德隆国际战略规划管理50页
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“企业文化”最重要、最有活力、最有前瞻性和战略意义的组成部分 4. 客观地看，2000年四家SBU的战略规划所起到的实际效果是非凡的看得见
的，具体表现在： • （1）各SBU的发展战略、目标、业务组合越来越清晰 • （2）在战略的指引下，几年来的投资没有发生大的偏离或失误 • （3）在全系统内统一了“战略管理”的语言和“战略投资”的模式 • （4）部分改变了思考问题的方式、决策的科学性和程序
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•2. 愿景和目标
•内容提要：回顾本公司的发展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用 数字阐明未来3年的具体目标，包括：
•规模方面：销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力 资源的规模（三支队伍：高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队）
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2020/11/14
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•战略规划的意义和上次战略规划效果评估
1. 2000年《屯河股份战略规划》和《天山股份战略规划》是一个里程碑 2. 2000年《合金股份战略规划》和《湘火炬战略规划》传播了战略思想 3. “战略规划”已经坚定地成为德隆“战略管理体系”、“核心竞争力”和
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•战略规划的基本格式（目录）和编制指南
•1. 发展历程 •2. 愿景和目标 •3. 核心竞争力规划 •4. 业务和业务组合战略 •5. 财务规划 •6. 价值链战略 •7. 新产品开发 •8. 客户服务和保障 •9. 组织、激励和人力资源规划 •10. 财务模拟 •11. 附件：SBU投资价值分析，SBU董事长致辞
•法人治理方面：投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、全面预 算管理体系、董事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度的执行率、
•表达方式：文字、数字、图表
•资料来源： PPT文•文档演件模编板 号
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•3. 核心竞争力规划
•内容提要：这是本次战略规划的重点内容之一。有了目标之后，就要评估现有业务的核 心竞争力、规划未来业务的核心竞争力、培育的核心竞争力、强化的核心竞争力
•表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字
•核心竞争力规划的要点： •（1）本行业市场竞争和环境（即行业研究的结果） •（2）主要竞争对手过去3年的竞争策略和主要工作 •（3）本公司过去3年的竞争策略和主要工作 •（4）主要竞争对手未来3年可能采取的竞争策略 •（5）本公司未来3年准备采取的竞争策略 •（6）主要竞争对手的核心竞争力（比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人才、 领先的技术、种植管理、国内外产业嫁接转移的能力、不可争夺的资源占有等） •（7）本公司的核心竞争力规划
•资料来源： PPT文•文档演件模编板 号
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•（1）已有业务的核心竞争力评估——案例1
•可以应用量化的波士顿矩阵方法，评估现有业务是否具备核心竞争力，为规划企业未 来的核心竞争力提供依据。波士顿矩阵的二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。
•业务1的市场吸引力的量化表征：
•资料来源： PPT文•文档演件模编板 号
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• 战略规划的基本出发点
1. 投资要有收益，支持上市公司的业绩，特别注重现金流，股权最大化
2. 轻资产结构，受投资融资能力限制，控制关键资产，充分利用社会资源配 套
3. 所投资产业市场需求长期增长，回报长期稳定，考虑投入产出期和产品生 命周期
•能力方面：毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、 核心竞争力，在并购中输出战略的能力，在整合中输出激励机制的能力，尽职调查的能 力，收购谈判的能力，整合计划的能力，快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能 力
•地位方面：净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；销售收入和净 利润在中国和全球同行业中的地位
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•1. 发展历程
•内容提要：本次战略规划，首先用少量的篇幅介绍SBU历年的经营业绩、业务组合、市 场拓展、发展轨迹，并对上次战略规划作评估
•表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格
•图示：
•1990 - 2001年产量及年增长率
•单位：万吨
•资料来源： PPT文•文档演件模编板 号
•5. 结果体现： •（1）形式上：每个SBU编制一本精装的《SBU战略规划——2002~2005》； 进一步完善“战略规划”文本格式，生产“标准”模板；进一步在体系内磨合 “战略规划”
•（2）内容上：战略清晰、数据准确、对SBU未来3年的发展具有实际指导作 用
•（3）培养战略管理部和SBU有关人员；具备在任何项目上输出战略的能力
• 5. 2000年战略规划太激进，脱离现实性，可操作性较差
• 6. 核心竞争力没有量化，财务模拟粗糙
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•
战 略 规 划 流 程 示 例
•资料来源： PPT文•文档演件模编板 号
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•2002年Hale Waihona Puke BaiduBU战略规划的编制
•1. 6月开始，9月30日结束 •2. 各专业战略管理部总经理组织编制，与SBU高度配合 •3. 不求厚度，但求实用，进一步体现“细、实、算”的作风 •4. 基础和方法：2000年的经验、历年积累的数据资料、业已形成的表达方法、 要求有创新和突破
4. 首先是专业化，精益化，然后是相关多元化
5. 经营国际化：与国外大公司的合作引进技术，占领核心技术和新产品开发 的制高点；市场国际化，纳入国际采购系统（包括OEM、主机配套、售 后市场），锤炼质量和队伍；采购全球化，特别是轻资产结构下的国内配 套和OEM，实现低成本
6. 延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大公司独有的 差异化战略
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•已有业务的核心竞争力评估——案例
•业务1的经营能力的量化表征
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的，具体表现在： • （1）各SBU的发展战略、目标、业务组合越来越清晰 • （2）在战略的指引下，几年来的投资没有发生大的偏离或失误 • （3）在全系统内统一了“战略管理”的语言和“战略投资”的模式 • （4）部分改变了思考问题的方式、决策的科学性和程序
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•2. 愿景和目标
•内容提要：回顾本公司的发展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用 数字阐明未来3年的具体目标，包括：
•规模方面：销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力 资源的规模（三支队伍：高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队）
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•战略规划的意义和上次战略规划效果评估
1. 2000年《屯河股份战略规划》和《天山股份战略规划》是一个里程碑 2. 2000年《合金股份战略规划》和《湘火炬战略规划》传播了战略思想 3. “战略规划”已经坚定地成为德隆“战略管理体系”、“核心竞争力”和
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•战略规划的基本格式（目录）和编制指南
•1. 发展历程 •2. 愿景和目标 •3. 核心竞争力规划 •4. 业务和业务组合战略 •5. 财务规划 •6. 价值链战略 •7. 新产品开发 •8. 客户服务和保障 •9. 组织、激励和人力资源规划 •10. 财务模拟 •11. 附件：SBU投资价值分析，SBU董事长致辞
•法人治理方面：投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、全面预 算管理体系、董事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度的执行率、
•表达方式：文字、数字、图表
•资料来源： PPT文•文档演件模编板 号
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•3. 核心竞争力规划
•内容提要：这是本次战略规划的重点内容之一。有了目标之后，就要评估现有业务的核 心竞争力、规划未来业务的核心竞争力、培育的核心竞争力、强化的核心竞争力
•表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字
•核心竞争力规划的要点： •（1）本行业市场竞争和环境（即行业研究的结果） •（2）主要竞争对手过去3年的竞争策略和主要工作 •（3）本公司过去3年的竞争策略和主要工作 •（4）主要竞争对手未来3年可能采取的竞争策略 •（5）本公司未来3年准备采取的竞争策略 •（6）主要竞争对手的核心竞争力（比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人才、 领先的技术、种植管理、国内外产业嫁接转移的能力、不可争夺的资源占有等） •（7）本公司的核心竞争力规划
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•（1）已有业务的核心竞争力评估——案例1
•可以应用量化的波士顿矩阵方法，评估现有业务是否具备核心竞争力，为规划企业未 来的核心竞争力提供依据。波士顿矩阵的二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。
•业务1的市场吸引力的量化表征：
•资料来源： PPT文•文档演件模编板 号
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• 战略规划的基本出发点
1. 投资要有收益，支持上市公司的业绩，特别注重现金流，股权最大化
2. 轻资产结构，受投资融资能力限制，控制关键资产，充分利用社会资源配 套
3. 所投资产业市场需求长期增长，回报长期稳定，考虑投入产出期和产品生 命周期
•能力方面：毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、 核心竞争力，在并购中输出战略的能力，在整合中输出激励机制的能力，尽职调查的能 力，收购谈判的能力，整合计划的能力，快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能 力
•地位方面：净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；销售收入和净 利润在中国和全球同行业中的地位
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•1. 发展历程
•内容提要：本次战略规划，首先用少量的篇幅介绍SBU历年的经营业绩、业务组合、市 场拓展、发展轨迹，并对上次战略规划作评估
•表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格
•图示：
•1990 - 2001年产量及年增长率
•单位：万吨
•资料来源： PPT文•文档演件模编板 号
•5. 结果体现： •（1）形式上：每个SBU编制一本精装的《SBU战略规划——2002~2005》； 进一步完善“战略规划”文本格式，生产“标准”模板；进一步在体系内磨合 “战略规划”
•（2）内容上：战略清晰、数据准确、对SBU未来3年的发展具有实际指导作 用
•（3）培养战略管理部和SBU有关人员；具备在任何项目上输出战略的能力
• 5. 2000年战略规划太激进，脱离现实性，可操作性较差
• 6. 核心竞争力没有量化，财务模拟粗糙
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•
战 略 规 划 流 程 示 例
•资料来源： PPT文•文档演件模编板 号
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•2002年Hale Waihona Puke BaiduBU战略规划的编制
•1. 6月开始，9月30日结束 •2. 各专业战略管理部总经理组织编制，与SBU高度配合 •3. 不求厚度，但求实用，进一步体现“细、实、算”的作风 •4. 基础和方法：2000年的经验、历年积累的数据资料、业已形成的表达方法、 要求有创新和突破
4. 首先是专业化，精益化，然后是相关多元化
5. 经营国际化：与国外大公司的合作引进技术，占领核心技术和新产品开发 的制高点；市场国际化，纳入国际采购系统（包括OEM、主机配套、售 后市场），锤炼质量和队伍；采购全球化，特别是轻资产结构下的国内配 套和OEM，实现低成本
6. 延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大公司独有的 差异化战略
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•已有业务的核心竞争力评估——案例
•业务1的经营能力的量化表征
•资料来源： PPT文•文档演件模编板 号
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