重视次序品质与精确成就和行动素质能力模型
胜任力模型的构建与应用
协助和服务
人际了解：想要了解他人，可以清楚地倾听及体会到他人没有表达出来 或是说明不完整的想法、感觉及考量。这里所称的“他人”是指个人或 是一群有着相同感觉和考量的所有成员。
顾客服务导向：有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力 的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似， 而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他 人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再 进行帮助或服务他人(但不是影响他们对支持表现者的想法)。
企业胜任力包含的内容（不同岗位权重不同）
心理胜 任素质 举例： 工作能力 举例：
领导团队 学习和创新
专业胜任力
•专业技术水平 •专业知识范畴 •专业经验
人际敏感 性 承受 力 自我 控制 自我认知
•符合公 司要求 的行为 •符合公 司文化 •符合行 业规范
协调沟通 战略规划
解决问题 团队合作
职业素质 举例：
知识 – 会计, 市场营 销，工程 技能 – 机械操作, 制 定预算, 制作文本文 件，解决问题，谈判， 沟通 行为 – 配合，同情心, 冒风险, 团队合作 性格特征 – 诚实，遵 守道德, 自信, 自我 调整
动力/动机/价值观
胜任力洋葱模型
Skills 技能 Self-Image 自我形象
难以评价与 后天习得
促进团队 交流
影响
战略领导 网络 演讲 资源管理
Traits/Motives 个性/动机
个性/动机
成果驱动 分析型思考 概念型思考
专业
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
增进创造力和
项目经理能力模型
盛年不重来，一日难再晨。
及时宜自勉，岁月不待人。
项目经理能力模型
卑微如蝼蚁、坚强似大象
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卑微如蝼蚁、坚强似大象。
胜任力模型在招聘中的应用
缺点 谈话方式过于程 式化，难以随机 应变，所收集的 信息范围受到限
制。
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胜任力模型的招聘流程（简化）
岗位分析－>岗位说明书－>胜任力提取 －>行为标准－>结构化面试
注意：岗位对行为标准要求的标准（非越高越好）
22
不同职位对于胜任力的不同要求
专业人员
管理者
领导者
成
亲
影
成
亲
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
就
7
冰山模型的素质层级
8
胜任力构成要素的特点
➢ 相对于知识、技能，胜任力要素中的潜能部分难于通过后天 培养，花费较高，且效果不佳
➢ 胜任力构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用
➢ 在胜任力构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处 于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性 作用
那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？ 你还需要了解哪些方面的信息？请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素 质？一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？
29
案例分析
谁合适？ 做什么？
优秀儿科医生应具 备的核心素质
对待病人的态度 对待家属的态度 对儿童的理解 可随时提供服务 聆听 敏感 儿科病患的临床经验与 精湛技能
领 导 能力 主 动 性、 影 响 力
团队合作、下属发展 监控能力、人际理解/沟通
归纳/演绎思维、信息收集、自信 专业技能
高层管理人员胜任力特征模型
影响力 战略思维 成就导向
自信、关系建立 组织认知、信息收集
培养人才、演绎思维 监控能力、授权、领导能力
麦克利兰21项胜任力素质模型辞典
7 帮助与服务族 8
5、人际理解力沟通（IU）InterpersonalUnderstanding................. 9
6、客户服务导向（CSO）CustomerServiceOrientation.................
10 冲击与影响族......................... 11
10、培养他人（DEV）DevelopingOthers................. 15
11、命令：果断与职位权力的运用 DIR................... 17
12、团队合作（TW）TeamworkandCooperation....... 18
13、团队领导（TL）TeamLeadership...................... 20
7、冲击与影响（IMP）ImpactandInfluence........... 12
8、组织认知（OA）OrganizationAwareness........... 13
9、关系的建立（RB）RelationshipBuilding.........
14 管理族.......... 15
麦克利兰21项胜任力素质模型辞典
成就与行动族 3
1、成就导向 ACH AchievementOrientation....... 4
2、重视次序品质与精确（CO）............ 5
3、主动性（INT）Initiative............. 6
4、信息搜集（INFO）InformationSeeking...............
4、信息搜集（INFO）InformationSeeking
素质模型
6. 经过周密盘算后, 敢于采取有一定风险的行动。 为了提高效益 (例如, 改进业绩, 实现 一个具有挑战性的目标等), 在成功的可能性不十分确定的情况下, 在对风险做了充分 的估计和应对准备后，投入相当数量的人力, 物力, 和财力。
McClelland的研究发现胜任特征是持久的达成岗位绩效的最好判断因素
不仅有针对每个员工的胜任特征评估，并且每个岗位都有与其匹配的胜任特征类型和等级 胜任特征模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的
第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，胜任特征的关注点也有了相应 的变化，更加着眼于企业未来的持续发展
公司战略对于胜任特征的影响程度愈加深化 胜任特征模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种胜
任特征是未来获得成功的关键因素
胜任特征模型与企业经营目标和战略相统一
经营结果/目标
企业关键能力
人才战略： 吸引/激励/留用
人员要求
人员 评估
胜任特征模型的开发
“胜任特征模型”对企业发展至关重要
经理：我为什么要定比较高的目标呢？因为这个是，应该说这个竞 赛你要投入很大的这个费用。要投入很大的。应该说是这一段时间 内业务的一个中心。那么你这个目标不定得非常高的话它不具有这 个吸引力。
6. 经过周密盘算后, 敢于采取有一定风险的行动。 为 了提高效益 (例如, 改进业绩, 实现一个具有挑战性 的目标等), 在成功的可能性不十分确定的情况下, 在 对风险做了充分的估计和应对准备后，投入相当数 量的人力, 物力, 和财力。
20个要素6个维度全面解读胜任力模型
20个要素、6个维度，全面解读胜任力模型一看到人岗匹配的问题，就不由自主的想到两个词，胜任力模型与任职资格。
但我知道很多小伙伴确实是不明白这两者之间的关系也不明白如何运用。
今天就来和你们聊一聊胜任力模型的简单概要。
很多书本甚至百度词条都告诉大家，“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
然而胜任力这个单词(Competency) 来自拉丁语。
关于胜任力的概念，甚至可以追溯到古罗马时代，当时人们就通过构建胜任剖面图来说明什么样的罗马战士才是一名好战士。
到了20世纪，Taylor对“科学管理”的研究，引领了“管理胜任力运动”（Management Competencies Movement），这被称为最早运用工作分析方法研究胜任力的专家学者。
20世纪60年代后期，美国国务院在选拔外交官的过程中感到仅仅以智力因素为基础选拔有些太简单了，而且判断太难。
很多看起来智力不错的人才在实际工作中的表现非常让人失望，在这样的情况下，美国国务院邀请麦克利兰教授想一想”究竟如何更准确的判断某个人是否合适外交官职位“。
就是在这个项目过程中，麦克利兰教授奠定了胜任力研究的关键理论与技术，提出必须“测量胜任特征而非智力”。
一直到1973年，发表了著名的关于此项研究的文章给了一个关于胜任力的初步定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。
然而在1994年，麦克利兰本人又给出一个更先进的胜任力描述：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。
麦克里兰素质能力模型_完整21项
B 成就的影响范围 成就计分上是 3 或更高的分数 B. 1 只关心个人的表现 通过时间管理技术及良好的工作方式 只为改善个人
的工作效率 或只影响单一个人 如主要部属及秘书的工作效率
B. 2 影响一个或两个人 影响其在财务上小额的承诺
成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准 这个绩效标 准可能是个人自己过去的表现 积极的改进 可能是一种客观的衡量标准 结 果导向 可能是比他人做的更好的业绩 竞争力 可能是自己设定的具有挑战 性的目标 甚至是任何人从未做过的事 创新 成就导向又可以被称为
结果导向 效率导向 关注标准 专注改善 资源的充分利用
件事情做好 到达成创新的结果 第二是影响的范围 B 从个人工作影响到
整个组织 第三是创新 C 即个别行动和创意在不同组织或工作内容的新颖
程度
成就导向的一般行为包括 工作符合管理上的标准 设定并达成具有挑战性的目标 进行成本效益分析 评估企业的风险
重视次序 品质与精确 CO
Concern for Order, Quality,and Accuracy 重视次序反应出降低环境不确定性的潜在动机
A. 4 持续不断的改善绩效 在系统上或工作方法上做出改变 以改善绩效 例 如降低成本 提高效率 改善品质 顾客满意 士气提升 收益增加 而没有设定任何特别的目标
A. 5 设定挑战性的目标 设定及达成挑战的目标 例如六个月改善销售/品质/ 生产力 15% 挑战 表示目标有一定的难度 但并不是不可能达成的 开始设定及执行挑战的目标就可以计分 即使目标没有达成也给予计分 设定所谓安全目标不具备挑战性 不予计分
B. 3 影响一群人 4 15 人 获得中等数量的销售或财务承诺 通过使工作 更系统或使其它人更有效率 改进群体绩效
胜任素质模型构建的基础知识
胜任素质模型构建的基础知识学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解胜任⼒素质课题研究的缘起；●熟悉胜任⼒素质的分类；●掌握TPM全⾯绩效管理操作流程；●学会⼈⼒成本的计算⽅法。
胜任素质模型构建的基础知识⼀、胜任素质课题研究的缘起1.关于胜任素质课题研究的缘起与感⾔严正对胜任素质课题的研究缘起于两⽅⾯：⾸先是德鲁克的影响，其次是在华⽴的实践与担任咨询顾问的⼼得。
德鲁克的影响德鲁克关于下⼀个社会的管理和领导⼒发展的思考与建⾔，对严正产⽣了较⼤影响。
德鲁克⼀⽣都在寻找⼀个崭新的社会，通过著书⽴说、⾝体⼒⾏等不同⽅式阐释及建⽴其⼼⽬中理想社会的各种⽅式，为社会提供整体解决⽅案。
从⾃我管理到责任感互助于社会的每⼀个组织、个体等均体现了德鲁克的⼼愿。
他晚年所著的《⼀个社会的管理》、《功能社会》等均说明了他感受到的社会变化的速度和影响⼒。
德鲁克想为社会做⼀个建⾔，使社会在传承历史、迎接变⾰时能够和谐向前，且在此过程中不迷失。
对于严正⽽⾔，德鲁克是⼀个榜样的激励，这也是严正研究此课题的缘起，即希望此研究有助于社会进步。
华⽴的实践与咨询顾问的⼼得严正在华⽴集团的⼯作对研究也有很深刻的影响。
近年来，严正⽤胜任⼒素质模型为联想、中⽯油、中国移动、国家电⽹等世界五百强的公司做⼈才梯队建设，在运⽤此⼯具的过程中，严正的⼼得颇多。
2.胜任素质的缘起与发展背景胜任素质的应⽤起源于越南战争以后，美国外事局国务院选拔外交官。
美国国务院感到以智⼒因素为基础选拔外交官的效果不太理想，许多表⾯上很优秀的⼈才，在实际⼯作中的表现却令⼈⾮常失望。
哈佛⼤学教授麦克⾥兰应邀帮助美国外事局设计⼀种能够有效预测实际⼯作业绩的⼈员选拔⽅法。
⽅法在项⽬过程中，麦克⾥兰发明了BEI关键⾏为事例研究法，此⽅法主要采取两个⽅式，⼀个是关键事例法，另⼀个是主题同觉。
通过对⼯作表现优秀与⼀般的外交官的具体⾏为特征的⽐较分析，识别能够真正区分⼯作业绩的个⼈条件。
胜任力模型
胜任力模型，就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
综述素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质、次序和精确度的重视、信息采集、收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺中高层管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。
他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质：素质1所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。
冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。
素质2成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。
麦克利兰21项素质能力模型
21项素质能力模型第一章成就和行动2成就导向2概念：2构面：2一般行为：3与其他能力的关联4重视次序、品质与准确〔CO〕4概念：4构面：4与其他能力的关联4主动性〔INT〕4概念：4构面4一般行为特征：5与其他能力的关联5资讯收集〔INFO〕5概念：5构面：6一般行为特征6与其他相关能力的关联6第二章协助和效劳6人际了解〔沟通〕〔IU〕6概念：6构面6一般行为特征：7与其他能力的关联7顾客效劳导向〔CSO〕7构面：8一般行为特征：8与其他能力的关联8第三章冲击和影响9影响与影响〔IMP〕9概念：9构面：9常见行为指标10与其他能力的关联10组织知觉力〔OA〕10概念：10构面：10典型行为指标11与其他能力的关联：11关系建立〔RB〕11概念11构面：11典型行为指标11与其他能力的关联：11第四章管理11培养他人〔DEV〕11概念：11构面：12典型行为指标13与其他能力的关联13命令：果断与职位权力的运用〔DIR〕13概念：13构面：13典型行为指标14与其他能力的关联14团队合作〔TW〕14概念：14构面：14典型行为指标：15与其他能力的关联15第五章认知16分析性思考〔AT〕16概念：16构面：16概念式思考〔CT〕17概念：17构面：17典型行为指标17与其他能力的关联18第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。
然而，利用行动去影响或带着其他人，去改良生产力或是把成果做好，则可被纳入成就才能及影响力方面的计分。
同时，收集资讯和主动积极两方面则可用来支持任何才能和意图，这些才能大局部伴随在成就导向的类别。
成就导向概念：成就导向主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。
这个标准可能性是个人自己的过去表现〔积极的改善〕；目标的衡量〔结果导向〕；他人的表现〔竞争力〕；或个人设定具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经做过的事物〔创新〕。
其他成就导向的名称包括：◆结果导向◆效率导向◆对于标准的关注◆专注改善◆创业精神◆资源的充分使用构面：成就导向的度量有三个构面。
能力素质模型冰山模型
合格者
用人部门面试 按岗位要求进行评估
合格者 报总经理室审批
不合格者
不
必要测试
予
录
用
不合格者
不合格者 否
合格者
是否接受录用 是
办理入司手续、确定试用期目标 同化新员工
试用期考察、考核 合格
办理转正手续
决定录用 不合格
未录用
2021/5/27
16
面试的目的与内容
专业技术能力
个人素质
求职意向
2021/5/27
为特定岗位
界定素质要求
等级。
决 定 招 募 甄 外 部 招选聘 . 使 用合适的渠媒体; 使 用 合 适道的 招
募中介机构
内部招 聘 :张
贴职位空缺公
告
素质 测评
总体目标
使 合 适 的 人 才
计 划 并 执 行 做合适的工作。
甄选面试过程 。 明确招募和甄
选的标准对素质
使用适当的
的要求。
评估工具来作
面试内容
工作经历
人际关系能力
17
面试的种类
非结构化面试
特点： • 面试者会提出探索性的无限制的
问题鼓励求职者多谈 • 面试没有应遵循的特别形式，谈
话可向各方面展开 • 面试通常从相同的问题开展 • 可以根据求职者的最后陈述进行
追踪提问 不足： • 比结构化面试耗时时间长 • 求职者可能会自愿提供一些面试
19
面试之中—提问技巧
提问问题的形式
形式
特点
举例
•开放 式问题
•封闭式 问题
2021/5/27
• 这种问题没有固定形式
• 以五个 W(Why.Where.Who.When.Which)，一 个H(How)等措辞开展
项目经理的通用胜任特征模型
项目经理的通用胜任特征模型成就和行动族成就导向AO成就导向主要是把工作做好或设定标准挑战自我追求卓越要素绩效标准积极的运作达成项目目标 聚焦于任务和利益相关人制定的卓越标准努力将工作做好达到利益相关人制定的目标提前控制项目风险设定高绩效标准自觉地为团队树立角色榜样用积极的方法影响所有的项目利益相关人推动项目团队和他们运营效力的提高在计划和提交项目时提供新的解决方案采取以前项目未采用过的行动改善项目团队绩效重视次序品质与精确(CO)重视次序反映出降低环境不确定性的潜在动机要素绩效标准以有次序的准确的方法管理项目 与其他人一起工作澄清项目范围职责期望任务和资料要求依据质量时间和成本基准管理项目的进行检查以确保资料的准确确保被正确的处理主动性(INT)主动性的重点在于采取行动主动的意义在于在没有人要求的情况下超乎工作预期和原有需要的层级的努力这些付出可以改善并提高项目结果以及避免问题的发生或创造一些新的机会要素绩效标准在需要的时候主动积极 在事情不顺利的情况下不轻易放弃坚持自己的行动对问题直接采取行动面对当前的问题采取积极的行动利用机会并致力于当前的问题在缺乏标准需要研究和希望问题自己解决的危机的情况下快速果断地采取行动在项目运行中承担责任 在没有监督的情况下独立地工作并完成任务发动计划并执行新的项目寻找新的机会寻找机会为客户或自己的组织增加价值当相关机会出现时及时把握 巩固机会或向组织转移机会信息搜集 (INFO)由于人们强烈的好奇心及渴望因为想知道更多的人事物或特殊问题而主动进行信息的搜集而不仅仅接受眼前现成的内容要素绩效标准确保用于管理项目的信息是完整的和准确的当其他人可能忽略时亲自探询置疑与问题最接近的情况借助探察了解到一种情况或一个问题的根源访问并与其他人接触得到他们的观点看法背景信息和经验常常通过个人网络在有限的时间内通过有计划的努力得到需要的资料和反馈回顾以前的项目文件并加以借鉴帮助和服务族客户服务导向CSO客户服务导向意指有帮助或服务他人满足他人需求的渴望全力将努力的焦点放在发掘和满足客户的需要上要素绩效标准在项目中代表客户 根据客户的质询要求和抱怨采取行动对于相互的期望与客户保持清晰的沟通监控客户满意向客户提供有帮助的信息并给予友好的令人满意的服务更好的做事做出具体的努力为客户增加价值并采取一些方法为客户更好地做事为客户满意承担责任在职责转移之前尽可能多的为客户提供服务保持致力于客户的需要得到满足积极主动地为客户提供卓越的服务 主动地解决客户关心的问题提前采取积极的行动确保客户的需要得到满足人际理解 (IU)人际理解意味着想要了解他人这种想要了解他人的能力可以清楚的倾听及体会到他人没有表达出来或是说明不完整的想法感觉和考虑要素绩效标准通过语言或非语言的想法感觉和考虑理解全体项目利益相关人 理解来自项目利益相关人的情绪和明确的沟通内容理解潜在的问题和某人行为的原因或长期的感觉行为和考虑客观地评价某人特别的长处和弱点倾听并回答别人 把握别人感觉和所表达意思的线索运用这一理解解释过去的行为并预见未来的行为积极地倾听冲击和影响族冲击和影响IMP冲击与影响表现出劝诱说服影响或感动他人的意图以赢得他们对说话人的支持或呈现出对他人产生特定冲击或影响的渴望要素绩效标准采取适当的行动影响他人 采取多重步骤的行动去说服包括对材料的精心准备或在一次陈述或讨论中提出两个或更多的观点改编陈述以更好地适应环境或陈述和会议的场景运用专家或第三方影响并说服别人支持他的行动或对其他利益相关人的行动施加特殊的影响影响贯穿项目和组织 树立行为榜样影响工作小组或项目团队在项目建议书中运用资料和/或自信心积极地影响关键项目利益相关人理解并影响项目团队成员 花时间了解每一位项目团队成员的绩效动机根据每位成员的价值系统进行绩效奖励组织认知OA组织认知指个人了解在自己的组织或其他组织顾客供应商等当中权力关系的能力这包括辩明谁是真正的决策者以及哪些人能够影响他们要素绩效标准理解组织 理解一个正式或非正式组织的架构和层级包括命令链关键成员和决策人运用这种理解去达到项目的目的和目标理解组织的气候和文化认识到组织无言的约束在特定的时间和特定的位置什么是可能的和不可能的理解项目理解与项目相关的所有问题项目团队和项目利益相关人组织关系建立RB关系建立是与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人建立或维持友善温暖的关系或联系网络要素绩效标准与项目利益相关人建立并维持适当的关系 维持正式的工作关系扩大与非正式的或与工作偶然相关的者的联系在组织内部和外部正确的层面建立并维持关系 维持一个关系网络可以通过工作小组和项目团队的所有层面加以扩展通过网络快速操控获得向前推进项目的支持管理族团队合作TW团队合作指与他人通力合作成为团队一部分一起工作而不是分开工作或相互竞争要素绩效标准在项目中建立团队定位 在项目内部直接积极地表达别人的期望用积极的词语和团队成员讲话运用引人入胜的说服表达对别人才智的尊敬真诚地评价别人对团队的投入和专长并愿意向他们学习特别是下属对于绩优者给予公开赞扬在项目团队中积极的鼓励并授权让他们感觉到自己对整个项目的成功强有力的真实的贡献不回避或试图避免冲突而是通过将冲突公开并推动冲突的化解来解决在一个团队中塑造核心风险承担人将那些对项目经理有直接汇报关系的成员组建为一个团队采取团队建设行动采取更多的行动在特定或非特定的时间在全体团队成员中培养协作精神培养他人DEV培养他人是冲击与影响的特殊能力目的是教导或协助一个或几个人的发展这一能力的精髓在于培养他人的企图和效果而并非存在于角色之中要素绩效标准在个人发展被鼓励的地方建立项目文化 对于他们的能力和潜质表达出积极的期望即使在困难的情况下相信别人愿意并能够学习提供详细的说明或/和工作示范告知怎样工作或提出特别有帮助的建议为了发展目标及时地提供积极的综合的反馈给出行动的原因和基础理论或其它支持例如策划一个系统周密的培训向团队成员提供专业指导使项目成员有效的建立这种项目文化运用向项目经理直接汇报的关系开发项目团队成员团队领导TL团队领导指担任团队或其他群体领导者角色的意图含有想要领导他人的意思要素绩效标准说明项目领导 通过对一个即将发生什么的决定传达个人的影响力确保项目组得到全部必要的信息正当运用权力通过个人努力公正地对待所有项目成员通过运用复杂的策略提高士气并改善生产力提升团队效力关心项目团队面对更大的组织和团体保护他们以及它的声誉确保项目团队实际的需要得到满足领导项目团队 运用向项目经理直接汇报的关系直接领导项目团队成员在项目周期之外投入额外的时间和努力领导项目团队命令果断与职位权力的运用DIR命令表达出个人促使他人依照其希望行事的企图命令的行为带有告诉人们做什么的主题或语调要素绩效标准在需要的时候果断 果断地讲话对无理的要求坚决说不或限制其他人的行为要求高绩效坚决执行绩效或质量标准坚决服从程序和政策管理整个项目运用向项目经理直接汇报的关系使团队成员承担责任认知族分析式思考AT分析式思考是通过将情况细分成较小的部分或是一步步地探究情况含义的能力要素绩效标准在一个适当的层面上理解所有与项目相关的问题运用基础的分析技术例如将问题分解成简单的任务或行动清单分析问题和情况中部分之间的关系或做出简单的因果联系和辩论决策按照重要程度为工作任务排出优先次序做出适当的计划或分析将复杂的问题或过程系统地分解为单元要素运用一些技术将复杂问题分解并找出一个解决方案或得到因果关系链推动解决与项目相关的所有问题提供一个框架以便将问题的解决方案和项目团队的所有想法包括进去概念式思考CT概念式思考是指通过由拼凑片断和着眼大局来了解一个情况或问题要素绩效标准用全局的眼光审视项目观察偏差趋势资料之间的相互关系或观察现实情况与未来情况之间的关键不同应用复杂的概念或应用过去的偏差趋势不同情况之间的关系等方法适当的运用或修改复杂的概念或方法 在一个单独的概念或清晰的陈述中整合想法问题和观点将复杂的问题简单化个人效能族自我控制SCT自我控制是指人在遭受诱惑阻力敌意压力时保持冷静抑制负面情绪及行动的能力要素绩效标准保持自我控制 冷静地做出反应感到强烈的情绪如气愤极端的挫折但控制这些情绪并冷静的继续讨论或进行其他过程运用压力管理技术控制反应预防激动并处理正在承受的压力有效的管理压力自信心SCF自信心是指一个人相信自己具备完成某项任务的能力包含他在处理困难的环境下决心或产生想法积极处理挫败时所表达的信心要素绩效标准创造一个自信的环境 与别人和他们的能力相比较认为自己是胜任的在自己的判断陈述中认为自己是动因原动力催化剂或创始人积极的接受失败 承担责任承认失败和缺点例如一个特定的非全局性的我判断错了形势从自身的错误中学习分析自我绩效理解失败并改进未来绩效弹性FLX弹性是指一个人在不同环境下与不同个人或团体工作时表现出的适应与绩效的能力弹性可以让人了解珍惜不同或对立的看法在情况有所变动时可以依照情况需求来应变做事的方式并在组织或工作要求上有所改变或容易接受改变要素绩效标准做出变化以满足项目需求 根据各自不同的情形弹性地运用规则或程序采取行动去完成组织更大的目标对形势和别人的反应采取策略改变自身行为以适应形势发展根据要求的速度变化必要的时候快速做出变化组织承诺OC组织承诺指一个人有能力与意愿将个人的行为调整到与组织的需求重要决定和目标一致并在行动上协助达成组织目标或符合组织需求要素绩效标准对项目表示承诺 理解并积极支持项目以及组织的使命和目标将自己的行动和组织目标结合起来并优先满足组织的需要理解通过协作达到组织更大目标的需要在推动项目前进的必要的时候做出牺牲。
华为面试培训素质模型BEI超详细
华为面试培训 - 素质模型 BEI一、思想能力思想能力包含剖析推理和概括思想双方面。
剖析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的局部，经过一步一步的切合逻辑的演绎，清除不有关的资料，找失事物发生的前因结果。
剖析推理也被称作演绎推理；概括思想就是将分别的信息综合在一同，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐蔽的问题或存在的模式，。
思想能力最常有的行为指标包含：D、不可以正确而周祥地考虑事物发生的原由，或许不可以依据已有的经验或知识对当前所面对的问题作出正确的判断。
C、将一个复杂的问题分解成不一样的局部，使之更简单掌握；依据经验和知识快速发现问题的实质。
B、发现事件的多种可能的原由和行为的不一样结果，或找出复琐事物之间的联系。
A、适合地运用已有的看法、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
★思想能力的判断能够经过应聘者对详细的问题如何进行剖析和思虑来进行判断。
也能够经过智力测试来判断。
二、成就导向成就导向是指个人拥有成功达成任务或在工作中追求优异的梦想。
拥有高成就导向的人希望优异地达成他人部署的任务，在工作中全力抵达某种标准，愿意担当重要的且拥有挑战性的任务。
D、安于现状，不追求个人技术或专业涵养方面的进步；或在产品开发中不全力抵达优良标准。
C、努力将工作做得更好，或抵达某个优异的标准( 能抵达 ) 。
B、想法想法提升产品性能或工作效率；为自己建立富裕挑战性的目标，并为抵达这些目标而付诸行动。
A、在认真衡量代价和利益、利与弊的根基上作出某种决议，为了使企业获取较大利益，宁愿冒险。
参照题：★在进行构造化设计时，必定要记着：STAR原那么1、请您讲一件事说明你在工作中千锤百炼的？当时是如何的状况？ ----------------------------------------- S你当时要达成的任务是什么？-----------------------------T你要抵达的正常标准是什么？-----------------------------求更高标准你达成的任务抵达什么水平？---------------------------R 您当时是如何达成该工作的？---------------------------A 你这样作是出于什么想法呢？---------------------------你常常以这类方式工作吗？------------------------------确认他能否在追观察成就动机能否为惯例行为★因为我们希望应聘者给出的案例拥有惯例性，这样以便我们判断他到企业的真切表现。
第五章胜任力模型
素质模型（胜任力模型）
案 例1
小张和小王同时应聘上某企业的机器维修师岗位， 在应聘考核中两人的专业知识与操作能力相似。 企业分配两人分别负责A车间和B车间的机器维修。 一年之后，统计结果显示，小张负责的A车间机 器故障发生率远低于小王负责的B车间。人力资源 经理对统计结果颇为不解，小张和小王在应聘时 成绩相似，为何实际工作成绩相差这么多？是小 王工作不负责任吗？但经过调查，工人们反应小 王工作十分努力，机器一出故障随叫随到，还经 常加班加点。那么是招聘时所设计的考核方案有 问题？如果是，在专业知识与操作能力之外又是 什么因素在影响着他们的绩效？
步骤n+1：修理 以直线顺序查找问题 步骤N：后续处理 说再见
访谈主要操作员 使用机师的口吻和语言，温和的与 他们互动――“稳定心情”（正面的关 心与真心的体贴） 注意询问的策略――从机器的功能 来暗示（例如不正常的声响） 正确的聆听――分辨重要的字、正 面的回应 尝试更快速的修护（假设） 中途法的找问题顺序 教导主要的操作员 如何避免问题再发生 下一次再碰上问题，如何处理
学者对素质的定义
美国学者理查德· 博亚特兹（Richard Boyatzis）是第一个 写成素质模型开发相关书籍的人。博亚特兹在其《有效管理 者：高绩效素质模型》（Boyatzis，1982）中，通过将工 作要求、组织环境、个人素质三个对绩效有影响的因素联系 起来，扩展了素质模型设计的观点。他还认为，素质是通过 对行为的引导而最终影响绩效的。 美国学者莱尔· 斯潘塞和塞尼· 斯潘塞在所著的《工作素质： M· M· 高绩效模型》一书中指出，素质是在工作或情境中，产生高 效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当这种特征 能够在现实中带来可衡量的成果时，才能称作为素质 （Spencer & Spencer，1993）。基于此，斯潘塞提出了素 质的冰山模型。 理查德· 马洛比利（Mira bile, Richard J.）认为，素质 J· 是与工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。例如， 解决问题、分析思维、领导等。
麦克利兰胜任力模型辞典
麦克利兰胜任力模型辞典目录一.描述胜任特征的基本维度 (2)二.胜任特征辞典的结构 (2)三.胜任特征级别的计分方式 (2)四.21项胜任力素质模型辞典 (3)1.成就与行动族 (4)1.1 成就导向（ACH） (4)1.2 重视次序品质与精确（CO） (5)1.3 主动性INT (6)1.4 信息搜集（INFO） (7)2.帮助与服务族 (8)2.1 人际理解力沟通（IU） (8)2.2 客户服务导向（CSO） (9)3.冲击影响族 (11)3.1 冲击与影响(IMP) (11)3.2 组织认知(OA) (13)3.3 关系的建立(RB) (14)4. 管理族 (15)4.1 培养他人(DEV) (15)4.2 命令:果断与职位权力的运用(DIR) (16)4.3 团队合作（TW) (18)4.4 团队领导(TL) (19)5.认知族 (20)5.1 分析式思考(演绎) (AT) (21)5.2 概念式思考(归纳) (CT) (22)5.3 技术/职业/管理的专业知识（EXP) (23)6.个人效能族 (26)6.1 自我控制(SCT) (26)6.2 自信(SCF) (27)6.3 弹性(FLX) (28)6.4 组织承诺(OC (30)一.描述胜任特征的基本维度胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。
最典型的维度有：1.行动的强度与完整性。
这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。
该维度展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。
辞典中常用A表示。
2.―影响范围的大小。
影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以及规模的大小。
例如:一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性的大型组织。
另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。
范围从一个人的绩效到一个专案，甚至整个组织的经营方式等。
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重视次序、品质与精确（CO）成就和行动-素质能力模型概念：
反应于降低环境不确定性的潜在动机，至于其他重次序、品质和精确的名称包括有：
◆监控
◆重视明确
◆降低不确定性
◆持续追踪
构面：
有单一构面，说明维持及增进环境次序的行动结构，从空间的次序到设定一个机制，维持资料的品质及次序。
与其他能力的关联
重视次序与成就导向向中较低层级的重视维持品质与精确的标准有关。
重视次序与一些较高层级的主导性的才能或中等层级的发展部属才能有关，例如对于绩效的监控或面对问题的反馈等，提供精确的资料。
一个低层级的分析性思考，可能隐含在低到中等级的重视次序，或至少是最高层次里中等程度的重视次序。