中国酒类连锁经营发展之路

从2005年开始，到现在的酒类连锁行业的蓬勃发展，人们就一直未间断讨论它的发展之路，这篇文章从将近十年的连锁行业分析了经营发展之势。

中国酒水行业经历了上一轮的高速发展阶段，不管是消费形态还是行业形态，酒水行业发生了翻天覆地的变化，消费升级、市场容量升级、结构升级、管理升级、模式升级在酒水行业均已呈现。

近几年，伴随着渠道扁平化、多元化的发展趋势，酒企不断调整，开发以自有品牌专卖店为主的渠道体系，同时消费形态的改变，现有渠道无法完全满足消费者“自带酒水”的消费需求，特别是中高端和次高端白酒的消费需求，以专卖店营销模式为主的新型酒类连锁如雨后春笋般地冒出来，并且逐渐成为酒水企业越来越不可忽视的终端渠道。

xx酒类连锁经营的发展现状
从2005年到2010年酒类连锁专卖店的发展中，中国酒类连锁大致有三种形式。

具体表现为：
第一种形式：
品牌商授权模式，即一品牌酒水通过特许加盟的形式构建起来的品牌专卖店。

这种形式以国名酒、区域强势品牌为主，如茅台、五粮液专卖店等。

但对于一二线强势品牌来说，专卖店更多地是以建立品牌形象、品牌宣传为主，不是作为他们销售的主渠道。

但在未来，专卖店的平台作用与销售功能将逐渐开发。

第二种形式：
渠道商自营模式。

此种酒水连锁专卖大多为强势经销商向下产业延伸的产物，借用目前红遍中国的专卖连锁专卖业态，以国外的酒廊和酒行为蓝本，充分原有的行业操作经验、资源积累。

经过多年发展，出现了商源、吉马、南浦、天驹等顶级酒商。

第三种形式：
以华致酒行为代表的上下游整合模式。

华致酒行的连锁加盟主要整合了地方具有丰厚资金、资源优势的经营者，其经品项既有代理品项，更多地为自有品牌，采取直营模式和准直营模式实施连锁运营。

中国酒水行业进入发展的拐点期后，酒水连锁专卖模式的特点也伴随着市场的需求以及渠道发展的趋势在变化，酒水连锁专卖已经进入了一个更新的阶段，新的形态正在形成。

但总体来说，酒水经销商由于整合能力不足，酒类连锁专卖模式成为渠道销售终端的主流趋势尚需等待。

归纳起来有以下几点。

第一，“连”而不“锁”，缺乏系统性的运作。

现阶段的酒水连锁太过于强调“连”而没有做到“锁”。

也就是说，大多数的酒水连锁只注重或者只做到了店面形象的统一而已，而并没有形成品牌、产品、价格、管理、配送、服务等系统性运作。

第二，团购主导的盈利驱动制约扩张速度。

酒水连锁专卖庞大的商业成本、营业成本，促使大多数酒水连锁的利润来源于中高端产品。

团购是连锁专卖渠道盈利的最大支撑，过去如此，如今这个状态也并未完全改变。

以此，出现了以团购主导的盈利驱动模式作为酒水连锁生存、利润的基础。

酒水连锁的扩张速度更受制于软性的关系资源经营能力，复制性不强。

随着连锁专卖渠道的发展，抓住零售才能算真正在连锁专卖渠道获得了成功。

第三，行业集中度及消费者购买的便利性成为制约。

受制于酒水市场的混乱，品类中主题品牌的格局尚不清晰，没有为酒水连锁专卖提供强有力的品牌支撑。

另外，酒水消费具有典型的便利性选择特征，散客消费者购买白酒时多无计划性，因此购买便利成为了主要考虑因素。

第四，缺乏整合资源能力，竞争力不强。

一些强势酒业在品牌、渠道、团队等方面经过多年的建设，形成了自身以团购为主的渠道优势。

酒水连锁专卖更多地依靠单体的孤军作战，从上游产品供应到下游管理服务等方面与众多名优酒厂家差距甚大。

xx酒类连锁经营发展之路
酒水连锁专卖模式作为新型渠道模式，对中国酒水终端渠道的影响有目共睹。

但从短期来看，酒水连锁专卖模式还不能成为酒类销售的主流。

总体而言，经过近几年的快速实践，为酒水连锁专卖模式的发展积累了宝贵的经验。

未来，酒水经销商在面对消费者的购买、厂家及其他渠道模式的竞争时，唯有以整合资源优势，打造酒类连锁的产业价值链，创新性开辟出酒类连锁经营的发展之路。

一、上游供应链，联盟化运作
对于众多的酒水连锁专卖店来说，品质是很多店能否生存下去的基础。

大多数经销商作为一个品牌运营商的角色，却又常常受到上游生产环节的诸多限制。

作为下游的弱势经销商，只有摆脱对大品牌的依赖，才能掌握真正的主动权。

因此，如何与上游供应链保持紧密的关系，成为酒水经销商发展至关重要的因素。

在新型厂商模式的驱动下，作为下游的经销商应通过对酒水供应链系统的精准细分，寻找与酒企联盟、合作的模式，以此实现酒水产业链各环节的“共好”。

二、中游销售链，精细化操作
销售链的管理是一个庞大的体系，涉及到产品、价格、形象、渠道、组织管理等方方面面。

市场营销的千变万化，酒水连锁经营模式必须对每个细节精耕细作，以保持强盛的市场竞争力。

首先，产品组合的有效性。

其次，品牌形象的高度统一性。

通过连锁专卖店的运作，酒水经销商就有可能树立强势的商业品牌，从而改变完全依赖厂家品牌的被动局面，转而依靠自有的流通品牌吸引消费者、增加销售。

这实际上就改变了酒水经销商以往依靠产品赚钱的盈利模式，转而依靠商业品牌的价值赚钱。

一方面，酒水经销商应借鉴茅台、五粮液等国名酒其专卖店模式在品牌形象宣传的操作思路；另一方面，酒水经销商不仅要从店面、陈列、装修等方面打造自身的品牌风格，而且在广告宣传、促销等方面建立高度统一的品牌形象。

再次，建立渠道管控能力。

销售渠道作为酒水经销商最重要的资产之一，是实现产品销售、产品增值的重要途径。

酒水连锁专卖店在不断扩张的过程
中，有的采取直营的方式，有的采取加盟的方式。

但无论哪种模式，酒水经销商不仅要维系好与代理商、零售商的利益关系，让利益链各得其所，而且最终要建立严格的渠道管控能力。

最后，构建高效执行力的组织支撑体系。

人才作为酒水连锁专卖模式的核心，团队的建设至关重要。

酒水连锁总部要将整个连锁体系看做一个大体系，建立大人力资源体系。

而从根本上来说，这就要求酒水连锁总部建立两个观念：
其一就是在队伍建设上要不遗余力。

要建立规范的人力资源体系，建立良好的人才考核、激励机制，为人才成长、发展打开空间。

其二就是将加盟店纳入到统一的队伍建设规划与体系中来。

从根本上来说，酒水连锁总部的组织化程度决定了连锁体系扩张的速度，决定了整个连锁体系的稳定性与发展的可持续性。

酒水经销商应该根据连锁体系的发展动态调整组织，不断推进组织化，这才是真正有效的组织化道路。

三、下游服务链，整合化管理
下游服务链作为整个产品价值链的保障亦不容忽视。

对酒水连锁而言，管理模式、管理体系是连锁总部的无形资产，也是加快连锁体系拓展，促进连锁店经营提升的利器。

对下游代理商、零售商及消费者而言，配送及售后服务。

其一，加强品牌文化建设。

对任何酒水连锁来说，企业文化都是维系品牌、增强平台价值的关键所在。

没有良好的企业文化，整个连锁体系就缺乏明晰的发展方向、目标、价值观，就缺乏独特的企业精神，也就缺乏吸引人、凝聚人最根本的价值观体系。

酒水连锁总部通过对自身文化的定义、传播，建立真正属于自己的使命、追求、价值观，才会真正吸引、凝聚人才为之奋斗。

其二，整合化管理，实现酒水连锁的可持续发展。

实践证明，根据企业发展的阶段、形势不断推进管理模式、管理体系升级、优化的企业都取得了不错的效果。

对于连锁总部来说，一方面，要立足总部职能建设，将管理模式、管理体系的建设与优化当作核心工作之一来做。

另
一方面，要主动、积极深入连锁店经营的“原生态”，不断发现问题、解决问题，以实践指导管理模式、管理体系的动态升级。

因此，对于连锁总部，新型模式、新型理念的学习及团队的培训管理显得至关重要。

其三，物流配送能力的建设。

酒水连锁经营的产业价值链另外一个组成部分就是物流配送体系。

对于大经销商或超级经销商而言，应建立自身强大的物流配送平台。

对于经济实力不足的经销商而言，可以引入第三方物流，来实现物流配送体系。

此外，在物流配送体系中，酒水连锁应依托科技，引入电子计算机信息管理系统及电子商务建设，以对市场需求做出迅速反应，及时进货、及时配送，降低经营成本，扩大商品流转速度，实现规模效益。

其四，注入人文xx的服务体系。

服务是树立品牌、扩大影响力的必要条件，同时也是服务业的基础要求，所以做好服务也十分重要。

优质的服务体系不仅在店面消费感觉、购物的专业性、服务专业性、管理专业性等软性方面体现出来，同时在连锁专卖店的硬件方面注入人文关怀已越来越多被消费者所接受。

专卖店以品鉴区为代表的硬件设施逐渐的面向消费者，一方面加强与消费者沟通、交流，传达连锁专卖店的文化、形象，另一方面，逐渐培养消费者的认知度乃至忠诚度。

不可否认，中国酒水连锁专卖店模式对现有销售渠道的冲击是巨大的，并且在未来还将对整个渠道结构造成颠覆性影响。

然而，相对于其他行业，基于酒水特殊的市场宏观环境，中国酒水连锁的具体运作还需要很多创新，对于企业本身的自探索、自发展能力提出了很多挑战，特别需要加强与专于酒水、善于连锁运作的外脑资源的合作，从而加速自身发展，快速掌控发展大局。