战略管理-内部资源与能力分析课程
CPA公司战略与风险管理第二章战略分析--内部资源、能力与核心竞争力
2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准
• 一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括：
• （1）稀缺资源，指稀有的，被人没有的资源，独家授权、祖 传秘方等。 • （2）不可被模仿的资源，如独特的、不易复制的企业文化、 人力资源管理风格等。 • （3）不可替代的资源，因为能轻易被替代的资源是不能带来 竞争优势的，只有诸如独特的设计和算法、独到的区域气候、 土壤等。 • （4）持久的资源，暂时的优势资源是不行的，应能持续一段 时间，如网络、计算机技术优势能快速被超越，因此压力很大。
• 据格力电器常务副总裁、总工程师黄辉介绍， 近些年中国变频空调的普及速度加快，变频 压缩机大都采用稀土永磁同步电机，稀土消 耗量巨大。由于前期过度开采，中国稀土储 量占世界总储量的比例迅速下降。 • 黄辉表示，格力新型高效磁阻电机的诞生， 有效解决了变频空调的高速发展与稀土资源 匮乏的矛盾，不仅具有保有稀土这一国家战 略储备资源的战略意义，同时，也避免了稀 土在开采、深加工等过程中带来的大量环境 破坏问题。
钾资源具稀缺性决定未来价格“高温难降”
• 平安证券报告，钾资源具稀缺性，未来开发成本 上扬。全球钾资源储量较丰富，约为95亿吨(K2O 计)，但分布极不平衡，其中加拿大和俄罗斯地位 突出，约占全球钾资源储量的80%，全球大部分 国家需迚口钾肥满足农业所需，钾资源具有较强 的稀缺性。钾资源开采迚入门槛高，资金需求大， 根据加拿大钾肥估计，北美每百万吨钾肥新项目 投资额高达24～32亿加元，且历时长，从廸设到 达产一般需7年，未来随着现有低成本资源消耗， 钾资源开収成本将呈上扬态势，支撑钾肥长期价 格走高。
竞 争 对 手 的 信 息
• ①与顾客进行沟通； • ②与供应商、代理人、发行人以及 行业分析师沟通； • ③对竞争对手进行实地考察； • ④分析竞争对手的产品； • ⑤通过私下沟通、电话交谈以及网 上交谈的方式询问对方的产品； • ⑥雇佣竞争对手的员工（例如商业 间谍）。
战略管理-内部资源与能力分析课程
战略管理-内部资源与能力分析课程战略管理-内部资源与能力分析战略管理是企业发展的核心，它涉及到企业在竞争环境中选择和配置资源，以实现组织目标的过程。
在制定和执行战略的过程中，对企业内部资源和能力进行准确的分析和评估至关重要。
本次论文将重点讨论战略管理中的内部资源与能力分析的重要性和方法。
1. 内部资源与能力的定义内部资源指的是企业拥有、掌握和控制的各种物质和非物质资源，包括人力资源、资金、技术、品牌、声誉等。
这些资源可以帮助企业实现其战略目标和优势。
能力则是指企业的经验、知识和技能，以及组织内部人员与团队的能力和协作模式。
能力是企业的核心竞争力，可以帮助企业在市场上保持竞争优势。
2. 内部资源与能力分析的重要性内部资源与能力分析对于企业制定战略非常重要，它能够帮助企业了解自身的优势和劣势，以便在激烈的市场竞争中制定出有效的战略。
首先，内部资源与能力分析能够帮助企业了解其核心竞争力和优势所在。
通过对内部资源与能力的评估和分析，企业能够发现自身在市场上与竞争对手的差异化之处，进而开展针对这些优势的战略活动。
其次，内部资源与能力分析也能够帮助企业了解其现状和潜力。
通过对内部资源与能力的评估，企业可以发现其在某些领域的优势不足，进而制定出加强和改进的计划，以提升自身的竞争力。
最后，内部资源与能力分析还能够帮助企业规划未来。
通过对内部资源与能力的评估，企业可以更好地预测和应对外部环境的变化，以便在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3. 内部资源与能力分析的方法内部资源与能力分析有多种方法，下面将介绍三种常用的方法。
首先是价值链分析。
价值链分析是通过将企业的各个业务环节进行细致的划分，来评估和发现企业的内部资源与能力。
通过对价值链的每个环节进行分析，企业可以了解到自身在每个环节的优劣势，以及与竞争对手的差距。
其次是SWOT分析。
SWOT分析是一种常用的战略管理工具，通过对企业的内外环境进行评估，以及对内部优势和劣势以及外部机会和挑战的分析，来确定企业战略的方向和目标。
战略管理内部资源与能力分析
战略管理内部资源与能力分析
（二）核心能力的识别：
一种能力要想成为核心能力，必须是“从客 户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争 者的角度出发，是独特并不可模仿的。
1、有价值的能力——核心能力具有市场价 值、能为消费者带来价值创造或价值附加。
沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物 流管理，它给用户的利益是更低的价格。
核心能力的识别：
2、稀有能力——指那些极少数现有或潜在 竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能 会造成对等的竞争。只有当企业创造并发 展了那些与竞争对手共有能力不一样的能 力时，才会产生竞争优势。
戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。
•核心能力的识别：
3、难于模仿的能力——是其他企业不能 轻易建立的能力
n 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的 优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链 分析有很大的重合）
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2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
有关企业能力的传统分析方法
有关企业能力的传统分析方法
知识——企业能力的新视野
n 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息 和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。
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2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
n 3、财务（金融）资源分析
n 资产结构（固定、流动、无形资产）
n 负债和所有者权益结构（流动负债、长期负债、资本 金、公积金、未分利润）
n 利润数额及比例 n 销售收入 n 总成本 n 公司盈利 n 现金流量 n 融资渠道 n 投资风险
•行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的
决定性影响。
第三章-战略分析——内部资源、能力与核心竞争力(完整版)
第三章战略分析一一内部资源、能力与核心竞争力本章考情分析本章属于重点章。
主要从企业的内部因素出发进行分析，找出企业的核心竞争力，对核心竞争力进行分析评价，并将企业放入SWO■分析图中对其进行内部优势与劣势、外部机会与威胁的分析，最终制定企业战略。
本章介绍了许多重要的概念及基本的分析手段与分析方法，与本书第二章战略分析的外部环境分析相辅相成，构成完整的战略分析内容，共同为企业战略分析提供手段、方法和工具。
本章为第六章战略控制、第七章财务战略和第八章内部控制的学习奠定了基础。
本章基本结构框架第一节战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成(一)企业资源(★)1 •企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
2.主要的企业资源(2009年、2010年、2011年多选)企业的资源主要分为三种：(1)有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
(2)无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
(3 )组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。
【相关链接1】(1)资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
(2)无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
(3)将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。
【例题1 •多选题】下列关于企业资源的表述中，正确的有( )。
(2010年)A.企业文化和组织经验属于企业的组织资源B.企业协调、配置各种资源的能力属于企业的无形资源C.企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代D.企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值【答案】CD【解析】企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
战略管理--企业内部分析(PPT 171页)
案例：IBM公司的战略管理体制
• 战略经营单位，美国西屋电气公司创建，IBM于1980 年引入采用。
• 它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。 但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略 经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性 的经营核算单位。
• 战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增 强组织整体活力和灵活性。
BCG矩阵的局限性
❖优点：简单；缺点：简单。 ❖ 竞争优势和市场份额：不仅仅来源于 低成本和学习曲线。 ❖ 竞争并非单纯的价格/成本竞争。 ❖成熟的产业中仍有许多成功的机会。 ❖许多成功的企业：不是频繁地更换经营 领域。 ❖对多样化和纵向一体化的重新认识。
BCG矩阵的局限性
• 仅用增长-份额这两个指标来评估经营的 重要性很可能是不充分的。
将会面对灾难性的后果； （3）许多成功的企业不象ＢＣＧ所建议的那样，
将收获的资金投入到其它领域，而是坚持不断 地在一个领域内投资； （4）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求， 那些质量平庸的廉价产品是高质量、高价格的 产品，它们的市场都变得更小了；
优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质 量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受 的价格向他们提供富有特色的优质产品。
争对手的份额 通常以0 .75或0 .8把相对市场份额分为高低两部
分，左边是市场的领导者。 • 市场增长率 可以用经济增长率作为标准，或者用10%。 • 圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积
反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部 收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意 （以整个图直观、生动为准）画的。
（5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战 略方向，如低成本、细分市场等；
（6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重 要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵 向一体化结构；
第三章战略分析---内部资源、能力与核心竞争力
本章重点掌握的内容包括： （1）企业内部战略因素的构成； （2）企业核心竞争力的概念、测试条件、构成核心竞争力的资源及核
心竞争力的识别方法； （3）核心竞争力的评价方法； （4）核心竞争力的基础分析概论与实践； （5）资源审计的五个方面； （6）价值链的驱动因素和波特的价值链理论； （7）波特价值链的基本活动与辅助活动，价值链的分解与描述； （8）提高企业竞争力的途径； （9）SWOT分析的概念及作用，四个构成要素及分析方法。
企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二 是使用和管理所筹集资金的能力。
组织管理能 力
主要可以这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工； （2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构 （直线职能、事业部等）；（5）管理层次和管理范围的匹配。
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
不可替代的资源 持久的资源
波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。 资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
【例题8·单选题】下列选项中（ ）不属于核心竞争力的测试 条件。
A.它对顾客是否有价值 B.它是否很难被模仿或复制 C.它对管理是否有价值 D.它与企业的竞争对手相比是否有优势
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
【例题2·多选题】组织资源比有形资源和无形资源更加难 以准确界定，它蕴含于企业的（ ）之中。
A.规章制度 B.组织结构 C.业务流程 D.控制系统
【答案】ABCD 【解析】组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界
定，它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和 控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式， 决定着企业个人互动、协作和决策方式。
战略管理第4章 内部分析：资源、能力与竞争优势
2．企业如何发展竞争优势： 积累独一无二的资源能力
能提供持续竞争优势的资源和技能的四个标准是有价值的、稀缺的、难以模仿 的、无替代物的，其隐含意义是竞争优势的核心特征是不对称的。表4-3显示 了这些特征对于竞争的意义。总之，成为竞争优势来源的资源和技能的核心特 征是独一无二的。为享有竞争优势，公司一定要做对手所不能做的，或者如果 它做的是对手也能做的，那么它一定要比对手做的好。
无形资源
企业管理者与员工的培训、经验、知识、洞察力、适应性、共 识、忠诚及沟通能力等
企业能力的分类
4.1.3 竞争优势的积累与发展
1．决定资源和能力能否转化为竞争优势的标准
企业从其资源和能力上获得竞争优势和超额利润主要取决于其资源和能力所具有的特性。 判断某项资源或能力是否具有竞争优势的四个标准。
公司做其他公司不能做的事情吗？ 有价值的？ 稀缺的？ 无替代物的？ 竞争优势 不对称的 难以模仿的 公司做其他公司能做的且比它们做 的更好的事情吗？ 随时间发展？ 基于以往的成功？ 相互关联？ 投资？ 因果模糊？
4.2 企业核心能力分析
4.2.1 核心能力的概念 核心能力（Core Competence），又称为核心竞争力、核心专长，是指 能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营 中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技 术流的学识。通俗的定义可以这样表述，核心能力是指企业在长期生存 发展中逐渐形成的、独特的、竞争对手难以模仿的综合能力。 如果把一个公司比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是 业务单位，叶、花和果实是最终产品，那么提供养分和保持稳定的根系 就是核心能力。
2.资源基础模式
战略管理--内部分析课程
战略管理--内部分析课程战略管理是现代企业管理的重要组成部分，是企业长期发展的指导思想和决策基础。
内部分析是战略管理的重要环节之一，通过深入了解企业内部的资源、能力和限制因素，为企业制定科学合理的战略决策提供理论支持和实践指导。
本文将从内部资源与能力分析、价值链分析以及SWOT分析等三个方面探讨战略管理的内部分析内容。
首先，内部资源与能力分析是战略管理中的基础环节之一。
企业内部资源和能力是企业发展的核心竞争力，也是企业在竞争中获取持续优势的重要依据。
资源包括物质资源和无形资源，能力则是指企业应对外部环境不断变化所具备的应对能力。
在内部资源与能力分析中，可以通过VRIO模型（即价值、稀缺性、不可替代性和组织支持）对企业资源的价值程度进行评估，进而确定企业的核心竞争力。
例如，苹果公司以其强大的创新研发能力和独有的设计优势在全球范围内赢得了消费者的青睐，取得了巨大的市场份额和经济效益。
其次，价值链分析是内部分析的另一个重要工具。
价值链是指企业在生产产品或提供服务的过程中创造价值的各个环节。
通过价值链分析，可以将企业的内部活动划分为主要活动和支持活动，确定每个环节的关键成功因素和附加值，帮助企业找到创造并保持竞争优势的关键环节。
价值链分析体现了企业各个环节的内在联系和资源运作的协同效应，可以为战略决策提供有针对性的建议。
例如，沃尔玛公司通过管理其供应链和物流系统，实现了高效的货物流转，从而提供了低成本的商品给消费者，迅速成为全球最大的零售商之一。
最后，SWOT分析是内部分析的另一个重要工具。
SWOT分析是指对企业内外部环境的优势、劣势、机会和威胁进行全面系统的评估和分析。
其中，优势和劣势主要从内部资源和能力的角度考虑，机会和威胁则主要从外部环境的角度考虑。
通过SWOT分析，可以帮助企业全面了解自身的竞争优势和劣势，抓住市场机遇，应对市场威胁，从而制定出适应自身发展的战略决策。
例如，谷歌公司通过对自身在互联网搜索引擎领域的技术优势、卓越的创新能力和广泛的合作伙伴网络等方面进行SWOT分析，不断调整战略，取得了在在线广告、云计算等领域的领先地位。
12注会战略管理-田明基础班-第三章战略分析——内部资源能力与核心竞争力(3)
产品集中、存储以及配送活动。如产成品库存管理、产成品搬运、送货车辆调度等。这一活动的本质，是产品输出。
市场营销
与提供买方购置产品的方式和引导买方进行购置相关的各种活动。如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。这一活动的本质，是产品价值的实现。
效劳
提供效劳以增加或保持产品价值有关的各种活动。如安装、维修、培训、零部件供给和产品生命周期结束后的回收等。这一活动的本质，是产品的价值保证和增值。
1பைடு நூலகம்五项根本活动
根本活动
阐释
进货后勤
与提供产品或效劳的接收、存储和分配相关联的各种活动。如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供给商退货。这一活动的本质，是对生产的输入。
生产经营
将各种投入品转化为最终产品形式相关的各种活动。如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。这一活动的本质，是输入向输出的转化。
〔一〕常见的价值链驱动因素
市场差异化
瞄准时机开展差异化市场。比方，规模较小的企业可以开展专业性市场。
质量保证
建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统。
链条组织
设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈局部以及无效率局部进行改良。
〔二〕波特的价值链理论〔★★〕〔2021多项选择〕
技术资源
这类工程通常比拟复杂，需要较大本钱的投入。成功的技术投入会带来产品和效劳的创新，从而提高企业的生产力。
财务资源
企业需要通过融资来扩大规模。一般来说，有四种不同的融资方式：内部融资、债务融资、股权融资和资产销售融资。对于管理人员来说，最便捷的融资方式是用企业的利润进行再投资。
二、价值链分析〔★〕
价值链分析是一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。价值链分析可以用来识别对企业产品的价值增值起核心作用的活动。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的本钱进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。
第四章 内部环境分析 (《战略管理》PPT课件)
• 1、价值链分析
• 2、资源与能力
• 3、知识资源为何成为战略资源
• 4、核心能力
• 5、核心能力的培育与管理
• 6、持续竞争优势
• 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵
2020/5/30
1
第四章 内部环境分析
1、价值链分析
• 作业链=价值链 • 价值链微观定义：
• 企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程， 这些活动共同对顾客具有价值。
• 竞争能力的标准
• 稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代 性和优越性。
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第四章 内部环境分析
3、知识资源为何成为战略资源
• 知识的内涵
• 知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、 发现或学习的总和，是从经验而来的加总。
• 显性知识（Codified/Explicit Knowledge） 隐性知识（Tacit Knowledge）
现有的
市场
新的
25
第四章 内部环境分析
6、持续竞争优势
• 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优
势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业 发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是 长程优势而非阶段优势。
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第四章 内部环境分析
现在
来
自
一
系
列
竞争优势Ⅲ
竞
争
竞争优势Ⅱ
优
势 的
竞争优势Ⅰ
第三曲线
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企业能力分类与举例-2
学习能力
良好的学习氛围 企业通过实践进行学习的能力 自适应能力
创新能力
创新意识和创新氛围 奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意 有效的创新组织和管理
第三章战略分析—内部资源、能力与核心竞争力
• 沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工 满意的核心企业文化中。“天天低价”是沃尔玛 对顾客长期不变的承诺。品种繁多、价廉物美的 商品，方便的购物时间、免费的停车场，以及微 笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚 的客户群体；对员工利益的关注激励着员工满意 努力地一起行动，不断创新，比竞争者更快、更 好地满足顾客需求。
投入向产出的转换。
二、企业能力
1.企业能力的定义
企业能力是指企业配置资源，发挥其生
产和竞争作用的能力。
2.企业能力的主要构成因素
研发能力 组织管理能力
营销能力 财务能力 生产管理能力
随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步， 研发能力 研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。
生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、 生产管理能力 生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。
第三章战略分析—内部资源、 能力与核心竞争力
山东交通学院经济系
目录
一、企业资源（了解） 二、企业能力（了解） 三、企业核心竞争力（重点） 四、评价核心竞争力（重点）
目录
五、企业内部因素分析（重点） 六、超越竞争对手（了解） 七、SWOT 分析的概念及作用（重点） 八、SWOT的四个要素（重点）
九、内部资源分析和外部环境分析（了解）
• 沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、 优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。
（3）降低经营成本
• 沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。在 沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的 办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。沃 尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间 汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备 等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一 管理；公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策， 并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和 商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费， 他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。
第四章内部资源和能力分析
（4）企业成长性指标
该类指标从量和质的角度反映企业的发展情况及趋势。 1.销售收入增长率=本期前期销售额之差/前期销售收入 2.税前利润增长率=本期前期税前利润之差/前期税前利润 3.固定资产增长率=本期前期固定资产之差/前期固定资产 4.总资产增长率=本期前期总资产之差/前期总资产 5.成本降低率=本期前期产品成本之差/前期产品成本
3．企业组织效能分析
是否统一指挥。 管理层次与管理幅度是否合理。 责权是否对等。 组织是否协调一致。
企业文化分析
企 业 的 文 化 网
控制系统 组织结构 仪式和日常 惯例 化 权力结构 故事 标识
讨 论:
中国企业文化有何特色？有哪些 积极因素？有哪些不良因素？请 列举3-5条。
典型的中国企业文化：“三孔啤酒”理念
日本松下电器公司的经营思想
1.企业是公有的，经营好企业是企业家的责任。 2.产业人的使命就像"自来水"那样，向消费者和社会源源不断地提供 优质产品和优质服务，并使物质不断丰富，使贫穷逐渐消灭。 3.企业经营的目的不是为了赚钱，但有义务确保适当的利润——为了 投资者，为了职工生活福利的改善，为了扩大再生产，也为了回流社会。 4.为了确保利润，同时确保产品竞争力，必须千方百计地降低成本， 完善经营管理。 5.造物之前先造人，重视人才培养。 6.经营者应从长计议，超越自己的任期。 7.经营者应率先垂范，先忧后乐，具有一切责任在我的觉悟。 8．经营者不应怨天尤人，而应相信社会是公道的，路就在自己的脚下。
美日企业文化举例
IBM经营理念 经营理念
1．尊重个人，发挥天性； 2．顾客至上，服务第一； 3．追求卓越，拓者精神” 开拓者精神”
“诚”——公司要诚心诚意把质量最佳的产品奉献给顾客。 “和”——要求所有员工凝聚成一股强大的团结力。 “开拓者精神”——继往开来、先忧后乐、不停止突破。
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能力：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
有吸引力的行业：利用公司资源和能力 挖掘有机会的行业
战略设计和实施：采取能够获取超额利润 的战略行动
超额利润：获取超额利润
23.04.2020
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一、 企业的资源
（一）企业资源的定义与分类 资源理论把企业的绩效差别归结为企业
的资源不同。 所谓资源，是指企业拥有或控制并在生
产经营过程中所投入的各种要素的集合。 资源是经济学的基本概念，资源配置也
是经济学中的一个经典命题。
管理学的资源观
管理学对资源的解释与经 济学并无不同。两者的差别 仅在于，当代资源理论建立 在对资源（要素）的抵近观 察的基础上，因此企业的资 源可以分为许多类型。
识别关键资源
--重要价值的资源 --能够形成长期竞争优势的资源
根据关键资源的种类制定管理职责
--组织结构（职能部门的资源管理任务） --不同层级在资源管理中的职责
二、企业的能力
能力: 将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能
能力是随着时间的推移，利用有形资源与无 形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建 立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工之 间交流与共享知识与信息的基础之上的。
行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的
决定性影响。
外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境
20世纪60——司只有在实施了适
有吸引力的行业：行业结构特点预示着 超 额利润
用于宏观及行业和竞争环境 的战略后才能获得超额利润
战略设计：选择特定行业中可获却超额利 润的战略
StrategicManagement
戴胜华副教授
23.04.2020
1
内部环境：
资源、能力与核心 竞争力分析
公司的战略不仅要同外部环境相
匹配，更要同公司的内部资源和竞争能 力相匹配。以资源为基础的竞争优势 理论提出:
取胜的关键力量不是来自于有吸引 力的市场领域，而是公司卓越的、专 有的、难以仿效的、可持续提高的战 略资源与核心能力。
我们将集中讨论公司内部的资源、能力及核心竞争 力在发展竞争优势中的角色。
内部分析的思路
竞争优势
核心 竞争力
产生竞争优势 的资源与能力
发现核心 竞争力
战略 竞争力
能力
一组资源 的整合
资源
* 有形 * 无形
持久性竞争 优势的标准
* 有价值的 * 稀缺的 * 难以模仿的 * 不可替代的
价值链分析 外包
一、 企业资源分析 二 、企业能力分析 三 、企业核心能力分析 四 、企业价值链分析 五 、SWOT分析 六 、市场份额和市场地位分析
资源的种类
有形资源
财务资源 物化资源
现金及企业的融资能力 创造现金收益的能力。
厂房、生产设备及先进程度 原料以及采购渠道
人力资源
管理者和员工的知识、技能、管理能力等基本素质；
培训水平、适应力、判断力和工作态度信任和团队精神
组织资源
企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
资源的种类
无形资源
技术资源 专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权
。 因此，超额利润是由外部
资产或技能：实施所选战略所需的资产 或技能
环境特点决定的，而不是公
司独特的资源或能力。
战略实施：选择战略行动以有效实施战略
超额利润：获取超额利润
资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合
对战略的决定性影响。
资源：企业生产过程的投入
以资源为基础的竞争 优势理论认为，任何一家 公司都是资源与能力的独 特组合，这些资源和能力 是组织战略的基础和利润 的重要来源。
击率 员工的忠诚度，强大的用户群体
23.04.2020
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（三）企业资源竞争
资源竞争的焦点是模仿与 反模仿，独占与反独占。
因此，从竞争角度看， 资源配置只是战略中的一 个问题，而资源开发（形 成优势资源）、积累（提 升资源）、整合（组合资 源）和运用（配置资源） 是一组相连贯的战略课题。
以资源为主线的管理
环境因素和公司特点共同决定了公司 战略和利润率
通过研究外部环境，公 司确定：
它们可能会选择做什么
通过研究内部环境，公司 确定：
它们能做什么
要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资 源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型 ，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公 司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什 么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
利润数额及比例 销售收入 总成本 公司盈利 现金流量 融资渠道 投资风险
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4、技术资源分析 专利与技术诀窍 新产品开发与储备 工艺技术 原材料综合利用 环境保护技术 技术引进与技术改造 计算机与网络技术
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5、创新资源分析 创新资源的使用率 创新资源的开发利用现状 创新资源的优势 6、无形资产分析 公司的品牌、信誉、网站的知名度和点
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有关能力分析的传统观点
企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分 析方法。
创新资源
创意——新思维、新概念、新组合
科技能力
创新能力
声誉资源
客户声誉（ 品牌及 对产品质量、耐久性和可靠性的理解）
供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交 往方式）
一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、 购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就 越具有持久性。
（二）企业资源分析
1、人力资源分析 员工数量 员工素质 员工结构 员工的安排使用 人事制度和人事机制 员工培训 员工稳定性 员工的劳动保护
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2、物质资源分析 机器设备 仪器仪表及自控设备 设备维修状况 能源供应 原材料供应 库存状况 计算机及网络系统
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3、财务（金融）资源分析
资产结构（固定、流动、无形资产）
负债和所有者权益结构（流动负债、长期负债、资本 金、公积金、未分利润）