TOPEKA产能提升案例ppt课件
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生产效能提升技能培训课件ppt文档全文
促进组织可持续发展
培训有助于员工树立环保和可持续发展的意识，推动组织在环保和 社会责任方面做出更大的贡献。
如何将所学应用于实际工作
01
02
03
制定实施计划
根据所学知识和技能，结 合组织实际情况，制定具 体的实施计划。
持续改进与优化
在实际工作中不断优化和 改进生产流程和方法，以 提高生产效能。
团队协作与沟通
持续改进需要建立相应的机制和 流程，鼓励员工积极参与改进活 动，并及时总结和分享改进成果
。
通过持续改进，可以使企业不断 适应市场需求的变化，提高自身
的竞争力和可持续发展能力。
设备维护与管理
设备维护与管理是确保生产设备正常 运行、提高设备利用率和延长设备寿 命的重要措施。
通过科学合理的设备维护与管理，可 以降低设备维修成本、提高设备运行 效率和产品质量，从而提升企业的生 产效能。
影响生产效能的因素
设备与工艺
先进的设备与工艺技术可以提 高生产效率，降低能耗和废品
率，提升生产效能。
人员素质
员工的技能水平、工作态度和 团队合作意识等都会影响生产 效能的发挥。
生产管理
科学的管理方法和制度可以优 化生产流程，提高资源利用效 率，提升生产效能。
市场与供应链
市场需求和供应链的稳定性对 生产效能也有重要影响，企业 需要灵活应对市场变化和供应
精益生产是一种追求高效、低 成本的生产方式，其核心思想 是消除浪费、持续改进。
精益生产通过减少生产过程中 的浪费、优化生产流程、提高 生产效率和产品质量来实现生 产成本的降低。
实施精益生产需要培养员工的 精益意识，建立持续改进的文 化，并运用各种精益工具和方 法来提高生产效能。
持续改进
培训有助于员工树立环保和可持续发展的意识，推动组织在环保和 社会责任方面做出更大的贡献。
如何将所学应用于实际工作
01
02
03
制定实施计划
根据所学知识和技能，结 合组织实际情况，制定具 体的实施计划。
持续改进与优化
在实际工作中不断优化和 改进生产流程和方法，以 提高生产效能。
团队协作与沟通
持续改进需要建立相应的机制和 流程，鼓励员工积极参与改进活 动，并及时总结和分享改进成果
。
通过持续改进，可以使企业不断 适应市场需求的变化，提高自身
的竞争力和可持续发展能力。
设备维护与管理
设备维护与管理是确保生产设备正常 运行、提高设备利用率和延长设备寿 命的重要措施。
通过科学合理的设备维护与管理，可 以降低设备维修成本、提高设备运行 效率和产品质量，从而提升企业的生 产效能。
影响生产效能的因素
设备与工艺
先进的设备与工艺技术可以提 高生产效率，降低能耗和废品
率，提升生产效能。
人员素质
员工的技能水平、工作态度和 团队合作意识等都会影响生产 效能的发挥。
生产管理
科学的管理方法和制度可以优 化生产流程，提高资源利用效 率，提升生产效能。
市场与供应链
市场需求和供应链的稳定性对 生产效能也有重要影响，企业 需要灵活应对市场变化和供应
精益生产是一种追求高效、低 成本的生产方式，其核心思想 是消除浪费、持续改进。
精益生产通过减少生产过程中 的浪费、优化生产流程、提高 生产效率和产品质量来实现生 产成本的降低。
实施精益生产需要培养员工的 精益意识，建立持续改进的文 化，并运用各种精益工具和方 法来提高生产效能。
持续改进
生产线产能提升计划方案ppt
6 相关实验多
现在技术及品质部门的相关实验均集中在白班完成，造 成TT焊接机的工艺参数频繁调试，影响正常生产较多；
约损失时间为 40min/天
7 设备、工艺优化 改善TT掉焊带、工艺参数的微调优化有80%的动作是在白
调整
班完成；
➢-
制定对策
序 号
问题点
1 TT电池片单片 焊接速度
主要原因
单片焊接时间长
协调 3.人员梯队培养 4.绩效考核建立
➢-
组件工艺 一、小组成员： 张小峰、崔东阳 二、活动内容： 1.瓶颈工序工艺
优化 2.标准作业书的
人员培训
组件设备 一、小组成员： 朱正辉、王海峰、 朱杰 二、活动内容：
设备软件优化 提速
现状把握
1、现状生产能力调查（pcs）
➢-
现状把握
2、白班、夜班产能调查（pcs）
128min/天
少而增加更换次数；（最重的约为5KG,轻的1KG左右）
3 手工线恒温焊台 手工焊台温度波动异常，造成焊接效果不理想，虚焊、
温度不稳定
偏焊、重复焊接造成碎片现象较重而影响焊接速度；
4 绩效考核
目前产线员工的绩效没有具体到个人，造成做的好与差 没有实质的区别，无法提高员工的积极性；
5 手工焊台回风差 手工焊台的回风管路很易损坏造成焊接回风效果差，焊 接产生的废气无法及时排走导致员工呼吸不舒服因而影 响到员工情绪，甚至离职；
有工艺部门进行现使用的焊台进行测 试论证，可以调整继续使用的就继续
使用，不可用的进行更换；
生产部门草拟初稿与集团人事沟通
5 手工焊台回风 差
1、回风管材料不耐高温 ，烙铁头碰到易损坏
2、动力回风弱
某公司生产效率的提高(ppt 25页)
准直／直接比例
68％ 68.7％ 58.5％ 55.5％
準間人員
日产柴准直人员BM
发动机 变速箱 铸造 锻造 车桥十
日産BM 40％ → 30％ → 49％ → 40％ → 44％ →
东风03年 65％ 75.5％ 84％ 78.2％ 69％
间接／直接比例
发动机 变速箱 铸造 锻造 车桥
日産BM 23％ → 26％ → 20％ → 18％ → 20％ →
生产效率管理和人 员计算
德信诚培训教材
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前言
公司目前在积极推行日产生产方式，全公司 各单位都在围绕公司事业计划来开展降低成本、 提高产品质量、提高生产效率等工作
如何提高生产效率呢？首先我们就要知道如何对 生产效率和人员进行计算，找出生产效率科学的 管理方法和人员合理编排途径，才能达到提高生 产效率的目的
基本工作体制 E＝25＊8
基本工作时间合计 F=C*E
加班时间（G）
7
4
对象人员（人） H
9
5
加班时间合计 I=G*H 99400 22000
迟到、早退时间 J
5
总工作时间 K＝F+I-J 99458 22020
班组会议
2
5S活动
改善活动
6
维护、保养
8
QC小组
5
间接时间 合计
25
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14
总加工时间
总加工时间可以说是制造产品所必须花费的时间的合计
总加工时间等于生产某一零件的数量与该零件在某一生 产环节的标准时间乘积的合计
总加工时间＝∑ ( 生产数量 Х 标准时间 )
生产数量指合格品的数量，废品等不合格产品不包含在内
68％ 68.7％ 58.5％ 55.5％
準間人員
日产柴准直人员BM
发动机 变速箱 铸造 锻造 车桥十
日産BM 40％ → 30％ → 49％ → 40％ → 44％ →
东风03年 65％ 75.5％ 84％ 78.2％ 69％
间接／直接比例
发动机 变速箱 铸造 锻造 车桥
日産BM 23％ → 26％ → 20％ → 18％ → 20％ →
生产效率管理和人 员计算
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前言
公司目前在积极推行日产生产方式，全公司 各单位都在围绕公司事业计划来开展降低成本、 提高产品质量、提高生产效率等工作
如何提高生产效率呢？首先我们就要知道如何对 生产效率和人员进行计算，找出生产效率科学的 管理方法和人员合理编排途径，才能达到提高生 产效率的目的
基本工作体制 E＝25＊8
基本工作时间合计 F=C*E
加班时间（G）
7
4
对象人员（人） H
9
5
加班时间合计 I=G*H 99400 22000
迟到、早退时间 J
5
总工作时间 K＝F+I-J 99458 22020
班组会议
2
5S活动
改善活动
6
维护、保养
8
QC小组
5
间接时间 合计
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14
总加工时间
总加工时间可以说是制造产品所必须花费的时间的合计
总加工时间等于生产某一零件的数量与该零件在某一生 产环节的标准时间乘积的合计
总加工时间＝∑ ( 生产数量 Х 标准时间 )
生产数量指合格品的数量，废品等不合格产品不包含在内
人均产能提升计划PPT
管理创新
车间管理活动 激励 感动员工
车间管理活动
专案
效果预估
劳动技能竞赛（岗位技 激发员工积极性，营造氛围，以标榜效应
能大比武）
带动整体提升
目视化管理（制作曝光 板、荣誉板）
提升员工质量，纪律意识
激励
项目
预计成果
将超产奖由每月改成每日，并 激发员工在每天的工作中都全身心
由两个等级改成三个等级
一、如何减少时间浪费
1.减少等待时间
类别
问题
对策
点卤车间每休息一天， 员工上班时早上等待 发货和等待卤水的时 间浪费
调整员工上班时间，减少员工等待时间
内部等待
包装车间真空员工上 班时等待从点卤运送 的单口才能开始工作， 装包员工在没有库存 时等待半成品的时间 过长
控制好真空的上班时间在拖单口员工能 每台真空机发完第一批货的时间；与 PMC计划沟通好，按两天的生产量备好 库存，品种尽量做到齐全，库存不能太 多，按日期将半成品进行摆放，减少调 货中的找货时间
侥幸心理
人员
心态问题，操作速 度过快，赶产量忽 视质量，责任心不 够
机器
操作者文件意 识差，培训教 育机制不健全
加温及抽气时 间参数设置不 合理，员工随 意调节
温度不可视， 调节难以把 控
真空机发热带 电阻不均衡， 令温度漂移大
环镜
发热带材质 电阻令温度 不均衡
真空 泡泡 不良
电压不稳 定（自发 电或负荷 不平衡时）
搬运采取流水线输送方式可在现有基础上减少人力12车间管理活动激励感动员工专案效果预估劳动技能竞赛岗位技能大比武激发员工积极性营造氛围以标榜效应带动整体提升目视化管理制作曝光板荣誉板提升员工质量纪律意识项目预计成果将超产奖由每月改成每日并由两个等级改成三个等级激发员工在每天的工作中都全身心投入同时减少员工请假状况将每月的相应奖金不但与质量挂钩还同时和产量挂钩提升员工积极性提升品质和效率制作看板每周公布各岗位产量前十名的员工姓名照片激发员工向标杆靠拢利用每天开会时间对员工的生活进行关心节假日问候员工的同时问候其家人并建立详细人事资料含其家庭成员管理人员每天筛选当天员工以及其家人重要的日子进行问利用开会其间发放当天生日员工礼物并号召全体员工为其唱生日歌并用相机记录做成生日卡送给员工同时可以选登在口味王人报纸和领跑杂志上
TOPTEAM打造高效能团队培训课件
勤快、很努力、加班加点工作吗？
25
第二十五页，编辑于星期六：点 五十七分。
问题3、如何成为一个乐业分子
所谓乐业，就是以工作为乐，做到乐观上进、积极进取、不 断成长，并在团队中传递自己的情绪
团队中的“乐业分子〞应执行的五种行为（参考）： —— 问候：一天的好状态，从早上上班、大声向团队伙
伴问候早安开始 —— 仪表：在别人（尤其是下属）面前，让自己看上去、
子，但是，绝不可能打败另一头狮子王带着的一群狮子； 4、羊，才会和羊混在一起，狮子，只愿意和狮子们呆在一起； 5、要构建出一支“狮群〞、“狼群〞般的团队，团队长必须成
为“头狼〞、“狮子王〞，否则，一切都只存在理论上的可行 性。
3
第三页，编辑于星期六：点 五十七分。
从问题开始：
1、能不能用简洁的一段话，描述目前我们的团队现状（不要 空话、套话和PMP的话）？
3、团队的作用
—— 绩效：齐心协力，共创现实的绩效 —— 关系：高效协作，减少无谓的冲突与摩擦 —— 威望：树立团队的威望和个人的口碑 —— 未来：赢得团队更多的时机，赢得个人职业开展的空间
8
第八页，编辑于星期六：点 五十七分。
4、团队定义：站在执行要素的角度
T：TARGET & TRUST 目标（任务），信任 E：EVERYONE & EVERYTHING 每个人，每件事 A：ASK & ANSWER 问题，解决 M：MANAGEMENT & MOTIVATION 管理，鼓励 ***** 打造高效团队，所谓“开门八件事〞，说的到底是什
听上去、贴上去像一件专业的产品 —— 微笑：随时表达友善，亲和，协作之情 —— 守时：充分利用最为珍贵的资源，展现出控制力 —— 备忘：准备一个漂亮的本子和一支漂亮的笔，随时
25
第二十五页，编辑于星期六：点 五十七分。
问题3、如何成为一个乐业分子
所谓乐业，就是以工作为乐，做到乐观上进、积极进取、不 断成长，并在团队中传递自己的情绪
团队中的“乐业分子〞应执行的五种行为（参考）： —— 问候：一天的好状态，从早上上班、大声向团队伙
伴问候早安开始 —— 仪表：在别人（尤其是下属）面前，让自己看上去、
子，但是，绝不可能打败另一头狮子王带着的一群狮子； 4、羊，才会和羊混在一起，狮子，只愿意和狮子们呆在一起； 5、要构建出一支“狮群〞、“狼群〞般的团队，团队长必须成
为“头狼〞、“狮子王〞，否则，一切都只存在理论上的可行 性。
3
第三页，编辑于星期六：点 五十七分。
从问题开始：
1、能不能用简洁的一段话，描述目前我们的团队现状（不要 空话、套话和PMP的话）？
3、团队的作用
—— 绩效：齐心协力，共创现实的绩效 —— 关系：高效协作，减少无谓的冲突与摩擦 —— 威望：树立团队的威望和个人的口碑 —— 未来：赢得团队更多的时机，赢得个人职业开展的空间
8
第八页，编辑于星期六：点 五十七分。
4、团队定义：站在执行要素的角度
T：TARGET & TRUST 目标（任务），信任 E：EVERYONE & EVERYTHING 每个人，每件事 A：ASK & ANSWER 问题，解决 M：MANAGEMENT & MOTIVATION 管理，鼓励 ***** 打造高效团队，所谓“开门八件事〞，说的到底是什
听上去、贴上去像一件专业的产品 —— 微笑：随时表达友善，亲和，协作之情 —— 守时：充分利用最为珍贵的资源，展现出控制力 —— 备忘：准备一个漂亮的本子和一支漂亮的笔，随时
车间产能提升计划方案ppt课件
Reis设备 2
胶带缠绕 1
组框机
1
pasan测试仪 1
高压测试仪 1
CT 30s/块
CT（件/s）
理论产量 实际产量
实际运行时 间（min)
30
2880
1600
1440
40s/张
40
1980
1600
1320
3s/片
180
60s/件
60
10min/4件
150
60s
60
A/B线各60s/件
60
48s/件
有工艺部门进行现使用的焊台进行测 试论证，可以调整继续使用的就继续 使用，不可用的进行更换；
生产部门草拟初稿与集团人事沟通
5 手工焊台回风 1、回风管材料不耐高温， 1、更换回风管 1、生产提出申请由设备进行联系厂
差
烙铁头碰到易损坏
2、增加回风速 家进行更换
2、动力回风弱
度
2、动力设施调整
6 相关实验多
自动线本周每日产量/PCS 手工线目标
4
现状把握
2、白班、夜班产能调查（pcs）
40000 30000 20000 10000
0
25654
26396
白
夜
742 差异
白
夜
差异
白、夜班差异(6-7）
产量对比 3月累计 4月累计 5月累计 6月累计
白班
产能现状及提升计划
1
提出理由
光伏市场需求大幅提升，而我厂在今年3月份开 始设备试生产，由于原材料、工艺、人员梯队不完 善等因素制约着组件的生产能力，日产只能够达到 2300pcs。7月份开始，设备、工艺和人员虽然相对 有些稳定，还是远远不能满足实际的需求。
某产品产能提升案
貼機銘板
四.改善歷程-法(5)
燒ID工站由固定式燒錄改為轉盤式燒錄,同時分解出貼機銘板工站
30 25 20 15 10 5 0 3 3 2 2 4 2 3 3 3 Q ID燒錄
2 2 4 2 3 3 3 H
1 3 3 3 H 貼機銘板
五.績效評估-(1)
改 善 後 流 程 平 衡 圖
包裝一 ID燒錄 人工檢查 自動檢查 成品組立 上蓋組立二 裝BUTTON L/R 電調 裝UMD 裝SW 板 裝揚聲器L並理線 裝MS板
1.2 问题描述
该产品于8月份導入CCPBG事业部量产.由 于目前市场需求大，并且前景广阔，每月的 訂單数目庞大.而 从下面统计产线流程平衡图可以看出，目前的产能离我们的 目标产能: 180台/时相差很大！
一.背景描述与問題描述
包裝一
產 線 流 程 平 衡 圖
人工檢查 OS2寫入 上蓋組立二 裝LCD 裝UMD 方向鍵底座組定 裝MS板
8
12 空閒3S 16
20
測試產 品 57s 空閒3S
24 測試產 品 57s
28
28
32
32 36
測試產 品 57s
36
64
60
統計
周程時間 工作時間 空閒時間 24S 41S 人 65S 57S 8S 機 65S
利用率 36% 87%
統計
人 機
周程時間 工作時間 空閒時間 36S 24S 60S 57S 3S 60S
工站排配不合理
SOP規定手法不合理 物料架高不易拿取
料
法
四.改善歷程---對策 人
加強新員工 教育訓練 增加保 護治具
機
重新拆分工站 改善包裝方式 作業手法改善
非常好的精益生产案例_值得借鉴
Mid
6
Night
7.5
TTL(team) 20.5
TTL TEAM
39.5
ACT 10 9 19 7 6 7.5 20.5 39.5
LESS 1.5 1 2.5 4 4 3.5 11.5 14
LOW 3 2 5 1 0 2 3 8
上合 司计 方分 针数
4 26
3 23 3 20 3 16
0
MORE 5.5 6 11.5 1 1 1 3 14.5
65# 79# 78# 74# 85# 76# 负责人
20 19 20 19 20 20 20 20 20 20 19 19
吴xx提高 MORE 产品产量 Nhomakorabea9
要因分析(二)
65#各工位单件工时:
工位 ILS/K 点胶 A2SK 焊接
2300
0
0
0
0
150
408.3
20000
15000 10000
21813
24145
24132
24146
24102
23948 23714.3
5000
0
8.05
8.06
8.07
8.08 日期
8.09
8.10
平均
提高 MORE 产品产量
6
(pcs)
目标设定
我们以各工位单件工时及充裕率1.15设定目标(ILS/K与下工装工位因辅助工作较多不能以单件工时算)
工位 生产时间(秒) 单件工时(秒) 产量(PCS) 除充裕率1.15后产量 平均产量
ILS/K
146400
4.05
需做辅助工作:每完成一盒36个需开盒子
点胶 A2SK
生产效能提升技能培训课件
科学管理
逻辑代数
零件可 互换性
标准化 劳动专业化分工
会计
时间研究
微观分析
微观和宏观分析
工业工程 (IE)
传统IE 设施设计
运筹学
工业与系统工程
数学规划
现代IE 可靠性 系统设计
排队论
管理控制
作业分析
时间共享
科学管 理原理
工资激励
一般系统论 生产率概念 统计分析 信息系统
第一批模型
工程经济
存储论
决策理论 技术政策
路漫漫其悠远
生產率﹑標准工時概述 評比系數:
評比系數﹕作業觀測者把正規作業狀態(速度﹑動作等)和觀測對象(操作者)的 作業狀態相比較﹐使之定量化﹒
評比技術
a)熟悉標准作業狀態(標准作業速度)并對其有感性化的認知﹒ a)將評价結果定量化﹒ 標准作業速度﹕ 沒有過度体力和精神疲勞狀態下﹐每天能連續工作﹐只要努力就容易達到
單元 單元﹑作業 動作 單元﹑作業﹑制程
路漫漫其悠远
生產率﹑標准工時概述 工時消耗的构成
准備/結束
基本時間 輔助
休息/ 組織性 技術性 生理
非操作
者原因 非生產 造成
操作者原 因造成
作業時間
管理寬放
標准時間
工時消耗
非標准時間
標准時間与工時定額的區別﹑聯系﹒ 1.標准時間是制訂工時定額的依据﹒ 2.工時定額是標准時間的結果﹒ 3.相同工序可能有多個工時定額﹐但標准時間只有唯一的一個﹒
非IE: “哦。。。。。。？”
路漫漫其悠远
工業工程概述
三:一個老板的回答
詢者: “IE是做什么的？” 老板: “IE就是我們的大管家。看過《大紅燈籠高高挂》沒有？
《如何提高车间产能》PPT课件
精选ppt
2
2、服务意识
作为公司的一员，我们每个人都有自己的岗位职 责，岗位职责上面其实已经直接或间接的给出 了我们的服务对象，我们要有机电服务于生产 的服务意识，我们的设备、工具一定要做到最 好用，而不仅仅是能用就行。
3、做好培训工作
要针对性对下属进行不定期专业知识培训，重 在缺什么，补什么；干什么，学什么；要起到 学以致用的效果。另要多帮助下属梳理设备维 护保养、急修、抢修的流程，提升下属的专业 知识能力。
精选ppt
3
4、多预防、少消防
加强对设备的管理，做好设备保养与维护 工作，减少抢修、急修事故，节约维修费 用。
5、合理分工、密切合作
日常工作安排要做到安排合理，计划性强 ，给出维修的标准及时间要求等；同时车 间与车间之间、主车间与辅助车间之间、 机电之间要密切合作，互帮互助，要懂得 帮助别人其实就是帮助自己的道理。
精选ppt
4
6、制定奖罚制度
如何才能更好、更有效的调动下属工作积 极性？要懂得密室批评、大会表扬才是聪 明的管理方法；对不能分清事故责任人的 情况也要制定出处理方法，做到不漏奖、 不漏罚（公平公正），并长期坚持下去。
7、检查
定期、不定期检查安排给下属的工作，善 于发现细节问题，学会把小事放大，从而 从根本上提高下属的责任心和危机意识。
精选ppt
18
5、赏罚分明激励士气。
奖罚只有做到了分明才会很大程度上 起到奖罚的作用，同时也可以提高员 工的工作激情，我们曾制定过比如质 量奖、超产奖、废品率的奖罚等措施， 很有效地带动了员工的产、质量意识， 也增强了班组的凝聚力，让每一个员 工都明白自己的岗位的重要性。但有 些班组长却没有很好的利用公司资源， 赏罚不明！
生产力提升之tps的幻灯片PPT
5S之间相互关系
为了使用的方便性而 打扫现场，为了发
进行的三定活动
现问题并加以改善 的点检活动
整顿
清扫
到处都是浪 费源
5S方法
纳期迟延是平 常事
出不良是当 然的
整理
区别必要的,不必 要的扔掉无用的
清洁
实施目视化管理 使一眼就能看请状 态，发现问题
习惯化
用5S的思想来指导业务，发现问题 立即去改善它。
4 调查可用品的使用频度，决定日常用量
5 不急品和非用品处理(丢弃、出卖、)
推进手段 相关部门讨论制定 红牌作战推进
制作不用品/不急品登记管理报表
制定不用品/不急品处理流程及基准
5S---整顿
整顿
为了更容易地找到必要的东西,标 识保管场所与数量
必要性
① “查找”是时间浪费 ② 发生必要的 “动作”的浪费使
为什么需要5S？
5S不好的现场直接导致生产现场的浪费现场. 3定也无法推进.
请关注浪费
浪费 7 制作不良的浪费
材料不良, 加工 不良, 检查不良.
浪费 6 动作的浪费
不必要的动作。 无附加价值的 动作.
浪费 5 等待的浪费
材料或作业的 等待，或因有 剩余时间而等 待作业.
浪费 1 过赢生产的浪费
在不必要的时间 将不必要的产品 以不必要的数量 制作出来.
浪费 2 库存的浪费
在库是工厂的 精神安定剂， 药是不吃为 好的.
浪费 3 搬运的浪费
一会儿抬，一会儿放， 一会儿搬，之后 再把东西堆在其 上面.
浪费 4 作业本身的浪费
目前正在做的作业 的确是必要的吗?
5S必要性与效果
实现安全,无 灾害事业工厂
TOP-BOSS培训手册(课件)
中市场
南市场
国外市场
研发部门 研发支出
生产工厂
(生产数量) 维护支出 设备支出
采购部门 购料数量
财务部门
银行 借还款 股东 股 利
决策项目
价
格
行销费用
仓储分配量
研发费用
借款还款
维护费用
设备投资支出
物料购入量
股
利
合
计
项数
4
4
4
1 1 1 1 1 1 18
附
注
分别对北、中、南及国外四处市场进 行决策
分别对北、中、南及国外四处市场进 行决策
教学方式与考核方式
• 教学手段：上机演练实验室（网络）教学、 面授讲学与案例分析、研讨会等。
• 考核方式：课堂讨论( 30%)，竞赛成绩(40%)， 竞赛报告(30%)SS四种模型
BOSS1决策项目
销售
行销费用 价格
生产工厂 生产数量
采购 购料数量
BOSS2 决策项目
如果原物料足够，且产能足够，则 实际生产量 = 预计生产量
如果原物料不足，或是产能不足，则 实际生产量 = 最大可生产量
由于原物料不足，可以通过紧急采购获得，故限制 实际生产量的主要因素为当期产能。
在原物料不足或产能不堪负荷时，计划生产量将自 动调整为最大可生产量 ，实际的仓储分 配额亦将按照原决策的相对比率重新计算：
软件涉及到工商管理多门课程理论知识的应用， 如企业管理、营销概论、战略管理、生产运作、财 务管理、企业经营案例分析等。要求学生融会贯通 各门课程知识，并将对理论应用在实际层面上的效 果进行验证、评价、分析与改进。
2、创新理念的培养
软件设置多变的宏观经济环境、政策环境和市场环 境，并通过与竞争对手的多轮博弈，给决策者提供了应 用各种创新手段、理念和方法来实现创业目标的平台。 使学员在各种变化中寻找规律，在成功与失败中总结经 验教训，在应对多变的经营环境中培养创新理念。
南市场
国外市场
研发部门 研发支出
生产工厂
(生产数量) 维护支出 设备支出
采购部门 购料数量
财务部门
银行 借还款 股东 股 利
决策项目
价
格
行销费用
仓储分配量
研发费用
借款还款
维护费用
设备投资支出
物料购入量
股
利
合
计
项数
4
4
4
1 1 1 1 1 1 18
附
注
分别对北、中、南及国外四处市场进 行决策
分别对北、中、南及国外四处市场进 行决策
教学方式与考核方式
• 教学手段：上机演练实验室（网络）教学、 面授讲学与案例分析、研讨会等。
• 考核方式：课堂讨论( 30%)，竞赛成绩(40%)， 竞赛报告(30%)SS四种模型
BOSS1决策项目
销售
行销费用 价格
生产工厂 生产数量
采购 购料数量
BOSS2 决策项目
如果原物料足够，且产能足够，则 实际生产量 = 预计生产量
如果原物料不足，或是产能不足，则 实际生产量 = 最大可生产量
由于原物料不足，可以通过紧急采购获得，故限制 实际生产量的主要因素为当期产能。
在原物料不足或产能不堪负荷时，计划生产量将自 动调整为最大可生产量 ，实际的仓储分 配额亦将按照原决策的相对比率重新计算：
软件涉及到工商管理多门课程理论知识的应用， 如企业管理、营销概论、战略管理、生产运作、财 务管理、企业经营案例分析等。要求学生融会贯通 各门课程知识，并将对理论应用在实际层面上的效 果进行验证、评价、分析与改进。
2、创新理念的培养
软件设置多变的宏观经济环境、政策环境和市场环 境，并通过与竞争对手的多轮博弈，给决策者提供了应 用各种创新手段、理念和方法来实现创业目标的平台。 使学员在各种变化中寻找规律，在成功与失败中总结经 验教训，在应对多变的经营环境中培养创新理念。
SMT产能提升案例
TTL
现状距离(M)
79 57 215 139 79 88 161 22 162 1002
物流路径
TTL
改善后距离(M) 差距(M)
45
-34
570Leabharlann 65-15088
-51
-79
88
0
65
-96
22
0
162
0
592
-410
物流路径分析（价值工程分析）
功能分析:
方案
1 2 3
成本分析:
方案
1 2 3
满足产量需求 50%
站:产量*标准工时 线:产量*瓶颈工时
站:良品量 * 标准工时 线:良品量 * 瓶颈工时
生产异常工时 如:故障停机、
换线时间等
站产量=本站良品量+ 本站不良品量 线产量=产量统计工站良 品量+各站不良品量
230 213 266 264
104 232 290 274
产能计算说明：加权UPH*OEE*每天生产时间*每月工作时间（以OEE为
xx%计算，OEE=时间稼动率*良率*性能稼动率，即将生产线的损失部分考
虑到产能需求中）
背景介绍（在现有制程能力状况下， 8月份无法满足需求，急需提升
UPH ）
总装
300 250 200 150 100
为最佳方案
改善绩效分析
NO. 改善项目
1
改善内容
2 3
TOTAL= =万/月
改善绩效
标准化
方法论
二八法则 线平衡分析（山积表分析） 产能分析 特性要因分析 流程分析（ ECRS原则） 物流分析 价值工程
OEE分析模块---时间结构
按天(24H)为 最小时间统
现状距离(M)
79 57 215 139 79 88 161 22 162 1002
物流路径
TTL
改善后距离(M) 差距(M)
45
-34
570Leabharlann 65-15088
-51
-79
88
0
65
-96
22
0
162
0
592
-410
物流路径分析（价值工程分析）
功能分析:
方案
1 2 3
成本分析:
方案
1 2 3
满足产量需求 50%
站:产量*标准工时 线:产量*瓶颈工时
站:良品量 * 标准工时 线:良品量 * 瓶颈工时
生产异常工时 如:故障停机、
换线时间等
站产量=本站良品量+ 本站不良品量 线产量=产量统计工站良 品量+各站不良品量
230 213 266 264
104 232 290 274
产能计算说明：加权UPH*OEE*每天生产时间*每月工作时间（以OEE为
xx%计算，OEE=时间稼动率*良率*性能稼动率，即将生产线的损失部分考
虑到产能需求中）
背景介绍（在现有制程能力状况下， 8月份无法满足需求，急需提升
UPH ）
总装
300 250 200 150 100
为最佳方案
改善绩效分析
NO. 改善项目
1
改善内容
2 3
TOTAL= =万/月
改善绩效
标准化
方法论
二八法则 线平衡分析（山积表分析） 产能分析 特性要因分析 流程分析（ ECRS原则） 物流分析 价值工程
OEE分析模块---时间结构
按天(24H)为 最小时间统
生产效能提升技能培训课件ppt文档全文
根据设备能力和生产需求，合理安 排生产计划，提高设备利用率。
引入设备管理软件
通过设备管理软件，实时监控设备 运行状态，优化设备资源配置。
引入先进的生产技术
新工艺引入
探索并引入先进的生产工 艺，提高生产效率和产品 质量。
自动化和智能化
利用自动化和智能化技术 ，降低人工成本和提高生 产效率。
数据分析与优化
加强团队协作
在实施过程中，加强团队协作，充分发挥每 个人的优势和特长。
持续改进
在实际工作中不断总结经验，持续改进和完 善生产流程和技术。
反馈与评估
定期对实施效果进行反馈和评估，及时调整 和优化实施计划，确保达到预期目标。
THANKS
感谢观看
生产效能提升技能培 训课件ppt文档全文
汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
• 生产效能概述 • 提升生产效能的策略 • 生产管理工具的应用 • 案例分析 • 总结与展望
01
生产效能概述
生产效能的定义
01
生产效能是指生产过程中所达到 的生产效果，通常以产出与投入 的比值来衡量，包括产品数量、 质量、成本等方面。
提高员工技能
该企业通过培训和技能提升计划，提 高了员工的操作技能和生产管理能力 。
某企业引入先进技术的效果分析
01
02
03
04
效果概述
某企业引入了自动化设备和工 业机器人，实现了生产效率和
质量的大幅提升。
生产效率提升
通过自动化设备，该企业减少 了人工操作，提高了生产速度
和产量。
生产质量提升
工业机器人能够精确地完成重 复性工作，减少了人为误差，
设备状态和工艺水平
设备是否正常运行，工艺是否 成熟稳定，直接影响生产效能
引入设备管理软件
通过设备管理软件，实时监控设备 运行状态，优化设备资源配置。
引入先进的生产技术
新工艺引入
探索并引入先进的生产工 艺，提高生产效率和产品 质量。
自动化和智能化
利用自动化和智能化技术 ，降低人工成本和提高生 产效率。
数据分析与优化
加强团队协作
在实施过程中，加强团队协作，充分发挥每 个人的优势和特长。
持续改进
在实际工作中不断总结经验，持续改进和完 善生产流程和技术。
反馈与评估
定期对实施效果进行反馈和评估，及时调整 和优化实施计划，确保达到预期目标。
THANKS
感谢观看
生产效能提升技能培 训课件ppt文档全文
汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
• 生产效能概述 • 提升生产效能的策略 • 生产管理工具的应用 • 案例分析 • 总结与展望
01
生产效能概述
生产效能的定义
01
生产效能是指生产过程中所达到 的生产效果，通常以产出与投入 的比值来衡量，包括产品数量、 质量、成本等方面。
提高员工技能
该企业通过培训和技能提升计划，提 高了员工的操作技能和生产管理能力 。
某企业引入先进技术的效果分析
01
02
03
04
效果概述
某企业引入了自动化设备和工 业机器人，实现了生产效率和
质量的大幅提升。
生产效率提升
通过自动化设备，该企业减少 了人工操作，提高了生产速度
和产量。
生产质量提升
工业机器人能够精确地完成重 复性工作，减少了人为误差，
设备状态和工艺水平
设备是否正常运行，工艺是否 成熟稳定，直接影响生产效能
TOPEKA产能提升案例资料
精益明星：周旭明（总经理）
项目Leader：李耀立（PIE经理）
序号 1 2
3 4
5
姓名 周旭明 李耀立
吴章威 陈贵宝
陈自飞
角色 明星 领队
成员 成员
成员
项目职责
提供资源，为改善活动去除障碍，在周一启动团队，每天回 顾团队的进程。 确保改善周各项活动按计划进行，控制进程； 为团队每个成员分配任务； 每天改善工作的回顾总结； 负责周一启动会和周五总结会的报告工作； 确保流程恰当地交给流程所有者。 执行领队安排的事项，确保按期完成。
0.3
26%
22%
0.2
0.1 2%
0 9月份
10月份 11月份
如此重要的产品， 但我们在生产中 却存在很多问题！
A客户产品销售比重图
实施精益生产，全面提升竞争力！
二、现状陈述
1、目前产品的产能低，只能达到5.84PCS/H,生产达成率 低; 并且客户需求量变化大,但目前的生产排拉不灵活,柔性 差,不能按照客户的需求及时变化。
实际结果:
改善后来料区总面积为7.65m2，减 少了15.8m2，降低了63%。
改善前 (图示) :
改善后 (图示):
测量输出评估实施改善措施后的效果:
实施精益生产，全面提升竞争力！
改善行动表 4
黑带姓名：
问题描述:
现场水蜘蛛物料配送作业不规范, 没有规律,走动距离远.
流程名称：
改善措施:
制定水蜘蛛作业规范,标准化配送 工具和容器，并制定标准配送指引
4#工位（称吸音棉、装喇叭）
来料摆放区
8#工位（装LCD镜）
来料摆放区
13#工位（包装）
来料摆放区
产能提升改善案_图文_图文
Turn Over
Turn Over
Cham
Cham
ber1
ber2
TM3
Turn Over
Cham ber5
Cham
TM7
Turn Over & Transfer
TM4 Turn Table TM6
TM5 MA
Check
ber4
Assembly Line Glass Flow Chat
Turn Over
1.0 sec
Interlock Sensor
0.1 sec
Send Signal
0.2 sec
0.2 sec
Receive Signal
0.2 sec
0.2 sec
Next Job Transfer
1.0 sec 1.0 sec
Conclusion: 通過提前發送Send & Receive信號,每個動作可以
Turnover Stage
Rotate Stage
Rotate Stage
Turnover Stage
Turnover Stage
T仿urn真over測Sta試ge 結果
Rotate Stage
生產數量(cut)
1小時
5小時
128
651
132
661
124
622
136
671
Step 3
改善歷程----DOE分析
2N型直交配置表
直交表
1
A
3
5
2B
C4
6
Step 3
改善歷程----DOE分析
實驗結果
Step 3
改善歷程----DOE分析
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9
二、现状陈述
5、仓库每天的发料一次到装配生产现场，导致物料堆积严 重,来料区面积大23.45m2
10
三、TOPEKA改善项目小组
针对这种现状，我们在本次精益中，成立 了两个改善小组，分别是： 1、TOPEKA产能提升项目小组 2、TOPEKA超市化管理项目小组
11
TOPEKA产能提升项目小组成员
项目Leader：石增良 项目成员：
序号
姓名
角色
项目职责
1 周旭明 明星 提供资源，为改善活动去除障碍，在周一启动团队，每天 回顾团队的进程。
2 石增良 领队 确保改善周各项活动按计划进行，控制进程； 为团队每个成员分配任务； 每天改善工作的回顾总结； 负责周一启动会和周五总结会的报告工作； 确保流程恰当地交给流程所有者。
7#
贴三角形防尘网
30.155
8#
热压圆顶壳防尘网
12.8
9#
装LCD镜架，贴保护膜 27.265
10# 装热压镜架，装垫片 26.27625
11# 安装导光柱
31.6325
12# 组装，贴铭牌
28.32125
13# 测试*2
20.269375
14# 包装
19.63125
合计
387.628125
Line Balance:
TOPEKA产品生产厂内流程图
原料
注
入仓
塑
0.74天
喷
印
装
入仓
入仓
入仓
入仓
油
刷
配
2.52天 0.03天0.43天 0.49天 1.9天 0.24天
出货
1、整个流程中的频繁出入仓库是必须的吗？ 2、上壳和圆顶壳都只有一个工位的印刷，是否可以合并到 装配工序？ 3、印刷、装配之间的多次拆包装和装产品的浪费是否可以 省掉？ 4、装配生产线的流水拉布置方式合理吗？ 5、装配的工位不平衡可以改善吗？
精益改善项目
项目名称：TOPEKA生产产能提升 时间：05/12/12—05/12/16
1
目录
一、改善对象简介 二、现状陈述 三、改善项目小组 四、改善目标 五、 TOPEKA生产的价值流程分析 六、改善行动 七、改善成果 八、未尽事宜 九、未来要完成的工作
2
一、改善对象简介
产品名称：TC-TOPEKA 厂内编号：11024084-2083 成品图片：如左图
5
二、现状陈述
1、目前产品的产能低，只能达到5.84PCS/H,生产达成率 低; 并且客户需求量变化大,但目前的生产排拉不灵活,柔性差, 不能按照客户的需求及时变化。
节拍时间严重不对应 28.5秒
11.8秒
8888899999956789012345...........00000000000%%%%%%%%%%%
流程拥有者。 与团队合作，确认改善周所有的步骤； 接受团队的交接，和团队成员一起合作完成未尽事项。 执行领队安排的事项，确保按期完成。
流程拥有者：陈贵宝
13
四、TOPEKA精益改善目标
我们为这两个改善小组设定了改善目标
产能提升改善目标
5.83PCS/ 6.92PCS/人*小时 人*小时
18.7%
UP
93.04% 93.91% 92.17% 93.04%
93.00% 91.57%
88.42%
90.00% 89.00%
达成率
印刷流程 组装流程
11月23日 11月25日 11月27日 11月28日 11月29日 12月2日 12月7日 12月8日
平均
6
二、现状陈述
2、装配生产 线不平衡，目 前的平衡率仅 为73.6%.
时间分析表
工位序号 工位名称
Average（sec)
0#
称吸烟棉
17.50875
1#
拆摆，贴圆顶壳防尘网 25.09875
2#
装吸引棉，喇叭、打黄胶 28.09
3#
装密封垫圈，组立面壳 29.8425
4#
超声波热熔，贴粘接垫 30.29625
5#
检测，贴双面胶
27.53125
6#
三角形拆摆
32.91
73.6%
7
二、现状陈述
3、产品生产
流程浪费：
该产品
16PCS一箱，
8箱一卡板， 每天装配需
一楼印刷
包装
入仓
要9卡板的货。 （5人生产）
从印刷到仓
库距离39米，
多运输的物
流量为
装配
39*9*2=70
装配领料
2米*卡板
入仓
8
二、现状陈述
4、装配和印刷都采用流水拉，（分别占地55.4平方米和75 . 6 平方米，用6个烤炉），在拉上没有产品增值的加工动作，工位 之间的距离远， 部品在拉上流动速度慢，生产节奏慢，中间在 制品多达424PCS 。
项目Leader：李耀立（PIE经理）
序号 1 2
3 4
5
姓名 周旭明 李耀立
吴章威 陈贵宝
陈自飞
角色 明星 领队
成员 成员
成员
项目职责
提供资源，为改善活动去除障碍，在周一启动团队，每天回 顾团队的进程。 确保改善周各项活动按计划进行，控制进程； 为团队每个成员分配任务； 每天改善工作的回顾总结； 负责周一启动会和周五总结会的报告工作； 确保流程恰当地交给流程所有者。 执行领队安排的事项，确保按期完成。
10月份 34.9% 22%
11月份 50.1% 26%
我司A客户产品销售比重报表
4
一、改善对象简介
0.6 0.5 0.4 38.82% 0.3 0.2
50.10%
34.90% 26%
22%
0.1 0
2%
9月份
10月份 11月份
A客户产品销售比重图
项目 A客户产品比例 TOPEKA产品比例
如此重要的产品， 但我们在生产中 却存在很多问题！
3
一、改善对象简介
该产品为我司重要战略客户A公司的产品，对公司经营有非常 大的影响。 A公司产品占我司月销售额比重大且定单稳定，要改 善的TOPEKA产品又在对A客户的销售额中占有非常大的比例， 且有逐步上升的趋势，见下销售比重报表。
月份 9月份 项目
A客户产 品比例
38.82%
TOPEKA
2%
产品比例
改善前 改善后
超市改善主目标
23.45平方米 8平方米
60.3%
OFF
改善前 改善后
14
五、TOPEKA生产的价值流分析
15
五、TOPEKA生产的价值流分析
16
五、TOPEKA生产的价值流分析
CT：秒
LT：5.7天
TOPEKA主要部品增值比 0.08%
17
五、TOPEKA生产的价值流分析
3 何洪波 成员 执行领队安排的事项，确保按期完成。
4 徐金山 成员 流程拥有者。 与团队合作，确认改善周所有的步骤；
接受团队的交接，和团队成员一起合作完成未尽事项。
5 石双玲 成员 执行领队安排的事项，确保按期完成。
流程拥有者：徐金山
12
TOPEKA超市化管理项目小组成员
精益明星：周旭明（总经理）
二、现状陈述
5、仓库每天的发料一次到装配生产现场，导致物料堆积严 重,来料区面积大23.45m2
10
三、TOPEKA改善项目小组
针对这种现状，我们在本次精益中，成立 了两个改善小组，分别是： 1、TOPEKA产能提升项目小组 2、TOPEKA超市化管理项目小组
11
TOPEKA产能提升项目小组成员
项目Leader：石增良 项目成员：
序号
姓名
角色
项目职责
1 周旭明 明星 提供资源，为改善活动去除障碍，在周一启动团队，每天 回顾团队的进程。
2 石增良 领队 确保改善周各项活动按计划进行，控制进程； 为团队每个成员分配任务； 每天改善工作的回顾总结； 负责周一启动会和周五总结会的报告工作； 确保流程恰当地交给流程所有者。
7#
贴三角形防尘网
30.155
8#
热压圆顶壳防尘网
12.8
9#
装LCD镜架，贴保护膜 27.265
10# 装热压镜架，装垫片 26.27625
11# 安装导光柱
31.6325
12# 组装，贴铭牌
28.32125
13# 测试*2
20.269375
14# 包装
19.63125
合计
387.628125
Line Balance:
TOPEKA产品生产厂内流程图
原料
注
入仓
塑
0.74天
喷
印
装
入仓
入仓
入仓
入仓
油
刷
配
2.52天 0.03天0.43天 0.49天 1.9天 0.24天
出货
1、整个流程中的频繁出入仓库是必须的吗？ 2、上壳和圆顶壳都只有一个工位的印刷，是否可以合并到 装配工序？ 3、印刷、装配之间的多次拆包装和装产品的浪费是否可以 省掉？ 4、装配生产线的流水拉布置方式合理吗？ 5、装配的工位不平衡可以改善吗？
精益改善项目
项目名称：TOPEKA生产产能提升 时间：05/12/12—05/12/16
1
目录
一、改善对象简介 二、现状陈述 三、改善项目小组 四、改善目标 五、 TOPEKA生产的价值流程分析 六、改善行动 七、改善成果 八、未尽事宜 九、未来要完成的工作
2
一、改善对象简介
产品名称：TC-TOPEKA 厂内编号：11024084-2083 成品图片：如左图
5
二、现状陈述
1、目前产品的产能低，只能达到5.84PCS/H,生产达成率 低; 并且客户需求量变化大,但目前的生产排拉不灵活,柔性差, 不能按照客户的需求及时变化。
节拍时间严重不对应 28.5秒
11.8秒
8888899999956789012345...........00000000000%%%%%%%%%%%
流程拥有者。 与团队合作，确认改善周所有的步骤； 接受团队的交接，和团队成员一起合作完成未尽事项。 执行领队安排的事项，确保按期完成。
流程拥有者：陈贵宝
13
四、TOPEKA精益改善目标
我们为这两个改善小组设定了改善目标
产能提升改善目标
5.83PCS/ 6.92PCS/人*小时 人*小时
18.7%
UP
93.04% 93.91% 92.17% 93.04%
93.00% 91.57%
88.42%
90.00% 89.00%
达成率
印刷流程 组装流程
11月23日 11月25日 11月27日 11月28日 11月29日 12月2日 12月7日 12月8日
平均
6
二、现状陈述
2、装配生产 线不平衡，目 前的平衡率仅 为73.6%.
时间分析表
工位序号 工位名称
Average（sec)
0#
称吸烟棉
17.50875
1#
拆摆，贴圆顶壳防尘网 25.09875
2#
装吸引棉，喇叭、打黄胶 28.09
3#
装密封垫圈，组立面壳 29.8425
4#
超声波热熔，贴粘接垫 30.29625
5#
检测，贴双面胶
27.53125
6#
三角形拆摆
32.91
73.6%
7
二、现状陈述
3、产品生产
流程浪费：
该产品
16PCS一箱，
8箱一卡板， 每天装配需
一楼印刷
包装
入仓
要9卡板的货。 （5人生产）
从印刷到仓
库距离39米，
多运输的物
流量为
装配
39*9*2=70
装配领料
2米*卡板
入仓
8
二、现状陈述
4、装配和印刷都采用流水拉，（分别占地55.4平方米和75 . 6 平方米，用6个烤炉），在拉上没有产品增值的加工动作，工位 之间的距离远， 部品在拉上流动速度慢，生产节奏慢，中间在 制品多达424PCS 。
项目Leader：李耀立（PIE经理）
序号 1 2
3 4
5
姓名 周旭明 李耀立
吴章威 陈贵宝
陈自飞
角色 明星 领队
成员 成员
成员
项目职责
提供资源，为改善活动去除障碍，在周一启动团队，每天回 顾团队的进程。 确保改善周各项活动按计划进行，控制进程； 为团队每个成员分配任务； 每天改善工作的回顾总结； 负责周一启动会和周五总结会的报告工作； 确保流程恰当地交给流程所有者。 执行领队安排的事项，确保按期完成。
10月份 34.9% 22%
11月份 50.1% 26%
我司A客户产品销售比重报表
4
一、改善对象简介
0.6 0.5 0.4 38.82% 0.3 0.2
50.10%
34.90% 26%
22%
0.1 0
2%
9月份
10月份 11月份
A客户产品销售比重图
项目 A客户产品比例 TOPEKA产品比例
如此重要的产品， 但我们在生产中 却存在很多问题！
3
一、改善对象简介
该产品为我司重要战略客户A公司的产品，对公司经营有非常 大的影响。 A公司产品占我司月销售额比重大且定单稳定，要改 善的TOPEKA产品又在对A客户的销售额中占有非常大的比例， 且有逐步上升的趋势，见下销售比重报表。
月份 9月份 项目
A客户产 品比例
38.82%
TOPEKA
2%
产品比例
改善前 改善后
超市改善主目标
23.45平方米 8平方米
60.3%
OFF
改善前 改善后
14
五、TOPEKA生产的价值流分析
15
五、TOPEKA生产的价值流分析
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五、TOPEKA生产的价值流分析
CT：秒
LT：5.7天
TOPEKA主要部品增值比 0.08%
17
五、TOPEKA生产的价值流分析
3 何洪波 成员 执行领队安排的事项，确保按期完成。
4 徐金山 成员 流程拥有者。 与团队合作，确认改善周所有的步骤；
接受团队的交接，和团队成员一起合作完成未尽事项。
5 石双玲 成员 执行领队安排的事项，确保按期完成。
流程拥有者：徐金山
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TOPEKA超市化管理项目小组成员
精益明星：周旭明（总经理）