财务总监委派制反思
对国企财务总监委派制的思考
总 监对 有关 原 始 单 据 的 审 核 ，犹如 在经
２服务职能 。一是 积极 、主动地为 营 者 与 会 计 人 员 之 间 立 起 一 道 防火 墙 ， ．
务总监无论在产生方式 ，还是工作机制 公 司董 事会 科 学决 策 提供 咨询 参谋 意 可 以在很大程度上保 证会 计信息的可靠
公 司财务运作和资金收支情况 ；ｊ是与 有者也主要是从有 限的会计信息披露 中 况 ，存在较大的技术 困难 ，加之 即使确
木 集 团公 司总经理联合审批规定限额范围 获取内部人 的信息 。在这 种情 况下 ，如 认 了内部人 的败德行为 ，但此时 “ 已 内的企业经营性 、融资性 、投资性 、固 果 内部 人存 在着败德行 为 ，所有 者也 只 成 舟” ，给所有 者造成 的经济损 失 已无
对 国企 财 务 总监委 派制 的思考
口 赵 霞
财 务 总 监 委 派 制 ，是 指 在 企 业 财 产 财务 决策 ，包括 审定 集 团公 司财 务 预 上 已经 失 去 了意 义 。 而实 行 财 务 总 监 委 所有 权 与 经 营 权 相 分 离 的 情 况 下 ， 由董 算 、决算方案 ，审定集 团公 司重大经营 派 制，由Байду номын сангаас制度设计上保证财务总监能
定资产购建支出和汇往境外资金及担保 能 是 在 会 计 报 表 披 露 之 后 才 能 了解 到 ， 法 挽 回 ，所 以这种 监督 的成本 是 高价
贷款事项 ；四是参与审定集团公司重大 这种滞后 的监督对于所有者来说 ，事实 的。但在财务总监委派制下 ，除了能提
（ ） 财务 总监 的 职 能 一
财 务 总 监 在 企 业 董 事 会 的 统 揽 下 ， 公 司财务 、会计 、审计机构负责人的任 金调拨 都必须有 财务 总监 的认 可 ，财务
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析集团公司财务总监委派制在实际运作中存在一些问题，这些问题影响了公司财务工作的效率和质量。
在本文中，将就这些问题进行分析，并提出相应的对策探析。
集团公司财务总监委派制存在的问题是责任的不明确。
委派制的实施要求财务总监将一部分责任委派给下属，但是具体责任的范围和界定往往不明确。
这导致了下属无法明确自己的工作职责和责任范围，也无法清楚分辨出自己所承担的任务与其他人的任务之间的界限。
财务总监需要明确划定下属的职责范围和责任边界，确保每个人都清楚自己的职责，避免任务交叉和责任的混淆。
集团公司财务总监委派制存在的问题是信息的不对称。
在现实操作中，财务总监通常拥有大量的信息和资源，而下属则没有同等的信息和资源。
这导致了下属需要依赖财务总监提供的信息和资源才能完成工作，而财务总监又无法全面了解下属的具体状况和工作进展。
财务总监需要建立健全的信息共享机制，确保下属能够及时获得必要的信息和资源，从而更好地完成工作任务。
集团公司财务总监委派制存在的问题是管理的不规范。
财务总监负责管理多个下属，但在实际操作中往往缺乏有效的管理机制和管理手段。
这导致了下属的工作没有明确的目标和规划，也无法及时得到财务总监的指导和支持。
财务总监需要建立科学合理的管理体系，明确下属的工作目标和计划，并定期进行工作评估和反馈，以便及时发现和纠正问题，提高管理效果。
集团公司财务总监委派制存在的问题是能力的不均衡。
在实施委派制时，财务总监需要根据下属的能力和经验进行任务分配，但往往会出现能力不均衡的情况。
一些下属可能能够胜任更加复杂的工作，而另一些下属则可能能力有限，只能完成一些简单的工作。
财务总监需要在分配任务时考虑到下属的实际能力和经验，避免过度委派或低估下属的能力，确保任务能够根据下属的实际情况合理分配，并提供相应的培训和支持。
集团公司财务总监委派制在运作中存在责任不明确、信息不对称、管理不规范以及能力不均衡等问题。
关于完善国有企业财务总监委派制的几点思考
关于完善国有企业财务总监委派制的几点思考随着国有企业改革的深入推进，完善国有企业财务总监委派制成为了当前重要课题。
在此背景下，本文对完善国有企业财务总监委派制的几点思考如下：
第一，实行专业化委派。
由于国有企业财务总监职责繁重，需
要具备专业的财务知识和管理经验。
因此，在委派制度的设计中，应当更加注重对财务总监的专业素质要求。
对于不具备财务专业背景的人员，应当进行培训或者委派其他专业人员担任。
第二，建立科学的考核机制。
委派制度的建立，主要是为了提
高国有企业财务总监的管理水平和工作效率。
因此，必须建立科学的考核机制，加强对财务总监的考核和责任追究。
同时，鼓励优秀的财务总监在国有企业内部进行流动，激励他们发挥出更好的能力和管理水平。
第三，加强团队建设。
财务总监作为国有企业的核心管理人员，其管理团队的素质和能力也直接关系到企业的发展和竞争力。
因此，在委派制度中应当强调对财务团队的培养和建设，搭建合理的激励制度，吸纳更多具有潜力和专业素质的人才参与到国有企业的管理中来。
总之，完善国有企业财务总监委派制是推进国有企业改革重要的工作之一。
在实践中，应当注重专业化、科学化和团队化的设计，不断提高财务总监和财务团队的管理水平和工作效率，为国有企业的可持续发展提供坚实的保障。
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对财务总监委派制的感受与思考
年开始试 点 ．１ ９ 年深 圳市投资管理公 开展试 点以来 ，运行 效果较好 。实践证 督 ，变 单位 外部的社会 审计 事后监督为 ４ ９ 司开始 尝试 财务总监委派 制 ．其时 国家 明 ，在政府与受派 单位之 间设 立财 务总 由委派 的财务总监执行 的直 接参与企业
财 政 部 也 多次 派 员 对 会 计 委派 制 进 行 调 监 这 种 特 定 的体 制 ，既体 现 了政 府 的 行 经济事 项的事前控制和事 中监督 ，从而 研 和 宣 传 。 １ ９ 年 财 政 部 开 始 在 全 国部 政 管 理 职能 ．也 实现 了财政 职 能 的 延 加 大 了 会计 监督 的 力度 ７ ９ 二 是 有 利 于 政 府 及 时 准 确 地 掌 握
工作 ．受 益 匪 浅 。 回 顾 这 段 工 作 历 程 ，
的重点建设 项 目单位 。为 推进财务总监 位 发 生 联 系 ，这 样 ．能 充 分 地 调 动 委 派 财 务总监工作 的积极 性 ，较好地 解决 了 目前有的单位总会计 师 、财务机构 负责
分 析 其 工 作 成 果 ， 为 完 善 这 项 改 革 谈 委派制 的健康发展 ，２ ０ 年 １ 月３ Ｉ ． ０９ ２ ０Ｅ ］
制 的一 种 重 要 形 式 。会 计 委 派 制 是 国 家 为加强财政 监督 ，实行财务总 监委派制 单位治理 、强化财务 管理 、堵塞财务管
以所 有者身份凭借管理 职能对企业 、事 度 。被委派财 务总监 的单位 范围调整为 理 漏洞 保障 国有 资产 的保值增值等方 业单位 的总会计师 财 务总监 、会计机 使 用财政性 资金 或依 托政府融 资贷款资 面 发 挥 了监 督 审核 、控 制 的重要 作
分 地 区进 行 了会 计 委 派 制试 点 工作 。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着企业规模的不断扩大和业务的日益复杂，集团公司财务总监作为重要的财务管理岗位，其职责和任务变得更加繁重和复杂。
为了更好地解决公司财务管理问题，许多集团公司在财务管理中采取了委派制模式。
在实际操作中，虽然委派制模式可以提高财务总监的工作效率和管理水平，但也存在一些问题。
本文将从问题的根源、问题的表现以及解决措施三个方面探究集团公司财务总监委派制存在的问题及对策。
问题的根源：管理不到位委派制模式是一种“分权管理”的方式，可以有效地减轻财务总监的工作负担。
然而，当企业管理不到位时，委派制模式就很容易发生负面影响。
例如，财务总监下属的员工可能没有清晰的职责和任务分工，导致一些任务得不到及时解决，从而影响公司业务运营。
问题的表现：利益冲突和人员管理混乱财务总监委派制存在的问题表现在两个方面，一个是利益冲突，另一个是人员管理混乱。
在利益冲突方面，由于财务总监负责公司的财务管理，而其他部门负责公司其他业务，财务总监的职责不断扩大的同时，还要考虑到其他业务部门的利益。
这种矛盾的出现就很容易导致公司业务运营的不稳定。
在人员管理方面，由于委派制模式下各职能部门的员工有一个共同的负责人，因此人员管理就出现了问题。
一些员工可能无法正确理解共同负责人的管理要求，导致沟通失误和工作落后。
解决措施：制定规范的体制和流程针对以上问题，集团公司可以采取以下措施：首先，规范集团公司委派制的管理体制和流程。
公司应该通过文件制度和领导责任制来明确财务总监和其他职位的职责范围以及对应的管理流程，以确保财务总监能够全面控制财务管理并协调其他部门的利益。
其次，加强员工培训和管理。
针对员工管理混乱问题，公司可以设立培训机构或委托专门机构为员工提供管理和业务技能培训，以提高员工的工作水平和专业能力。
最后，公司应该优化现有的信息化系统和流程，尽可能简化操作流程和信息沟通。
这有助于提高财务总监和其他部门员工在信息共享和协作方面的效率，从而提高公司业务的运作效率和管理水平。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析1.1 委派任务模糊不清在委派制中，由于上级负责将任务委派给下级，但可能存在任务内容没有明确、目标不明确或者要求不明确的情况。
这样会导致下级无法准确了解上级的意图和期望，容易出现任务执行不准确、无法达成预期目标的情况。
1.2 委派权限与责任不匹配在委派制中，委派的任务和职责可能与相应的权限不匹配，例如委派了某个任务给下级，但下级在执行过程中需要向上级反馈或征求意见，从而导致任务执行的延迟和不畅。
由于权限不匹配，可能会导致任务执行的过程中出现一些无法解决或需要上级干预的问题，从而使整个委派制下的工作效率降低。
1.3 委派交流不畅在委派制下，上级与下级之间的沟通和交流是至关重要的，但往往会存在上级与下级沟通不畅、信息传递不完整或及时的问题。
这样会使得下级在执行任务时无法及时了解上级的意见和要求，容易造成任务偏离方向或无法完成。
二、对策探析针对上述问题，可以采取以下对策，以优化和改进集团公司财务总监委派制的效果。
2.1 明确任务目标和要求在委派任务时，上级应该明确任务的目标和要求，包括任务内容、执行标准、时间要求等等。
上级还应该与下级进行任务讨论和沟通，确保下级对任务目标和要求有清晰的理解，并能够在执行过程中得到必要的指导和支持。
2.3 加强沟通和交流在委派制下，上级与下级之间的沟通和交流是十分重要的。
为了确保沟通的畅通和信息的传递完整，可以采取以下措施：一是定期召开例会或工作汇报会等形式，及时了解各部门、各员工的工作进展和问题；二是建立健全的沟通渠道，任何时候都能够随时交流和沟通；三是采用多种沟通方式，如面对面交流、视频会议、电子邮件等，以满足不同情况和需求。
2.4 建立绩效评估制度为了更好地推动委派制的实施和改进，可以建立绩效评估制度，包括对委派任务的目标完成情况进行考核等。
通过绩效评估的过程，可以及时发现问题和解决问题，进一步提高委派制的效果和工作效率。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析集团公司的财务总监委派制存在着一些问题，这些问题对于企业的财务管理和发展会产生一定的负面影响。
本文将对这些问题进行分析，并提出相应的对策。
委派制的问题之一是信息不对称。
在集团公司中，财务总监通常拥有更多的财务信息和决策权力，而底层员工则缺乏这些信息。
这导致了财务总监在决策中过于集中，而忽视了底层员工的意见和建议。
为了解决这个问题，可以通过提供透明度和公开性的决策过程来减少信息不对称。
财务总监可以定期向员工通报有关财务决策的信息，同时鼓励员工提出意见和建议。
委派制存在的另一个问题是责任不明确。
在集团公司中，财务总监负责监督和管理企业的财务活动，但他往往无法对所有决策和操作承担责任。
这种责任不明确导致了财务总监对于企业的财务情况和风险缺乏全面的了解，并可能出现责任混乱的情况。
为了解决这个问题，可以明确财务总监的职责和责任，同时加强内部控制和审计机制。
如果财务总监发现任何财务违规行为，应该立即报告并采取相应的纠正措施。
委派制还存在着不合理的权力集中问题。
财务总监在委派制中拥有较大的权力，他可以单方面做出决策和调整财务政策。
这种权力集中导致了决策的不公平和不合理，容易产生濫用职权和腐败等问题。
为了解决这个问题，可以引入多方参与的决策机制，例如成立财务委员会或设立监督机构。
这样可以确保决策的公正性，避免权力滥用。
委派制还存在信息不透明的问题。
财务总监可能不愿向其他部门和员工分享财务信息，从而导致信息的不透明和难以控制。
这种信息不透明会导致企业的决策效果不佳，并可能引发冲突和矛盾。
为了解决这个问题，可以建立一个有效的内部沟通机制，并鼓励跨部门合作和信息共享。
财务总监应该及时与其他部门和员工分享财务信息，并促进信息的流通和合作。
集团公司的财务总监委派制存在着信息不对称、责任不明确、权力集中和信息不透明等一系列问题。
为了解决这些问题，可以提高决策的透明度和公开性，明确财务总监的职责和责任，采取多方参与的决策机制，并建立有效的内部沟通机制。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着我国经济的不断发展壮大，企业集团化已经成为一种普遍现象。
在企业集团化的管理中，财务总监委派制是一种常见的管理模式。
财务总监委派制的主要特点是：财务总监由集团公司总部直接任命，同时在各个下属企业中设置分支机构，直接对下属企业的财务工作进行管理。
财务总监委派制也存在一些问题，如权责不清、信息不对称、管理困难等。
本文将围绕这些问题，对财务总监委派制进行探讨，并提出相应的对策。
一、权责不清在财务总监委派制下，财务总监的权力来源于总部的委派，而下属企业的财务管理人员的权力来源于企业的授权，这就导致了权责不清的问题。
财务总监对下属企业的财务管理工作有一定的影响力，但具体的决策权限和责任范围并不明确。
这就容易导致在具体工作中出现权责不清的情况，影响决策的效率和质量。
针对这一问题，可采取以下对策：1.明确权责范围。
集团公司总部应该明确规定财务总监的权力范围和下属企业财务管理人员的权力范围，明确各自的责任和权利，防止权责不清的问题发生。
2.建立有效的沟通机制。
总部和下属企业之间建立畅通的沟通渠道，及时沟通，共同商讨重大决策，加强对下属企业财务工作的指导和监督。
二、信息不对称财务总监委派制下，总部和下属企业之间信息不对称的问题比较突出。
总部难以全面了解下属企业的财务状况和管理情况，而下属企业也难以获得总部的支持和资源。
这就会导致信息传递不畅、决策不够全面等问题。
1.建立信息报告制度。
总部应向下属企业规定明确的信息报告要求，下属企业应及时向总部报告财务状况、经营情况等重要信息，确保信息传递及时准确。
2.加强信息共享。
总部和下属企业之间建立信息共享平台，通过内部网络或其他信息系统，及时共享财务信息、管理经验等，消除信息不对称的问题。
三、管理困难财务总监委派制下，财务总监要同时管理多家下属企业的财务工作，管理难度较大。
需要处理来自不同企业的不同财务问题，需要面对不同企业的不同管理团队，这就对财务总监的管理能力提出了更高的要求。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着经济全球化的深入发展，越来越多的企业选择通过集团化运营的模式来提高自身的竞争力和效益。
在这样的背景下，集团公司财务总监委派制成为了广泛采用的一种管理模式。
委派制度通过将权力下放给各个集团子公司的财务总监，有效地提高了决策效率，同时也为企业带来了一系列新的管理问题。
本文将探讨集团公司财务总监委派制存在的问题，并提出应对策略。
一、存在的问题1. 财务监管难度加大在委派制度下，各个子公司的财务总监对财务运作拥有较大的自治权，这使得集团公司的财务监管工作变得更加困难。
一些财务总监可能会因为缺乏监督而出现一些不当行为，例如财务造假、私吞公司资金等，严重影响了集团公司的财务稳定和经营效益。
2. 资金调度不畅在委派制下，集团公司需要通过财务总监来实现对各个子公司的资金调度，但是由于每个子公司的财务总监会因为其自身利益的考虑而做出不同的决策，导致资金的调度不够灵活，很难及时满足集团公司整体的资金需求。
3. 财务运作不规范由于各个子公司的财务总监具有较大的自主权，可能会出现财务运作不规范的情况，例如在资金使用上的浪费、利用对集团财务信息的掌握进行个人谋利等行为。
二、对策探析1. 加强监管力度集团公司需要对各个子公司的财务总监加强监管，建立一套有效的监管制度，包括审计、内控、资金调度等方面的监管措施，并对违规行为进行严厉的处理，以起到警示作用。
2. 完善资金调度机制建立起一套统一的资金调度机制，对集团公司的资金进行统一调度和管理，确保资金的有效利用和协调运作，同时也可以通过制定奖惩机制来激励财务总监积极配合资金调度工作。
3. 规范财务运作对各个子公司的财务总监进行规范化的管理培训，提升其财务管理水平，建立一整套完善的财务运作规范，包括财务报表的编制、资金使用的制度等，确保财务运作的规范性和透明度。
4. 加强沟通与协调集团公司需要加强对各个子公司的决策沟通和协调工作，通过建立各种协调机制，包括财务总监例会、战略咨询会等，加强公司内部各级领导的沟通和协调，确保各个子公司的战略与整体战略协调一致。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着企业规模的不断扩大，集团公司财务总监的职责和权限也变得越来越重要。
为了更好地分担财务总监的工作压力，提高工作效率，很多集团公司采用了委派制来分配工作任务。
委派制也存在一些问题，需要采取相应的对策来解决。
本文将围绕集团公司财务总监委派制存在的问题及对策做一探析。
集团公司财务总监委派制存在的一个主要问题是责任模糊。
由于委派制的特点，财务总监常常将自己的职责与其他部门的职责混淆。
某集团公司财务总监委派了一部分会计工作给财务部门的其他成员，但是由于各职能的交叉，很难界定每个人的责任范围，造成责任模糊。
这种情况下，即使出现了问题，也很难追溯责任，影响企业的正常运转。
针对责任模糊的问题，集团公司可以采取以下对策。
建立清晰的职责分工制度，明确各个岗位的职责和权限。
财务总监应该把自己的职责与其他部门的职责区分开来，确保每个人都知道自己的责任范围。
建立一个有效的协作机制，加强不同部门之间的沟通和协作，明确各部门之间的关系，防止责任的交叉与模糊。
集团公司财务总监委派制存在的另一个问题是信息不对称。
财务总监通过委派工作，让下属成员代替自己完成一部分工作，这导致部分信息流通不畅，可能会影响到财务总监及时了解和掌握整个部门的工作情况。
某集团公司财务总监在出差期间委派了一部分财务分析工作给同事，但是同事没有及时向财务总监反馈工作进展和结果，导致财务总监对部门的整体情况不清楚。
为了解决信息不对称的问题，集团公司可以采取以下对策。
建立一个有效的信息流通机制，要求委派工作的成员及时向财务总监反馈工作进展和结果。
可以通过日常例会、工作报告等方式来实现信息的及时共享。
财务总监应该保持与部门其他成员的密切联系，及时了解他们的工作情况，并鼓励下属成员向自己汇报工作进展和问题，帮助他们解决工作中的困难。
集团公司财务总监委派制存在的第三个问题是管理困难。
由于委派工作，财务总监需要同时管理多个成员和工作任务，这给管理工作带来了困难。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
随着企业集团化经营的发展，财务部门的工作也越来越复杂。
为了有效管理财务工作，提高财务部门的工作效率和质量，许多集团公司采取了财务总监委派制。
在实施过程中，
财务总监委派制也存在一些问题，需要我们深入探析并提出相应的对策。
财务总监委派制存在的一个问题是权责不清。
传统的财务部门是按照职能划分的，各
岗位之间的职责边界清晰，而财务总监委派制则是将部分权责下放到各个细分岗位上。
这
样一来，岗位之间的职责边界就变得模糊，容易产生责任推诿和责任不明的情况。
为了解
决这个问题，集团公司可以通过明确委派的具体权责和工作目标，建立起完善的权责制度，并及时进行监督和评估，以确保委派工作的有效性和清晰度。
财务总监委派制在一定程度上会削弱财务总监的权力和影响力。
财务总监作为负责整
个财务部门工作的核心人员，其决策和监督能力决定了整个财务部门的工作效率和质量。
在委派制下，财务总监的权力被分散到各个细分岗位上，导致其在财务部门内的影响力下降。
为了解决这个问题，集团公司可以通过加强财务总监的培训和能力提升，提高其在决
策和监督过程中的专业性和领导力，使其在委派制下仍能发挥重要作用。
财务总监委派制可能导致财务部门内部人员的不稳定性。
由于财务总监的委派权力，
某些岗位的人员可能会频繁变动，导致财务部门内部的团队稳定性不足。
这样一来，整个
财务部门的协同性和工作效率都会受到影响。
为了解决这个问题，集团公司可以通过建立
有效的人事管理制度，确保财务部门人员的稳定性和持续性，提高团队的凝聚力和稳定
性。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着企业规模的不断扩大和业务的日益复杂，集团公司的财务管理工作也变得愈发繁重。
为了更好地实现财务管理的专业化和精细化，很多集团公司都会设立财务总监岗位，并委派专业人员负责财务管理工作。
财务总监委派制在实际运作中也存在不少问题，这些问题不仅影响了财务管理工作的顺利进行，还可能给公司带来一系列风险和挑战。
本文将对集团公司财务总监委派制存在的问题进行探讨，并提出相应的对策，以期能够为集团公司的财务管理工作提供一定的参考和借鉴。
一、财务总监委派制存在的问题1. 财务总监权责不清：在一些集团公司中，财务总监虽然被委派负责财务管理工作，但却缺乏实际的管理权。
这种情况下，财务总监往往无法有效地推动财务管理工作的落实，不能充分发挥其专业能力和管理水平。
2. 财务总监人员流动性大：由于财务总监岗位的特殊性，一些财务总监会在短时间内频繁调动，或者流失。
这种情况下，不仅会影响到公司的财务管理工作，还可能影响到公司的稳定性和发展。
3. 财务总监专业水平参差不齐：由于不同财务总监的专业背景和工作经验不同，有些财务总监的专业水平参差不齐，导致公司财务管理工作的规范性和专业化水平参差不齐。
4. 财务总监权力寻租现象：一些财务总监可能会利用自己的职权，谋取个人私利，或者与其他部门合谋，以谋取不正当利益，给公司造成经济损失，或者导致公司的形象受损。
5. 财务总监管理能力不足：一些财务总监可能具有丰富的财务专业知识，但却缺乏管理能力，无法很好地指导下属和协调各部门之间的协作，影响了公司的财务管理工作。
二、解决问题的对策1. 确立财务总监的权责清晰：集团公司在确定财务总监人选时，需要充分考察候选人的工作经验和专业能力，确保其能够胜任财务管理工作。
公司需要明确财务总监的权责范围，明确其在公司的职责和权限，避免出现职责不清，权责不对等的情况。
2. 稳定财务总监团队：集团公司需要采取一系列措施，确保财务总监团队的人员流动性降低。
对财务总监委派制实施中有关问题的思考
对财务总监委派制实施中有关问题的思考财务总监制度是在企业所有权与经营权别离的情况下，由国有资产管理部门派驻到企业，或由国有集团公司董事会派驻到企业，对企业各项经济活动实施监督控制的一种特殊的行政管理措施。
该项特殊行政管理措施实施的目的在于标准国有企业经理人的行为，维护所有者的合法权益，保证国有资产保值和增值，标准会计信息的真实披露。
财务总监制度在深圳、浙江等地经过试点运作后已在全国推广。
试点结果说明：该项行政管理措施取得了一定的经济效益和管理经验，但也暴露了运作中的一些缺陷和问题。
一、财务总监委派工作中存在的问题１．财务总监制度与总会计师制度本质特征被混淆。
财务总监制度与总会计师制度的目的都是对企业财务活动实施监督管理，都是为了标准企业行为，提高企业经济效益，但二者有着本质的区别。
总会计师制度的建立源于?总会计师条例?和会计法规要求，目前国有大中型企业的总会计师的提名和任命都由总经理〔厂长〕来决定，其职责主要表达在两个方面：其一是负责企业的财务组织工作和领导本单位的会计工作，以加强企业内部财务管理工作；其二是协助经理人对生产经营和业务管理做出决策，即为经理人实施重大经营决策提供财务支持。
财务总监是独立于被监督单位和企业，而由国有资产管理部门或国有企业集团董事会派驻的，财务总监并不接受总经理的领导，其职责主要是以国有资产所有者代表的身份监督企业的全部生产经营活动，其监督活动是全方位和全过程的。
财务总监的个人利益与企业利益没有任何直接关系，与企业经理人没有附属关系，从而确保了工作的独立性。
但目前有些地方在委派了财务总监后不设置总会计师岗位，甚至以财务总监替代企业的财务主管管理企业财会工作。
他们认为，企业财务总监是我国企业总会计师的开展方向，财务总监完全可以胜任财务主管的职能。
倘假设如此，那么财务总监既是企业厂长、经理等经营者的监督者，又是厂长、经理等经营者的助手；既要代表企业所有者——国家，又要代表企业经营者，这必然使财务总监无所适从。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着企业规模的不断扩大和发展，集团公司财务总监委派制成为了一种常见的组织管理模式。
财务总监作为公司财务管理的核心岗位，其职责涉及到公司的财务战略规划、财务预算和决算、财务风险控制等多个方面，因此对于集团公司而言，财务总监的委派制度显得尤为重要。
对于这一制度的存在，却又存在着一系列的问题。
本文将从财务总监委派制存在的问题以及对策探析两个方面进行探讨。
一、财务总监委派制存在的问题1. 职责不明晰在集团公司中，通常会将一些财务管理工作交由财务总监来负责，而对于具体的职责划分却往往不够清晰。
财务总监在这种情况下容易陷入雾里看花的状态，不知道自己应该承担怎样的任务，也不清楚自己的工作目标和职责定位，导致工作效率不高。
2. 风险隐患较大作为集团公司的财务总监，其所负责的财务管理工作十分繁重，一旦出现失误，可能会对公司的财务状况和经营发展产生严重的影响。
而在委派制度下，财务总监往往需要承担过多的工作量，导致无法充分精力去处理公司的风险控制，进而容易出现风险隐患。
3. 协同效率不高财务总监委派制度下，公司内部的协同效率较低。
由于财务总监所负责的工作范围广泛，需要与公司内多个部门进行协调和沟通，而这些部门之间的工作协同却往往不够顺畅，导致企业的管理效率较低。
在财务总监委派制度下，财务总监所负责的工作涉及到很多方面，但其责任却往往不够明确。
在面临问题时，财务总监可能会因为责任模糊而难以追究责任，导致公司管理混乱。
二、对策探析为了解决财务总监委派制存在的问题，集团公司可以通过规范职责，明晰工作范围的方式来改善。
在任命财务总监时，公司应该明确财务总监的职责范围，明确其工作目标和职责定位，使其在工作中清晰明确各项任务。
2. 分工合作，强化风险控制在财务总监委派制度下，公司可以通过分工合作的方式来强化风险控制。
公司可以成立专门的风险管理部门，由专门的人员负责对公司的风险进行识别、评估和控制，从而降低公司面临的风险隐患。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析一、存在的问题1. 对财务总监的责任模糊。
在一些集团公司中，财务总监的职责和权限不明确，导致其在实际工作中无法有效发挥作用。
这种责任模糊会影响财务决策的实施和执行，从而影响公司的整体运营。
2. 委派制下的信息不对称。
在财务总监委派制下，信息不对称的问题十分普遍。
一些高管和董事会成员可能会收到不准确或不完整的财务信息，这对公司的决策和战略规划产生了负面影响。
3. 风险管理不到位。
财务总监是公司的风险管理者之一，但在一些公司中，由于委派制的存在，财务总监无法充分了解公司的财务状况和风险情况，导致风险管理的工作无法做到位。
4. 对财务总监的监督不足。
在一些公司中，对财务总监的监督不足。
财务总监通常向CEO或董事会负责，但由于委派制的存在，监督并不到位，导致财务总监的行为和决策难以得到有效的监督和制约。
二、对策探析1. 明确财务总监的职责和权限。
集团公司应当明确财务总监的职责和权限，确保其在公司中的地位和作用。
这需要通过内部管理制度的完善和相关规定的制定来实现，以确保财务总监在公司中有清晰的责任范围和权力范围。
2. 加强信息披露和监督机制。
公司应当建立健全的信息披露和监督机制，确保财务总监提供准确和完整的财务信息，并接受有效的监督和制约。
这需要加强公司治理，建立有效的内部控制和监督体系，以保障公司的运营和管理。
3. 强化风险管理和内部控制。
公司应当加强对风险管理和内部控制的重视，确保财务总监能够充分了解公司的财务状况和风险情况，有效管理和控制风险。
这需要建立完善的风险管理体系和内部控制体系，加强风险管理的意识和能力。
结语财务总监作为集团公司中的重要角色，其委派制存在的问题会对公司的经营管理和财务决策产生严重影响。
公司应当采取相应的对策，加强对财务总监的管理和监督，确保其在公司中发挥应有的作用，促进公司的健康发展。
希望本文提出的对策能够对解决财务总监委派制存在的问题有所启发和帮助。
关于在集团公司内建立财务总监委派制的几点思考
关于在集团公司内建立财务总监委派制的几点思考一、建立财务总监委派制的必要性和意义由于我集团公司为一大型国有企业，经营者与所有者分离，为数不少的子公司存在会计信息失真、财务收支混乱、国有资产流失严重等问题，穷庙富方丈不胜枚举。
究其根本，财务收支管理失控是主要原因。
这个问题不尽快解决，将极大的妨碍国有企业的改革。
因此必须在子公司中建立财务总监制度，在财务收支及管理标准上对企业的投资、筹资、收入分配以及日常经营收支在时间上、数量上实施监控。
可见，财务总监制度是针对加强国有企业的财务监督而建立的。
财务总监制度实际上是对国有大中型企业总会计师制度和内部审计制度的发展与完善。
它吸收了总会计师制度和内部审计制度的财务管理与监督职能，弥补了总会计师在职责权限上的局限性和内部审计制度滞后性的缺陷。
二、财务总监的职权(一) 审核子公司的重要财务报表和报告，与子公司总经理共同对财务报表和报告的质量负责。
（二）参与审定子公司的财务管理规定及其他经济管理制度，监督检查子公司财务运作和资金收支情况。
（三）与子公司总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出重大事项。
（四）参与审定子公司重大财务决策，包括审定子公司财务预、决算方案，审定子公司重大经营性、投资性、融资性的计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订子公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
（五）对董事会批准的子公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督。
（六）依法检查子公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告。
（七）组织子公司各项审计工作，包括对子公司及各子公司的内部审计和年度报表审计工作。
（八）依法审定子公司财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。
三、财务总监的责任（1）对报出的子公司的财务报表和报告的真实性，与总经理共同承担责任；（2）对子公司因财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任；（3）对子公司重大投资项目决策失误造成的经济损失，承担相应责任；（4）对子公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着企业规模的扩大和业务范围的扩展，集团公司的财务工作也变得更加繁杂复杂。
为了有效管理财务工作，许多集团公司采取了委派制，即将财务总监的职责委派给不同的人员来分担压力和工作量。
委派制也存在着一些问题，如信息不对称、责任不明确、工作分工不合理等。
本文将对集团公司财务总监委派制存在的问题进行探析，并提出相应的对策。
委派制容易导致信息不对称问题。
财务总监作为负责整个集团公司财务工作的核心人员，掌握着大量的财务信息和经营情况。
在委派制下，财务总监的一些职责和权限被下属委派出去，可能造成信息的不流通和不及时反馈，导致财务决策的不准确性和失误。
委派制存在责任不明确的问题。
在委派制下，财务总监所承担的责任可能很难界定和约束，容易造成责任推诿和事务交接的困难。
由于财务总监的职责被分散到多个人身上，很难对具体工作人员的责任进行追溯和追究，影响了整个集团公司的财务管理水平和效果。
委派制导致工作分工不合理。
财务总监的职责繁多，包括财务报表审核、预算编制、财务分析等等。
而在委派制下，这些职责被分散到多个人员身上，容易造成工作分工不合理和协同不畅，影响集团公司财务工作的高效运行。
针对上述问题，可以采取以下对策：建立有效的沟通机制，提升信息的流通和反馈效率。
集团公司应设立定期财务会议，要求财务总监必须参加并向其他相关部门报告财务情况和决策结果。
可以借助现代信息技术手段，建立内部沟通平台，实现财务信息的实时共享和传递。
明确财务总监的职责和权力边界。
集团公司应制定详细的工作分工和职责清单，明确财务总监在委派制下的职责和权限，避免责任不明确和推诿的问题。
可以考虑设立独立的审计机构，对财务总监委派工作的执行情况进行监督和评估。
优化工作分工和流程，提高财务工作的有效性。
集团公司可以考虑根据各个子公司的规模和业务特点，合理划分财务工作的职责和分工，确保工作的高效运行和协同完成。
要加强培训和提升财务人员的综合素质，提高整个财务团队的执行力和专业水平。
财务总监总结反思精选15篇(全文)
财务总监总结反思精选15篇（全文）财务总监总结反思篇1在这一年的时间里，在领导及同事们的帮助指导下，通过自身的努力，无论是在工作态度还是在工作能力上都得到进一步提高，并取得了一定的成绩，本人能够认真学习、扎实工作，勤勤恳恳、兢兢业业，在财务岗位上发挥了应有的作用。
为了总结经验，克服不足，现将20__年的工作做如下简要回顾和总结。
今年的财务会计工作总结可以分以下三个方面：一、加强财务会计工作学习，注重提升个人修养。
一是通过杂志报刊、电脑网络和电视新闻等媒体，在工作中努力求真、求实、求新。
以积极热情的心态去完成部门领导安排的各项工作。
积极参加公司内各项活动，与同事相处融洽。
二是努力钻研财务知识，积极参加相关部门组织的技能培训，“在工作中学习，在学习中工作”，坚持学以致用，注重融会贯通，理论联系实际，用新的知识、新的思维和新的启示，巩固和丰富综合知识、让知识伴随年龄增长，使自身综合能力不断得到提高。
二、爱岗敬业、扎实财务会计工作、善于发现先问题并及时改正，不懂就问，来不得半点马虎。
1、在录入凭证时，对不真实、不合法的原始凭证敢于指出，坚决不予报销;对记载不准确、不完整的原始凭证，予以退回，要求经办人员更正、补充。
通过认真的审核和监督，保证了会计凭证手续齐备、规范合法，确保了会计信息的真实、合法、准确、完整，切实发挥了财务核算和监督的作用。
2、爱岗敬业、提高效率、热情服务。
在财务战线上，本人始终以敬业、热情、耐心的态度投入到本职工作中。
在工作过程中，不刁难同志、不拖延报账时间：对真实、合法的凭证，及时给予报销;对不合规的凭证，指明原因，要求改正。
努力提高工作效率和服务质量，以高效、优质的服务，获得了园内教职工的好评。
三、在财务会计工作总结之中也存在很多不足，主要表现在：1、服务上还达不到要求，有时态度生硬，不使用文明用语。
2、在本职工作上，由于经验和专业水平不足，有很多地方做的不到位，不够熟练。
总之，在财务会计工作总结中我享受到收获的喜悦，也在工作中发现一些存在的问题。
委派财务总监个人总结
委派财务总监个人总结作为一名财务总监，被委派到不同企业或项目中去，不仅需要专业的财务技能，还要具备出色的管理和适应能力。
以下是我对过去一段时间委派工作所做的个人总结，旨在反思成长，为未来的工作铺垫基础。
一、工作成果与亮点1.提升财务管理水平：通过优化财务流程、建立内部控制体系，提高了企业财务管理的规范性和有效性。
2.成本控制与优化：在保证业务发展的前提下，积极寻求成本控制方法，降低企业运营成本，提高盈利能力。
3.资金管理：合理规划企业资金使用，确保资金安全，降低融资成本，提高资金使用效率。
4.团队建设：注重人才培养，提升团队凝聚力，使财务团队在业务能力和综合素质上得到了全面提升。
二、工作反思与改进1.沟通协作：在跨部门沟通协作中，有时出现信息不对称、沟通不畅的问题。
未来需加强与各部门的沟通，确保工作顺利进行。
2.适应能力：面对不同企业和行业的财务管理特点，需要不断提高自己的适应能力，快速融入新环境，为企业创造价值。
3.风险管理：在财务管理过程中，要加强对风险的识别、评估和应对，确保企业财务安全。
4.学习与成长：不断提升自己的专业素养，关注行业动态，学习先进的财务管理理念和方法，为企业的可持续发展提供支持。
三、未来工作计划1.深化财务管理体系建设：继续优化财务流程，加强内部控制，提升财务管理水平。
2.优化成本结构：进一步分析企业成本构成，寻求成本优化空间，提高企业盈利能力。
3.资金管理：加强资金预算管理，提高资金使用效率，降低融资成本。
4.团队建设：持续关注团队成员的成长，提升团队整体素质，为企业发展提供人才保障。
5.跨部门协作：加强与各部门的沟通与协作，形成合力，共同推动企业业务发展。
总结：通过本次委派工作，我深刻认识到财务总监在企业中的重要作用，以及不断提升自身能力的重要性。
关于完善我国国有企业集团财务总监委派制度的思考
关于完善我国国有企业集团财务总监委派制的思考摘要：实行财务总监委派制是我国公司治理制度的完善与改进。
我国一些企业集团实行财务总监委派制度已经多年，这一制度对于加强企业集团内部的财务监督和管理，提高企业的经济效益发挥了很好的作用。
但是这项制度在运行过程中，也存在一些问题，如财务总监职责界定混乱，职业技能不适应监督工作的要求，财务总监的业绩难以衡量与考核等等，严重影响了其监督作用的发挥。
本文结合财务总监制度的本质,从企业集团财务总监的工作职责、权限以及工作方式、财务总监报告制度、考核与评价机制等方面，提出一些建议和对策，以期对完善我国国有企业集团财务总监委派制有所裨益。
关键词：国有企业集团；财务总监委派制；问题；措施一、财务总监委派制是企业集团治理的重要部分企业集团委派到下属全资与控股子公司的财务总监，是指由集团母公司董事会聘任的，对下属全资和控股子公司财务活动和会计活动进行全面管理和监控的高级管理人员。
所有权与经营权分离是现代公司制的基本特征。
按照委托代理理论，“两权”分离可看作是一组委托代理契约关系。
在这种关系中，所有者为委托人，享有股东权益的索取权，其目标是追求股东权益的最大化；经营者为管理层（或称内部人），享有经营权和劳动报酬索取权，其目标是追求自身效益的最大化，力求获得尽可能多的薪酬、奖励、休假和荣誉等。
由于所有者与经营者效益目标的不一致，很容易产生内部人以牺牲股东权益来实现个人效益的最大化问题。
“两权分离”的确切含义，应该是形成两权互相制约、促进、保证的关系。
在现代产权制度及公司制度条件下，国有公司所有者有必要对经营者实施适当的监管，这种监管主要体现在两大环节上：一是对经营者的选择；二是对经营者重大经营决策、财务决策（包括对国有资产调配与处置）的审定和制约。
对此，我国制定了《国有企业财产监督管理条例》、《财务通则》、《财务制度》和相应的财务监督制度。
但从现实情况看，在两权关系上存在的突出问题是所有者主体缺位和经营者行为失控并存。
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财务总监委派制的反思
［摘要］面对财务总监的监督职能虚化，应对财务总监有正确的职能定位与组织定位，并做好财务总监的选派工作，严格财务总监的考核奖惩制度，理顺财务总监与监事会、内部审计的关系。
［关键词］财务总监委派制、监督职能、维护集团整体利益
财务总监委派制是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司向子公司直接委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。
它是企业集团经济发展的产物，是出资人对企业实现管资产与管人、管事相结合的一个较好的结合点。
集团母公司与子公司之间存在的委托代理关系是其产生的根源。
实践证明，委派财务总监有利于畅通信息渠道，使集团公司能及时了解有关企业的财务信息，强化对子公司的财务监督；有利于提高资金的使用效益，加强财务风险控制；有利于维护集团的整体利益，使子公司能及时贯彻集团公司的意志，进一步夯实公司法人治理结构的基础，确保出资人的权益不受损害；有利于及时发现并纠正违反财经法规、会计制度和集团规定的行为，进一步规范会计行为，提高会计信息质量。
然而，认为财务总监“徒有其名”、不合乎逻辑的观点同样存在。
本文中，主要对被派出财务总监遭遇的现实矛盾，以及如何完善我国企业集团的财务总监委派制度进行探讨。
一、被派出财务总监遭遇的尴尬
从我国集团母公司向子公司派出财务总监的实践看，主要有两
大类、四种模式：第一种是进入董事会，向母公司与所在子公司董事会双重负责，但侧重对派出单位“母公司”负责；第二种是进入子公司监事会，行使监督职能；第三种是子公司董事会、经营班子和监事会都不进入，独立行使监督职能；第四种是派出财务总监既是子公司董事会成员又是经营班子成员，参与子公司生产经营。
其中，第一种和第四种模式属于“管理监控型”，财务总监在人事上由集团任命、管理和调度，但属于子公司高层管理人员，由子公司发放工资奖金，从而接受集团与子公司的双重管理与考核奖惩；其他两种模式属于“纯监督型”，被派出的财务总监与子公司管理层分离，主要行使外部监督职能，与子公司之间是监督与被监督关系。
从实践效果看，“管理监控型”财务总监集监督、决策管理于一身，制度效率较高，但在利益驱动下，财务总监的监督职能很容易虚化；“纯监督型”财务总监身份独立、监督到位，但监督与被监督的关系容易使财务总监在参与企业经营管理时会流于形式而逐
渐被孤立，反而不利于监督职能的实现，甚至会处于“爹不疼，娘不爱”的尴尬境地。
首先，财务总监的监督职能首要的是对被所派驻子公司经营者的监督，在自身利益驱动下，经营者自然会设置重重障碍，阻挠财务总监信息的获得，乃至监督职能的发挥。
其次，财务总监在被派驻子公司中没有明确的组织地位，尤其是“纯监督型”的财务总监。
而在企业这样讲究层级结构的社会组织中，财务总监到底处于子公司哪一组织层次，非常模糊。
此时很
容易出现“既两边都靠，又都靠不上”的尴尬局面。
当需要有关部门和人员配合时，财务总监就会遭遇一些协调的难度，监督力度难免削弱。
再次，当财务总监是纯监督型时，他（她）与所在子公司的财务主管人员各司其职、各负其责，后者负责企业的财务运作，财务总监也主要是单枪匹马的进行事后查账，这种浮在表面、不能深入了解企业财务运营的现实状况决定了财务总监只会“徒有虚名”，根本不能发挥财务监督作用。
清华大学教授于增彪更是深刻的指出，财务总监委派制不合乎逻辑；这一“人盯人”的战术，对于监督子公司总经理财务上的弄虚作假和徇私舞弊不可能有效。
他认为，财务总监是被派出监督子公司总经理的，但子公司总经理同样是母公司派出的。
对专门行使监督职能的财务总监的委派本身就是对委任总经理的不信任。
而且，实际上，财务总监并不具备监督总经理的资格，因为会计人员的本质还是以总经理为核心的管理团队的成员，是总经理的下属。
当其与总经理“平起平坐”时，是不可能有好结果的。
二、采取有效措施，加速完善企业集团财务总监委派制
为改变当前财务总监监督作用弱化的现状，切实实现维护集团整体利益、强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督的初衷，笔者认为，可从以下几方面着手，加速完善我国企业集团的财务总监委派制。
首先，应对财务总监有正确的职能定位与组织定位。
财务总监
的首要职能是财务监督，是对与派驻子公司生产经营管理有关的一切经济合同、会计资料进行的事前、事中与事后的全过程监督与控制，其中包括对子公司总经理违法乱纪行为的监督、制止与及时汇报；财务总监的另一重要职能是参与子公司的价值与行为管理，如进行产权管理、营运资本管理、现金流量管理与增长管理等。
此职能主要通过参与公司战略、投融资决策、经营计划、全面预算制定和拟定利润分配方案，以及日常财务运作与财务收支管理等来实现。
让财务总监同时肩负参与子公司管理职责的好处在于，使其能够在参与管理过程中更多的了解企业运作，尤其是财务运营，而不再浮在表面、信息闭塞，以有理有据的开展监督。
为避免财务总监被孤立于子公司生产经营管理之外，同时提高财务总监的监督力度与权威，还应提升财务总监在子公司中的组织地位。
财务总监是公司治理的重要组成部分，是子公司出资者——母公司在子公司的产权代表，因而财务总监应进入子公司董事会，或者保证财务总监能够列席董事会会议。
其次，做好财务总监的选派工作。
被派出财务总监能否坚持原则、廉洁自律，是否具备必要的政策、法律、财务、管理知识与战略财务管理、沟通协调、信息技术能力等，直接关系到财务总监在参与子公司管理过程中能否有效的发挥监督作用。
这就要求母公司选派的财务总监必须具备较高的政治素质、业务素质和工作能力。
再次，严格财务总监的考核奖惩制度。
为促使财务总监积极、富有成效的开展监督工作，必须对财务总监进行业绩考核，并与其
收入奖惩挂钩。
企业集团应建立财务总监年度考核制度，每年对财务总监进行考核，考核结果作为其续任、奖惩的依据。
对任职期间工作认真负责、成绩显著的财务总监给予奖励；对发生与其职务不相称行为的财务总监，则按有关规定严肃处理。
、强化业绩考核对财务总监的工作起到了良好的导向和促进作用。
最后，应理顺财务总监与监事会、内部审计的关系。
在设立监事会或监事的子公司层次，监事一般监督同级公司的包括财务状况在内的所有方面，包括财务总监，但其监督重点是总经理和董事；财务总监负责对所在子公司的财务活动及其相关业务活动进行事前、事中、事后的全过程监控；内部审计作为现代企业加强公司治理的重要工具，其核心职能就是协助母公司检查其对子公司实施资金控制、制度控制、人员控制的效果，以及验证各子公司财务负责人（包括财务总监）是否忠实、有效地履行了财务监督职能。
随着企业集团内部审计的发展与职能的加强，财务总监的监督职能将成为内部审计的有益补充，主要是做好事前与事中的监控工作，通过及时制止经营者违背母公司意志的行为、对财务收支进行动态监督等，为事后进行的内部审计奠定基础。
财务总监的主要职能也将演变为与所在子公司总经理一起，共同行使集团母公司产权代表的各项职能，并在既各司其职又通力合作过程中，携手完成使母公司资本保值增值的使命。
主要参考文献
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财务总监的实践与思考.冶金财会,12
于增彪.2004.委派制不符合逻辑.新理财,4
朱以明.2004.对财务总监委派制的思考.国有资产管理,11
朱圣民,韩建明.2004,财务总监委派制研究.理财杂志,12
朱翠华.2004.反思财务总监委派制度——论国有企业治理结构的完善.集团经济研究,3
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