企业文化建设的基础(比较系统全面)

我们的企业不能与共产党的国 营企业相比，我们只是求生型企业， 员工所有的行为习惯都应该建立在 这种求生企业的环境之下。 求生企业意味着整个效率、客 户对公司的满意度就是公司生存的 前提，也是惟一的前提和基础。
7、主动一点
要想在工作中积累更多的经验， 就要学会主动与别人抢活做。只有 积极主动地参与竞争才能获得成功。 如果总是对工作推脱，怕承担责任， 那么，你根本无法学到什么！
企业文化和习惯就像一辆汽车 的惯性一样，假设你要去推动一辆 没有发动的汽车，因为没有惯性， 你根本无法推动它。所以，习惯不 改变、企业文化不改变，企业的管 理者特别是新任的管理者就无法对 团队进行有效管理。 让我们看这样一个案例：
两个部门经理为配件的运送问 题同时去找总经理裁决，他们一个 是生产配件的，另一个是下一道工 序使用配件的。两个经理各执一词。 一个说：“我只管做，不管送， 你自己派人来我这边拉。” 另一个则说：“你必须派人直 接给我送过来。”
如果你真能做到得理不饶人， 你的上司就会非常欢迎你。 因为你的认真意味着结果的产 生，这样，上司那边的管理力度就 可以小一些。 有些工作如果你让主管来协助 你或让另外一个部门做，都是可以 的，但却不是最好的方法。
因为，你自己的力量可能推不 动另外一个部门，如果你要通过上 司叫他做，在某种意义上你的行为 就是动用了上司的“存款”。因为 上司的那种权威和信用与银行的存 款一样都有一个数额，你最好不要 轻易动用他的存款，而是要设法增 加他的存款，这才算是你的本事。
主管往往非常重视书 面报告，因为他随时可 以查阅，这样，你的书 面建议他永远也不会忘 记。
4、上司也需要你的跟踪
我们的一些管理人员，在做某 件工作、提某个建议或者遇到什么 困难时就跟上司汇报，汇报完了， 就认为自己没事了。其实，这种观 念是非常有害的。原因在于：
第一，上司比你忙，甚至于很多 上司一个小时创造的价值可能会相当 于你200个小时，在这样的情况下，你 耽误上司半个小时就意味着你要花100、 200个小时去把一项工作做好； 第二，上司很忙的时候，他需要 你去张罗这件事，需要你去跟踪，甚 至于连他要配合你的事情也都要你去 跟踪他。
2、主动回话
在国营企业，往往是交代一项 工作之后，上司要向下属要结果。 但是现代企业，如果我交代给你一 项工作，你主动来回话，我就会给 你加分；如果等到我来向你要结果 才回话，这项工作就要给你扣分， 甚至扣到这项工作白做了。
现代企业优秀的管理者将工作分解 给下属后，对他们的要求是：要么报喜 欢——于第一时间报告你完成了任务； 要么报忧——请求支持，有跨部门或其 它搞不定的事，要求运用上司的资源。 这两者都属正常范畴。 如果你既不报喜，又不报忧，却等 到上司去问你为什么完不成工作任务， 那你可能要换一种工作环境，考虑去做 别人的下属了！
3、在两项工作的“中间地带”、两 个部门的“结合部位”，如果出现“权责 真空”时，只要我们每个人主动前进半步， 团队力量就形成了。反之，就会“一个人 是一条龙，一群人是一群虫！” 4、这就是一个人的工作心态、工作 作风问题，对一个群体、一家企业来说， 这就是我们常说的“企业文化”。
5、请别以为这是唱高调：那些求职 面试者，你如果问他“能积极工作吗？” 他会毫不犹豫地说“绝对！” 但是，进入企业以后呢？！
6、官本位和事本位不同
在管理健全的企业，只要由谁负责 一项工作，这个人就有了权力。职位高 没有用，如果这件事情是你该做的，你 就得做，不能说类似 “你的职位又不 比我高，为什么我要听你的”这样的话。 否则，只能表示你是一个官僚主义 者，你不适合在这类企业生存。这就是 官本位。
事本位有点像积极分 子，工作就是你的尚方宝 剑。如果你手上有工作， 你就有尚方宝剑，任何地 方都不敢阻拦你！
因此，如果认为向上 司做完汇报就没事了，那 是绝对错误的，你要跟踪 到底，甚至连上司也要你 去跟踪。
5、得理不饶人
我们以前习惯在同事之间保持 一种温情浪漫的关系，但实际上在 工作的交接当中，一些工作需要对 抗，甚至于需要把责任界线划分清 楚，所以，现代企业管理理念就强 调要当仁不让，而且得理不饶人。
已固化的制度越多，这个企业 越容易管理；
形成共识的企业文化或者习惯 越多，这个企业就越好管理。
用金字塔来表示就是： 处在底层的共识越多，上面的 自由的、似是而非的不确定因素就 越少，这个企业管理起来就越容易。 一个职业经理人，如果到达一 个新企业后出现秀才遇到兵的情况， 绝对是因为这家企业不确定的因素 太多。
所以，优秀的管理者总是从员工 习惯入手找到一条务实的、可操作的 门道，那就是通过规范员工习惯来建 立企业文化。
因为习惯就是企业文化的外在体现。
一、从习惯入手做好团队工作
习惯是企业文化。 企业的管理者要学会从企业文 化、从习惯入手去为自己的团队工 作，只有先找到了这个切入点，其 他的管理理念和方法才有可能奏效。
总经理看了他们一眼，对这两 位部门经理说：“你们先回去， 一小时以后我来帮你们拉。” 言 外之意是一小时以后两个经理都不 必呆在公司，可以卷铺盖走人了。 类似情况在很多企业都存在， 这其实就是一个企业文化或者说员 工日常行为习惯的问题。
我们对这个案例可能有三种不 同的认识： 1、认为应该先确定一种制度； 2、认为对那两位经理应该各 打50大板； 3、认为“拉一次没关系，但 是拉一次就永远是我的部门来拉 了”。
可是，现代企业是非常讲究效 率的。它不需要一个部门经理或者 一个管理者整天一副忙忙碌碌的样 子。你的主管或者你的上司，如果 看到每一项工作交到你手上，你很 快就把它完成后交出去了，他会认 为这就是你能力的象征，就会认为 你是干将的代名词。
我们以前也许是受共产党那些国营企 业管理者的影响，总觉得手上工作堆得越 多，桌面上放满乱七八糟的东西，就会显 得自己很能干。 但是现代企业，你的桌子越干净越利 索越好，部门经理和各级管理人员闲着没 事做才是能力的体现，因为他早已将任务 分解给下属或者完成了职责范围内需要亲 力亲为的工作，你不让他闲着，他就会去 给那些还在工作的同事添乱！
3、恭敬
恭敬主要是一种做事细致周全 的态度。 比如写报告，在一个没有规范 化作业的环境中，我们的很多干部 习惯于跟自己的主管作口头汇报， 即使是有什么建议的时候也是用口 头表达。
但是，在现代企业，你的主管一 般都很忙，他总是希望你将报告或建 议诉诸于文字，直接用书面报告来给 他汇报工作。 原因有两点： 其一，你去找他汇报或提建议的 时候，可能他正好在思考别的问题； 其二，口头汇报容易遗漏信息， 因为主管不能保证可以将你的建议都 存储在他的脑子里。
比如：有些话在一些公司是不 可以说的，在另一些公司就可以说， 那就是因为企业文化不同。 在不能说的公司，他们长期以 来形成了一种共识——即这种观点 是错误的， 10个人当中8个人都知 道它是错的，所以这种观念一般就 没人敢再说了。
在另一些公司，同样道理，公司的 员工也形成了一种共识——即这种观点 是正确的， 10个人当中8个人都习惯于 它是正确的，习惯于用这种方式去处理 问题，这种观念你可以随便说，随便运 用。 所以，在习惯及企业文化方面，你 是不能用对或错来下定义的，我们只能 说“存在即为合理”，既然它存在，必 然有它存在的道理。
8、全局观念
全局观念是我们在一个企业里 最基本的生存前提，管理者要学会 高瞻远瞩，不因小失大，不与人斗， 但要学会与自己斗。 局部观念会令我们丧失发展时 机，与其同别人就一些无聊之事一 争短长，还不如抓住时机充实自我。
祝您成功！
所以，我们提醒职场人士——别忽 视了这一点：你以为你进了公司，公司 就不可以“炒你鱿鱼”？！
二、共同习惯越多，企业越好管理
企业还可以被比做一个金字塔， 金字塔有两面，一面是制度，我们 把它叫做阳面；一面是企业文化， 我们把它叫做阴面。 不管是阳面还是阴面，都要有 一个建设的过程。
制度分为两层，最下面的一层 是写出来的制度，然后往上是没有 写出来的制度。 企业文化也是一样，分为没有 共识和共识两部分。
“秀才遇到兵，有理说不清。” 一个职业经理，哪怕他曾在跨国公 司工作过，哪怕他有非常多的理论 和实践经验，来到一家新公司之后， 如果不能从员工习惯，从这个公司 的企业文化去了解事件背景，也很 可能既不能解决问题，又不知道从 哪里去解决问题。
从这个案例我们还看到： 1、制度并不能解决所有的问 题：“智者千虑，必有一失。” 2、制度也不需要解决所有的 问题：总经理没有兴趣去为二人定 制度，你的工作心态不可以改一下 吗？换一个角度去看问题，调整一 下心态，二人不就“搞定了”？
建立企业文化的基础—— 规范员工习惯
广东韦邦集团 李静
一个企业有两个轮子：一个是制 度，一个是企业文化。
制度就是那些明文写出来的、大 家一定要执行的， 甚至要去稽核的 项目； 企业文化则是无法形之于文的。
如果说制度是圈内的，那么所 有圈外的就是企业文化。 一般来说，涉及到管理的问题 在找不到答案的时候，就被归结为 企业文化。 但是，对于企业文化的定义和 研究至今还没有人提出具体的概念 和可操作性的方法。
看起来也没有错，但它的真实 意思其实就是 “多干活就是倒霉、 多干活就是吃亏”。 这是一种典型的懒惰思想，一 种逃避工作和责任的思想，很显然 与我们提倡的企业精神格格不入。
要是一个企业有太多类似这样 的错误观念，这个企业就没法管理。 很多职业经理人新到一个企业 时无法开展工作，固然有类似个人 能力、企业战略、自身管理手段等 很多其他因素的影响，但其对企业 文化的把握也是其中一个很重要的 因素。
第三种看法被许多管理者所接 受，“拉一次没关系，但是拉一次 就永远是我的部门来拉了。”听起 来很像一句名言——做一次好人容 易，做一辈子好人比较难；做一次 雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。 但是二者表达的意思可谓截然相反， 前者是躲避责任的观点，后者则是 号召人们承担责任。
对于我们的很多观念以及我们 平常的行为习惯，当我们没有去检 讨的时候，一般都认为是对的，而 其实却可能是错的，这就是一种似 是而非。 比如“拉一次没关系， 但是 拉一次就永远是我的部门来拉了。” 这个观点就是一种逃避工作果没有一种觉醒、一种分析， 没有从一种高境界来看待企业文化， 这个职业经理人可能就会是盲目的， 就不能去操作它，也不能去改善它。 所以，从这个意义上说，好的 习惯、好的企业文化就是生产力。