量的前提下,确定一
个科学合理的时间安排,包括两项任务:一是选择招聘开始
的时间,二是确定整个招聘过程所需的时间。
包括本人的最终学历与学位、所接 受过的培训
生活及健康 状况
包括家庭成员结构
应聘者的自 我评价
包括能力、技术专长、性格特点、兴趣 爱好等
其他信息
包括其他可以帮助企业预测应聘者实 际工作绩效的信息
(二)设计要求
1
应聘申请表的设计要以职务说明书为依据,每一栏目 均应有一定的目的,不要烦琐、重复 2 应聘申请表的设计要符合国家的法规和政策
三、招聘地点选择策略
高级管理人员、专家教授——全国乃至全世界范围 中级管理人员、专业技术人才——跨地区的人才市场
一般工作人员、技术人员——招聘单位所在地区
技术水平要求不高的劳动力——农村 一般规律:就近原则、尽量在同一地区进行招聘
其他问题
• 甄选方式的选择 • 招聘渠道和招聘方式的选择 • 招聘的备选方案
某企业的招聘流程
• 公告招聘信息。 • 初步筛选。根据书面资料淘汰明显不合格者。 • 初步面试。人力资源部门主管短时间的交流(一 般5分钟),根据经验(人力资源主管知道所应聘 岗位必须具备的外在素质)淘汰明显不合格者。 • 能力测试。根据测试淘汰能力不匹配者。 • 诊断及面试。根据诊断淘汰综合素质不合格者。 • 背景资料的搜集分析。根据调查淘汰背景资料不 合格者 • 体检。根据检查结果淘汰体质不合格者 • 综合评价——决策。综合上述六个方面做录取决策 。
制定招聘计划教学课件PPT
‘猪肉佬’,经过四轮淘汰赛,昨晚共有33人与天地食品集团
签下确认书。”据说,增加的三人还是在千恩万谢中老板大发慈
悲施舍而来。
•
在几轮的淘汰赛中,每名研究生都要到广州金北市场的猪肉
档口卖几天猪肉,以观成效。企业老板陈生对1500研究生争夺
岗位也深感惊讶,他表示:“要知道,这些人上岗后基本上要从
基层做起,就是从当‘猪肉佬’做起啊!”记者采访一位已在国
扩大
③现有的岗位空缺,岗位上
的人不称职
④突发的雇员离职 ⑤岗位原有人员晋升 ⑥机构调整造成人员流动 ⑦使企业具有活力 ⑧HR储备
注意事项
防止出 现虚报 人数
适当参 考以往 的数据
Logo
一、招聘计划的内容
• (二)招聘基准
引例:猴子与岗位
美国加利福利亚大学的学者做了这样一个实验:把六只猴子分别关在3间空房子里 ,每间2只,房子里分别放着一定数量的食物,但放的位置高度不一样。第一间房子的食 物就放在地上,第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上,第三间房 子的食物悬挂在房顶。 数日后,他们发现第一间房子的猴子一死一伤,伤得缺了耳朵断 了腿,奄奄一息。第三间房子的猴子也死了,只有第二间房子的猴子活得好好的。
Logo
连接:面试中的定势效应
• 在面试中,主考官总是带着一定的生活经验去审视
应聘者。一个人没见过英国人,但见了英国人,他 可以根据从间接经验中得到的定势推测他比较有礼 貌,有绅士风度;见了美国人,他可以推测这位美 国人比较开朗、有冒险精神。如果一位主考官根据 自己的经验认为反应灵活性非常重要,在面试中就 会不自觉地给反应灵活的应聘者比较高的评价,而 不管工作说是否对反应灵活性有要求。
优势心理:因处于主导地位而产生居高临下的心理倾向。 首因效应:第一印象决定影响甚至决定后期的看法。 近因效应:在招聘中主要体现为对比效应 晕轮效应:以偏概全、以点带面 投射效应:将自己的特性归到认识对象上 归因效应:招聘者过分相信自己,认为自己永远正确 定势效应:对某类对象形成了固定认识,影响了后期判断 选择性知觉:倾向于认同自己的“同类”(爱好、气质、校友、宗教
招聘规划与策略PPT课件
招聘与配置的总体原则
—— “适才适用,人岗匹配” 性格特征与岗位性质匹配 团队内技能互补与性格互补 1+12 能力与岗位工作需要一致 可塑性比经验更重要
典藏 LPumPitTalent HR Management Consulting Co., Ltd
第第一一节节人招力聘成的本总环概境念分析
招聘外部环境分析 招聘内部环境分析
劳动力市场分析技术
人才战略重要性和稀缺性的界定
高 Ⅲ 一般重要的
可
人力资源
获
源
Ⅱ 一般重要的 人力资源
低
低
战略重要性
高
典藏 LPumPitTalent HR Management Consulting Co., Ltd
如何确定战略重要性和稀缺性
★ 战略重要性测度:
组织文化的内容包括五个方面 组织的最高目标或宗旨 共同的价值观 作风及传统习惯 行为规范和规章制度 组织价值观的物质载体
典藏 LPumPitTalent HR Management Consulting Co., Ltd
3、组织内部的政策与实践 什么是人力资源规划? 根据组织的战略目标,科学预测组织在未来环境中的人力 资源的供给和需求情况,制定必要的政策和措施以确保自 身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才(包 括数量和质量两个方面)并使组织和个体得到长期利益的 过程。
内部招聘
外部招聘
了解全面,准确性高 可鼓舞士气,激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低
来源广,余地大,利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成,节省培训投资
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
—— “适才适用,人岗匹配” 性格特征与岗位性质匹配 团队内技能互补与性格互补 1+12 能力与岗位工作需要一致 可塑性比经验更重要
典藏 LPumPitTalent HR Management Consulting Co., Ltd
第第一一节节人招力聘成的本总环概境念分析
招聘外部环境分析 招聘内部环境分析
劳动力市场分析技术
人才战略重要性和稀缺性的界定
高 Ⅲ 一般重要的
可
人力资源
获
源
Ⅱ 一般重要的 人力资源
低
低
战略重要性
高
典藏 LPumPitTalent HR Management Consulting Co., Ltd
如何确定战略重要性和稀缺性
★ 战略重要性测度:
组织文化的内容包括五个方面 组织的最高目标或宗旨 共同的价值观 作风及传统习惯 行为规范和规章制度 组织价值观的物质载体
典藏 LPumPitTalent HR Management Consulting Co., Ltd
3、组织内部的政策与实践 什么是人力资源规划? 根据组织的战略目标,科学预测组织在未来环境中的人力 资源的供给和需求情况,制定必要的政策和措施以确保自 身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才(包 括数量和质量两个方面)并使组织和个体得到长期利益的 过程。
内部招聘
外部招聘
了解全面,准确性高 可鼓舞士气,激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低
来源广,余地大,利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成,节省培训投资
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
2024版招聘培训课件ppt课件
03
员工关系管理与企业文化建设
探讨如何构建和谐的员工关系,营造良好的企业氛围,增强员工归属感
和凝聚力。
学员心得体会分享交流环节
分享学习心得
学员们积极发言,分享自己在课 程学习过程中的感悟和收获。
交流实践经验
结合实际工作,学员们畅谈将所 学知识应用于实践的体会和成果。
互动问答环节
针对学员们提出的问题和保准 确无误
04
经审批后,通过正式渠 道发放录用通知书,并 确认员工收到
入职培训计划和课程设置建议
分析岗位需求,确定培训目标
制定详细的培训计划,包括培训时间、地点、参与人员 等
设计培训课程,包括公司文化、规章制度、岗位职责、 工作流程、团队协作等
选择合适的培训方式,如讲座、案例分析、角色扮演、 小组讨论等
招聘目的
弥补企业人力资源的不足、建立合 理的人才梯队、提升企业形象、宣 传企业文化。
招聘在企业中作用
01
02
03
补充人员空缺
确保企业正常运营,避免 因人员流动造成的业务中 断。
优化人员结构
通过招聘,引入具备不同 技能和经验的人才,提升 企业整体竞争力。
提升企业形象
优秀的招聘活动可以展示 企业的实力和品牌形象, 吸引更多优秀人才。
设计原则
针对性、科学性、实用性、创新性
注意事项
合理安排考试时间,确保试卷保密 性
简历筛选与面试技巧
03
提升
简历筛选原则和方法分享
简历筛选原则 与招聘需求匹配度高 工作经历、技能和教育背景符合要求
简历筛选原则和方法分享
01
简历内容真实可信
02
简历筛选方法
关键词筛选法
制定招聘计划教学课件PPT
详细的薪资方案、人才试用转正管理规定、员工晋升方案等也是HR在 制定人才招聘计划时需要必备的相应方案.案例说明,许多经销商缺乏相应的 薪资等方案,而这些方案的缺乏会给HR的招聘工作带来极大的困扰和困难,因 为没有这些相应的方案来支撑HR的工作,在招聘中难以回答这些与招聘者切 身利益相关的问题从而导致人才不敢加入企业,同时缺乏这些方案会让招聘 者以及入职者感觉企业管理不规范,以至于人难以招进和人招进来难以留住. 所以HR 在制定招聘计划时,一定要看经销商的企业是否有这些相应的方案,如 果没有一定要作出详细方案通过相应流程审批后再启动招聘工作.
3-3
表
报纸□网站□行业杂志□人才中介机构□人才市场□猎头□其他 □
共计
招
聘
姓名
工作职责
计
划
表
填表人:
审核人:
总经理:
第2节 招聘计划中的文案资料及
表单范例
二、人员招聘管理表单及示例
〔四〕人力资源管理部门年度招聘计划报 部门有关 录用
录用职位概况
考试方法和其它
表
3-4
批表情况
部门
企业核定
职位名称 人数 专业
2.成立招聘工作小组并确定其权责划分
招聘小组成员及招聘职责
第3节 招聘策略
一、人员策略
3.招聘队伍组建的原则
知识互补:招聘队伍中既要有熟悉人力资源招聘知识的人员,如 人力资源部的负责招聘的员工;又应该有熟悉需要招聘职位的相 关业务的人员,如建筑工程师.这样才能在招聘中从多角度审视应 聘者.
能力互补:招聘队伍从整体上应该具备良好的组织能力、领导能 力、控制能力、沟通能力、甄别能力、协调能力以及影响力等等.
第2节 招聘计划中的文案资料及 表单范例
3-3
表
报纸□网站□行业杂志□人才中介机构□人才市场□猎头□其他 □
共计
招
聘
姓名
工作职责
计
划
表
填表人:
审核人:
总经理:
第2节 招聘计划中的文案资料及
表单范例
二、人员招聘管理表单及示例
〔四〕人力资源管理部门年度招聘计划报 部门有关 录用
录用职位概况
考试方法和其它
表
3-4
批表情况
部门
企业核定
职位名称 人数 专业
2.成立招聘工作小组并确定其权责划分
招聘小组成员及招聘职责
第3节 招聘策略
一、人员策略
3.招聘队伍组建的原则
知识互补:招聘队伍中既要有熟悉人力资源招聘知识的人员,如 人力资源部的负责招聘的员工;又应该有熟悉需要招聘职位的相 关业务的人员,如建筑工程师.这样才能在招聘中从多角度审视应 聘者.
能力互补:招聘队伍从整体上应该具备良好的组织能力、领导能 力、控制能力、沟通能力、甄别能力、协调能力以及影响力等等.
第2节 招聘计划中的文案资料及 表单范例
人员招聘与配置(三)招聘计划与策略制定ppt课件
案例导学
在开始实施招聘活动之前, 企业要做好相关的招聘准备工作, 完成人力资源规划 和岗位分析的有关工作, 做好招聘信息的收集和整理, 必要时还要制作应聘申请 表等。在此基础上, 企业要制定周密详细的招聘工作计划, 对招聘对象、标准、 渠道、时间等内容事先进行科学合理的安排, 并做好人员招聘预算。为了招聘 工作计划的顺利开展, 企业还要采取具体的招聘策略, 包括招聘人员选择策略、 招聘时间确定策略、招聘地点选择策略等。
思考:1、案例中SP公司管理人员的招聘有什么问题?造成这些问题的 原因是什么?
2、您认为SP公司应当如何改进他们的招聘环节?
任务分解
任务二 招聘计划制订
B
任务三
C
招聘策略制定
任务一
A
招聘与应聘表制订
一、招聘信息的收集和整理
任务一 招聘与应聘表
制订
? 图3—1 岗位分析、人力资源规划与招聘之间的关系
? 内部招聘:就是企业出现职位空缺时, 主要通过提拔内部员工来 解决招聘问题
? 外部招聘:主要从本单位外部寻找、吸引应聘者, 以填补本组织 空缺职位。对两种招聘渠道进行选择时, 应综合考虑两者的优劣。
二、选择招聘渠道
? ( 二) 招聘渠道的分析与选择 ? 1. 选择适合招聘对象的招聘渠道
? 2. 根据单位和岗位特点选择招聘来源和渠道
四、做出人员招聘决策
?( 一) 对应聘者的评价
案例导学
某酒店总经理李某从国内某知名高校招聘了高材生小王担任其秘书,由于 这个年轻小伙子亲和力强、反应敏捷、口齿伶俐,且文字功底好,文秘工 作做得十分出色,深得李某喜爱。两年后,李某认为该给小王一个发展的 机会,于是把他任命为酒店人力资源部经理,属下有十多位员工。谁知在 半年内,先后有三个下属离职,部门工作一片混乱,业务部门对人力资源 部也抱怨颇多。原来小王从学校直接到酒店担任高管秘书,并不熟悉基层 业务,从未从事过管理工作的他与同级、下属的沟通方式很不到位,决策 理想化,让下属都觉得非常难受; 同时,他个人认为工作只需向总经理汇报, 推行人力资源政策时没有必要征求业务部门的意见,于是,开展的一系列 HR工作只会徒增业务部门的工作负担却收效甚微……在各种内部压力下, 小王也引咎递交了辞职信。
招聘规划与策略PPT课件
一、制定招聘规划的原则
1、充分考虑内外部环境变化 2、确保单位员工的合理使用 3、使单位和员工得到长期利益
典藏 LPumPitTalent HR Management Consulting Co., Ltd
人力资源盘点技术
基于能力的人力资源管理体系设计
战略
人力资源
需求分析
人力资源 总量目标
现有人力 资源盘点
6.你比较喜欢拥有
A .置于大庭广众中的办公桌;
B .放在一角的办公桌
7.你认为自己最感厌烦的日子是:
A. 当你需要与许多陌生人碰面时; B .当你必须独处时.
8.如果在交谈中出现一段较长的沉默时间,你会倾向于:
A. 填补沉默时间;
B. 利用这段时间加以思考
9.你宁可选择:
A.让别人来介绍自己;
B. 自我介绍.
观点
员工把自己交给企业,把自己的命运交给企业家支配是因 为他们觉得这种交换能带来预期的收益,这种收益包括物 质的和精神的(有时精神的可能显得更重要,尤其是对高 级人才而言),当实际收益或替代收益少于预期时,流动 甚至跳槽是正常且道德的。
典藏 LPumPitTalent HR Management Consulting Co., Ltd
2.你比较喜欢:
A 短时间的聚会;
B 长时间的聚会
3.当你与朋友外出时,你宁可选择:
A.人数众多的餐厅;
B.安静的餐厅
4.你提供资料时,你会选择:
A. 把自己的建议写下来,连同资料寄给对方; B .亲自与对方约谈.
5.你喜欢与这样的人在一起:
A. 不太爱说话的人; B. 非常爱说话的人
性格测试实例
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1、充分考虑内外部环境变化 2、确保单位员工的合理使用 3、使单位和员工得到长期利益
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人力资源盘点技术
基于能力的人力资源管理体系设计
战略
人力资源
需求分析
人力资源 总量目标
现有人力 资源盘点
6.你比较喜欢拥有
A .置于大庭广众中的办公桌;
B .放在一角的办公桌
7.你认为自己最感厌烦的日子是:
A. 当你需要与许多陌生人碰面时; B .当你必须独处时.
8.如果在交谈中出现一段较长的沉默时间,你会倾向于:
A. 填补沉默时间;
B. 利用这段时间加以思考
9.你宁可选择:
A.让别人来介绍自己;
B. 自我介绍.
观点
员工把自己交给企业,把自己的命运交给企业家支配是因 为他们觉得这种交换能带来预期的收益,这种收益包括物 质的和精神的(有时精神的可能显得更重要,尤其是对高 级人才而言),当实际收益或替代收益少于预期时,流动 甚至跳槽是正常且道德的。
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2.你比较喜欢:
A 短时间的聚会;
B 长时间的聚会
3.当你与朋友外出时,你宁可选择:
A.人数众多的餐厅;
B.安静的餐厅
4.你提供资料时,你会选择:
A. 把自己的建议写下来,连同资料寄给对方; B .亲自与对方约谈.
5.你喜欢与这样的人在一起:
A. 不太爱说话的人; B. 非常爱说话的人
性格测试实例
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应聘者的自 包括能力、技术专长、性格特点、兴
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其他信息
包括其他可以帮助企业预测应聘 者实际工作绩效的信息
【知识链接3—1】应聘申请表模板
• 1.公司应聘申请表 • 2.事业单位应聘申请表
(二)编制应聘申请表的个人资料项目
个人资料主要包括基本资料、一般背景、教育情况、就业经验、社交活 动、兴趣爱好、个性及态度等。
面谈的程序是人力资源部接待候选人,参观公司的展厅,厂区,然后 就是泛泛的谈话,包括了解候选人的学习工作经历、兴趣特长等等。经面 谈后人力资源部经理根据自己谈话的感觉向总经理汇报,询问总经理是否 见面。总经理求才心切,怕好的人才被人力资源部误杀,一般都要亲自面 谈,根据谈话的感觉是否聘用。
生活及健康 包括家庭成员结构 状况
素质。 )
一、明确招聘标准
技能
知识 动机
胜任力模型
特质
社会角色 自我认知
素质洋葱模型详解:
素质洋葱模型中的各核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象 与价值观、社会角色、态度、知识、技能等。
动机是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力; 个性是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向与特性; 自我形象是指个体对其自身的看法与评价; 社会角色是个体对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准 则的认识;
第三章-招聘计划和策 略
目录
01
招聘准备工作
02
招聘计划的主要内容
03
招聘策略
引导案例
某企业集团正处于快速发展时期,急需高素质的人才加盟,通过优秀人才 的加入推动企业的快速发展。因此集团要求引进中高级管理人才,包括人 力资源部副经理、集团公共关系部经理、财务副经理等重要职位。人力资 源部门和多家猎头公司签订了合作协议,开始了大张旗鼓的招募选拔。该 公司招聘面试的流程是:猎头公司推荐候选人,候选人资料(简历)经人 力资源部经理筛选后交总经理审阅后决定是否面谈,决定面谈后人力资源 部和候选人协调时间,来公司面谈。
招募费用预算
招聘工作时间表
图3—1 招聘计划内容
一、明确招聘标准——胜任力模型
➢ 胜任力模型是指在组织中成功担任某一职位所需的知识、技能及个性 特质的特殊组合。
➢ 它清晰地描述了在一个特定的组织中从事某项工作需要什么样的能力 、知识与个性特质,以及什么样的行为表现对工作的高绩效有最显著 、直接的影响。
• 洋葱模型的本质内容与冰山模型是一样的,但是此模型对胜任力的表 述更突出其层次性。在这个模型中最表层的是知识和技巧,有表层到 里层,越来越深入,最里层、最核心的是动机和特质,是个体最深层 次的胜任特征,最不容易改变和发展。
素质洋葱模型的启示
一个人的内心和动机是他的内核部,就像一个洋葱似的,这不是一个 光学习能解决的。可能和他的出生,和他的父母从小对他的教育。有的人 很内向,很可能他一出生,他生活很不幸福。或者他父母离异了,就会造 成一个怪癖的个性。有的个性比较好的,比较随和的。这样的孩子,可能 家庭是比较幸福的。这不光是学习就能解决一个人的内心和动机。所以, 我们从小的教育是很重要的。然后,他外面一层有自我评价、态度和价值 观。这也是我们要从小形成的,也是父母教育的。第三层是技能和知识。 技能和知识是比较容易培养的,也是比较容易于评价的。这是素质的洋葱 模型。他就像一个洋葱一样,内核是共性,外面表现出来,看得见的是技 能和知识。
态度是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果; 知识是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息; 技能是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。
在素质洋葱模型中,知识、技能等外层要素易于培养和评价,而个性和 动机等内层要素则难以评价与后天习得。
冰山模型与洋葱模型
• 冰山模型把胜任力形象地描述为漂浮在水面上的冰山,知识和技能是 在水面以上的部分,是容易改变的胜任特征;而自我概念、特质和动 机部分是属于潜藏于水下的深层部分,是不易改变的胜任特征,它们 是个人驱动力的主要部分,也是人格的中心能力,可以预测个人工作 上的长期表现。
素质模型有什么用?无论是在企业还是在现代公共部门的人力资 源管理中,素质模型日益成为整个人力资源的基础。就是我们在任用人 力资源的时候,我们一定要分析,这个职位需要什么素质,然后我们在 选拔人的时候要考察一下他具备不具备这样的素质。我们选拔人的时候 ,怎么考察一个人的素质呢?可以通过笔试、面试,甚至可以通过心理 测试的手段,也可以通过调查研究。可以访问一下和他接触认识的人。 如果选拔一个重要的干部,应该细致一些。国家发改委曾经到某知名大 学要一个学生,他是到投资公司工作,这个部门经过几次的选拔,几轮 面试。第一轮面试,第二轮面试,第三次面试是一个无领导讨论,等到 小组讨论的时候,每个人都可以发言,这个发言当中看出一个人的素质 。
(三)设计要求
应聘申请表的设计要以职务说明书为依据,每一栏目
1
均应有一定的目的,不要烦琐、重复
2
应聘申请表的设计要符合国家的法规和政策
3
应聘申请表的内容要全面,包括所需了解的所有信息
4
应聘申请表的内容设计要考虑应聘者的立场
课堂实训
实训任务: 作为公司的人力资源部门,请各小组根据你们所在的公司的情况,为公 司设计两份应聘申请表(一份针对应届毕业生,一份针对社会人员)。 要求: 1.应聘申请表的内容应包含必要的内容,表格设计合理、美观,条理清
➢ 它能够具体指明从事本项工作的人需要具备什么能力才能良好地完成 工作。
【知识链接3—2】胜任力模型的相关知识
胜任素质的历史背景
• 背景:美国外事局甄选驻外联络官 • 原因:传统能力测验预测效率低或导致不公平 • 委托:麦克米兰博士(哈佛大学心理学家)寻找驻外联络官 • 方法:行为事件访谈法(总结出杰出者和胜任者在行为和思维方式上的差
晰。 2.时间:25分钟。 3.每个小组内部进行分工,在页脚处署上成员学号,将完成之后的电子
版上交,作为平时成绩的评定。并打印一份,带来课堂作为大家交流 学习用。
第二节 招聘计划的主要内容
招聘目标
招聘需求信息
招募渠道
招聘环境分析
招
人力资源招聘工作人员
招聘广告 甄选方案
异,从而找出对外联络官的核心资质,并进一步确定最终人选。 ) • 发现:三种核心胜任特征 (1)跨文化的人际敏感性 (2)对他人的积极期望 (3)快速进入当地政治网络 结论:《测量胜任特征而非智力》-《美国心里学家》杂志(1973)(从 第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任