A集团有限公司综合绩效考核办法
集团公司绩效考核办法有哪些
集团公司绩效考核办法有哪些集团公司绩效考核办法有哪些绩效考核是很多公司都在实行的制度，所以很多员工都要熟悉绩效考核方法。
下面是店铺为你精心推荐的集团公司绩效考核技巧，希望对您有所帮助。
集团公司绩效考核办法一、基本原则(一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则;(二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系;(三)按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;(四)按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任;(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门;(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。
二、总体要求(一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估;(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力;(三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。
三、考核指标(一)部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。
(二)员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。
1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。
主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。
2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。
集团有限公司年度组织绩效考核管理办法
集团有限公司年度组织绩效考核管理办法一、考核管理的背景和意义集团有限公司是一个现代企业组织，公司的发展与人员的表现和绩效直接相关，因此需要建立一套完善的年度组织绩效考核管理办法，以保证公司的发展和稳定。
本办法的实施目的在于规范公司的绩效考核，明确考核的内容、标准和流程，促进员工的发展和成长，提升公司的核心竞争力。
二、考核管理的内容和标准1. 考核对象本办法适用于公司所有员工。
2. 考核内容考核内容包括公司目标的完成情况、部门/岗位工作的完成情况、个人业绩的完成情况和潜力的开发情况。
3. 考核标准考核标准分为定量和定性两种，主要有以下几个方面：（1）公司目标的完成情况：按照公司下达的目标进行量化考核；（2）部门/岗位工作的完成情况：根据部门/岗位的主要工作任务，进行考核；（3）个人业绩的完成情况：参照所在岗位的职责和要求，以及岗位的考核标准进行量化和定性考核；（4）潜力的开发情况：综合考虑员工的管理能力、团队合作能力、学习能力、创新能力、执行力等因素，进行定性考核。
4. 考核流程（1）制定考核计划：公司领导与各部门负责人协商，共同制定年度绩效考核计划，分别确定考核时间、考核方式、考核人员和考核标准，定期对考核计划进行更新。
（2）确定考核人员：公司领导与各部门负责人共同确定考核人员名单，并公示，以保证公平公正、透明。
（3）开展考核工作：公司按照制定好的计划，按时开展考核工作，考核结果经过审核后，公示。
（4）反馈考核结果：根据考核结果，给予相应的奖惩措施，并对个人绩效进行汇报和反馈。
三、绩效考核管理的指导原则1. 充分了解员工工作情况，切实维护员工的权益，增强员工的归属感和荣誉感；2. 重视绩效考核的客观性和公正性，确保全面、准确反映员工工作绩效；3. 采用激励和约束相结合的方法，有效调动员工的积极性和工作热情；4. 以绩效考核为契机，为员工提供发展机会和培训空间，不断提高员工的工作素质和绩效水平；5. 打破部门壁垒，加强信息共享和协作，实现公司目标和员工个人发展的共赢。
某集团公司完整绩效考核方案
04 绩效考核流程
制定计划
明确考核目的
在制定计划阶段，需要明 确绩效考核的目的，是为 了激励员工、提升业绩还 是其他目的。
设定考核指标
根据公司的战略目标和员 工岗位职责，设定具体的 考核指标，包括定量和定 性指标。
制定考核标准
为每个考核指标制定明确 的评价标准，以便评估员 工的工作表现。
实施考核
某集TENTS
• 绩效考核方案概述 • 绩效考核指标体系 • 绩效考核方法 • 绩效考核流程 • 绩效考核结果应用 • 绩效考核方案的实施与监控
01 绩效考核方案概述
目的和意义
01
02
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提升员工绩效
通过绩效考核，激励员工 努力提升个人绩效，从而 提高公司整体绩效。
数据收集
通过各种渠道收集员工的工作数据和 业绩表现，确保考核的客观性和公正 性。
考核评分
审核与调整
对初步的考核结果进行审核，如有需 要，对结果进行调整。
根据收集的数据和制定的标准，对员 工进行评分，形成初步的考核结果。
结果反馈与面谈
结果反馈
将考核结果反馈给员工，让员工 了解自己的工作表现和存在的问
优化权重分配
重新分配各项考核标准的权重，以更合理地反映 员工的工作表现和贡献。
ABCD
调整考核标准
根据分析结果，对考核标准进行调整，以提高考 核的针对性和准确性。
引入新的考核方法
尝试引入新的考核方法，以提高考核的客观性和 公正性。
绩效考核数据管理
建立数据库
建立专门的绩效考核数据库，用于存储和管 理员工的绩效数据。
销售额
衡量销售业绩的重要指标。
员工流失率
评估员工稳定性的重要指标。
某集团有限公司绩效考核制度绩效考核制度
某集团有限公司绩效考核制度绩效考核制度某集团有限公司绩效考核制度一、目的1 客观评价员工工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而提升公司整体绩效。
2 加强员工与主管就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通。
3 给员工与其贡献相应的激励，考评结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整、年终奖惩和工作改进等人事管理决策。
二、范围本制度适用于公司在岗计时工作人员，不包括公司所聘用的兼职人员、停薪留职人员或绩效年末尚属试用人员，销售人员和生产计工人考核按市场部和生产部考核方案执行。
三、原则1 一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性。
2 客观性：以员工岗位职责为基础，对员工负责的重要工作任务和日常工作进行考核，考核要客观反映员工的实际情况，避免由于光环效应、触角效应、亲近性、偏见等带来的误差。
3 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。
4 公开性：员工要知道自己详细的考核结果。
四、权责1 公司总经理为公司绩效考核的总负责人；2 行政人事部负责公司绩效考核系统的开发、培训及监督和评价、完善考核系统的实施工作；3 直线经理负责绩效目标的设定、评分、绩效反馈及对绩效系统的反馈工作；4 行政人事部、直线经理共同根据考核结果参与员工培训与发展工作。
五、考核期限考核期限原则上以一年为一个周期（每年1月至12月），分公司总经理实行年度考核，其它人员实行年终考核和月度考核相结合，年终考核以《年度目标管理工作表》（见附表一）为考评依据，月度考核以《月度工作考核表》（见附表二）。
六、考核内容1 重要任务：指根据公司战略目标和职责分工在考核期内需完成的重要重要任务，包括营运目标、个人发展目标、下属发展目标，一般不超过5项；2 岗位工作：指岗位职责中描述的日常工作内容。
七、考核程序1、目标制定：1.1.每年12月上旬由集团总裁办主持召开下一年度“公司目标制定会议”，由集团各部门、各分公司领导共同讨论次年度公司总目标。
集团公司绩效考核管理办法及实施细则
xxx集团有限公司绩效考核管理办法（附考核实施细则）目录第一章总则 (1)第二章考核方法 (1)第三章月度考核 (8)第四章年度考核 (10)第五章申诉及其处理 (12)第六章附则 (13)附件四考核统计表 (2)附件六中层管理人员周边考核交叉表 (1)附件三考核指标评定表 (2)附件五 (1)附件五考核申诉流程图、表格 (2)第一章总则第一条适用范围集团公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。
总裁由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。
第二条考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
第三条考核原则考核工作遵循以下原则：（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）公平、公正；（四）多角度考核。
第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。
第二章考核方法第五条考核周期考核分为月度考核和年度考核。
其中月度考核于各月度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
第六条考核职责划分（一）薪酬考核管理委员会职责由总裁、执行总裁、总监、人力资源部部长组成公司薪酬考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部门主管的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；第七条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。
公司综合绩效考核办法
综合绩效考核办法（试行）为形成有效的激励机制，调动职工的工作积极性和创造性，充分体现按劳分配、多劳多得的原则，实现员工收入和工作绩效同步增长，建立有效的激励竞争机制，促进公司全面持续发展，特制定本办法。
第一条本办法考核的范围和对象：公司所有部门及员工。
第二条员工考核按照定量考核和定性考核相结合，责、权、利相统一，分工协作的原则进行，实行综合绩效考核；考核结果与薪酬、任职挂钩。
第三条绩效考核以一个公历年为考核期。
第四条薪金的构成1.总薪金=基本工资+绩效工资+相应补贴。
2.基本工资：按照岗位不同设置相应基本工资。
3.相应补贴：相应补贴=职务津贴+出勤工资+电话费+工龄工资+加班工资+XX补贴。
4.职务津贴：指对各部门经公司批准设立的技术岗位及班组长岗位按公司认定标准按XX元/人核算；5.出勤工资：按出勤天数计算，每个工作日在公司规定的上班时间内未出现迟到、早退、请假、旷工者，公司给予X元/天奖励，如违反了上述各项中的其中一项，当日的奖励取消，且按公司的管理制度另做相应的考核；6.电话费:班子成员XXX元/月；部门经理/部门副经理XX元/月；公务车驾驶员XXX元/月；员工XX元/月。
7.工龄工资：员工按照本企业工作年限计算工龄（即从到XX公司参加工作开始计算工龄），与XX公司或本公司签订合同后第一年按X 元/年计算，以后每年按X元/年递增，X元为上限。
8.加班工资：日常加班按均值X元/小时计算。
9. 绩效工资考核分为定量考核和定性考核。
定量考核占总体考核比例90%；定性考核占总体考核比例10%；定量考核：经营业绩，占总考核比例100%；根据公司月度经营目标完成率，按照岗位基数进行考核，由部门按月计发；定性考核分两项：12.岗位职责及德、能、勤、绩、廉综合评测考核，占总考核比例10%；13.发生安全事故当月绩效、职务津贴、出勤工资、电话费、工龄工资、加班工资、X补贴全部扣发，只发放岗位工资。
14.定量考核(1)经济指标以集团年初下达生产经营考核计划指标X万元为基数，分解到X 部、X部、X部。
综合绩效考核办法
综合绩效考核办法绪论：综合绩效考核是一种评估和奖励员工工作表现的方式。
通过对各项工作指标和绩效目标的测量和评估，可以更全面、客观地了解员工的工作质量和业绩，为企业的高效运营提供决策参考。
本文将介绍综合绩效考核办法的具体内容和实施流程，以期提高员工的工作积极性和企业整体绩效。
一、绩效指标的设定和权重分配在绩效考核之前，首先需要明确各项绩效指标，并根据岗位职责和工作重点设置合理的权重分配。
指标的设定应该符合企业的整体战略目标和运营需求，注意与员工个人目标的对应性和可量化性。
同时，权重的分配应考虑到各项指标的重要性以及影响企业绩效的程度。
二、考核周期和评估方法综合绩效考核的周期可以根据企业的具体情况设定，常见的有年度考核和季度考核两种方式。
年度考核更加全面，能够较好地反映员工的长期工作表现，而季度考核则可以更及时地对员工的工作成果进行评估。
评估方法可以结合自评、上级评、同事评和客户评的方式，多角度地了解员工的工作表现。
自评可以让员工主动反思和总结自己的工作，上级评能够从管理者角度客观评价员工的工作，同事评和客户评可以得到其他参与者的反馈意见，更全面地了解员工的绩效状况。
三、评估结果的反馈和奖惩机制绩效考核的结果应及时反馈给员工，以便他们了解自己在工作中的优劣势，并进行个人能力和职业发展的规划。
反馈应该具体、实事求是，同时给予可操作的建议和改进方向。
在评估结果的基础上，还可以设定相应的奖励和惩罚机制。
对于表现优秀的员工，可以给予晋升、薪资调整、奖金等激励措施，以激发其继续努力的动力；而对于表现不佳的员工，可以通过培训、辅导、工作调整等方式进行改善，也可以采取适当的惩罚措施，以推动其提升工作表现。
四、考核结果的监督和调整绩效考核结果的监督是综合绩效考核的重要环节。
管理层应确定一个专门负责监控和评估绩效考核的组织机构，对考核结果的公正性和合理性进行监督和调查。
同时，应充分听取员工的意见和建议，及时纠正和改进考核办法中存在的问题和不足，促进考核制度的健康发展。
集团公司员工绩效考核管理办法
集团公司员工绩效考核管理办法1. 引言本文档旨在详细阐述集团公司员工绩效考核管理办法，包括考核目的、考核方法、考核指标、考核周期和考核结果等方面的内容，以确保公司员工绩效评估的客观公正性和科学性。
2. 考核目的2.1 提高工作效率和工作质量：通过绩效考核，激励员工提高工作效率和工作质量，以实现公司业务目标。
2.2 促进个人成长和发展：通过绩效考核，发现和激励优秀员工，同时也可以帮助其他员工发现自身的不足并加以改进。
2.3 公平激励员工：通过绩效考核，公平激励员工，激发员工的工作积极性和创造力。
3. 考核方法3.1 自评和部门评估：员工需要自评工作表现，并提交给所在部门领导进行评估。
3.2 上级评估和同事评估：部门领导将对员工进行工作表现评估，同时还将邀请员工的同事进行评估，以获得多方面的意见。
3.3 360度评估：部门领导将会对员工进行360度评估，包括员工自评、上级评估、同事评估和下级评估等，以更全面地了解员工的工作表现。
3.4 联合评估：集团公司将会组织专家团队对员工进行评估，以确保评估的公正性和客观性。
4. 考核指标4.1 工作目标达成情况：评估员工是否能够完成既定的工作目标，并根据目标完成情况进行评分。
4.2 工作质量和准确性：评估员工的工作质量和准确性，包括工作报告的准确性、错误率和质量问题处理等方面。
4.3 团队合作和协作能力：评估员工在团队中的合作和协作能力，包括与同事的沟通、团队目标的实现以及解决团队冲突等方面。
4.4 创新能力和问题解决能力：评估员工的创新能力和问题解决能力，包括对工作流程的改进、解决工作中遇到的问题和提出有效的解决方案等方面。
4.5 主动性和责任心：评估员工对工作的积极主动性和责任心，包括工作主动推动、自我约束和团队目标的实现等方面。
5. 考核周期5.1 年度考核：集团公司将每年进行一次全员绩效考核，考核周期为一年。
5.2 季度考核：集团公司将每季度进行一次绩效考核，以对员工的工作表现进行及时评估。
集团有限公司考核办法
集团有限公司考核办法一、基本原则1、到边到底。
考核从高管层到所有员工，从经济指标到制度执行，从项目管理到风险防范，从工作表现到行为规范，均为考核内容。
2、易于操作。
在既定各项规章制度的基础上，尽量形成具体细化的考核细则，便于实际操作，便于考核实绩与业绩，不在考核过程中牵涉过多的人力与精力。
3、突出重点。
考核的重点是经济指标、制度执行、风险防范及个人岗位职责履行。
4、全员参与。
从集团公司高管层到每一位员工都参与考核；既有自评，也有互评，更有高管及部门、分公司经理的评定。
5、奖惩结合。
有奖有惩、奖惩结合，以加为主、以减为辅。
考核结果与分公司绩效、与个人薪酬紧密联系，体现考核的权威性。
二、高管层考核（一）考核及薪酬计算1、分管范围内分公司、子公司、部门经理的平均得分即为个人考核得分。
2、50%年薪工资未发放部分×考核得分÷100，即为年薪工资考核部分实际发放数。
3、董事会、总经理办公会等重要会议明确交办的事项，如未能完成，在个人考核得分中每项扣5分，在50%考核工资中扣减年薪。
4、担任分公司分管负责人的集团公司高管，考核及薪酬计算，按下述办法执行：（1）兼任分公司经理的分管负责人，参加所在分公司的考核，但只享受绩效工资、超产工资，不得享受其他工资；（2）在其年薪工资中提取35%，参与其分管范围内各个分公司的考核，即：其分管范围内各个分公司的年终考核平均得分，乘以在其年薪工资中提取的35%部分；（3）其年薪工资中15%的部分，参与前述第3项的考核；（4）如其所在的分公司未完成定额经济指标，则按分公司经理的比例赔偿到位。
（二）指标奖惩集团公司完成主要经济指标，目标利润超额完成部分的15%用于高管层奖励，其中，董事长分配30%，其他人员分配70%，由董事会决定各自比例；未完成部分的15%，按下列顺序赔偿：年薪50%的未发放部分、当年股份分红、结转下年。
连续两年未完成的部分，按上述顺序赔偿到位。
公司绩效考核方案(综合部)
**公司综合部绩效考核方案
一、综合部绩效考核总原则
为公正评定研发部的业绩，特制订本制度。
综合部下属部门：财务、人事、仓库
下属各部绩效基数：财务（主管500元/月、组员300元/月）、人事500元/月、市场专员300元/月、仓库（组长500元/月、组员300元/月、司机300元/月）
每月绩效金额=绩效总金额×本人绩效得分
二、财务绩效方案
1、关键绩效指标
2、财务主管绩效考核指标量化表
2、财务人员绩效考核指标量化表
三、人事绩效方案
1、关键绩效指标
2、人事绩效考核指标量化表
四、市场专员绩效方案（一）关键绩效指标
（二）市场专员绩效考核指标量化表
四、仓库绩效方案
（一）关键绩效指标
（二）仓库绩效考核量化表
1、仓库主管绩效考核指标量化表
2、仓库员工绩效考核指标量化表
3、仓库司机绩效考核指标量化表
本制度自**年**月起试行。
总经理审批：。
综合绩效考核办法
综合绩效考核办法绪论综合绩效考核是现代企业管理中的一项重要内容，通过对员工的工作表现进行综合评估，旨在客观、全面地衡量员工的绩效水平。
本文将对综合绩效考核的办法进行详细阐述，并提出一套可供企业参考实施的办法。
一、目标设定在进行综合绩效考核之前，企业需要明确绩效考核的目标。
绩效考核的目标应具体明确，与企业战略目标相契合，为员工提供明确的工作导向。
目标设定应采取SMART原则，即目标必须具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、与实际情况相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。
二、绩效指标体系的构建绩效指标是衡量员工绩效水平的量化标准。
企业应根据岗位特点和业务需求，制定相应的绩效指标体系。
绩效指标体系应包括关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPIs）和非关键绩效指标。
关键绩效指标反映员工工作的核心内容和关键要素，非关键绩效指标则反映员工工作的次要方面。
三、考核方法1. 自评员工首先针对自己的工作进行自我评估，提供自己对工作的评价和对绩效指标的达成情况。
2. 直接上级评估员工的直接上级根据员工工作目标的实现程度、任务完成情况、工作态度等方面对员工进行评估，并提供具体的评价和建议。
3. 同事评估员工的同事们可以从不同角度对员工的工作进行评估，并提供对员工绩效的评价和改进建议。
4. 客户评估如果员工与外部客户有直接接触的工作内容，可以向客户征求对员工工作的评价和意见。
四、绩效考核结果权重分配根据不同绩效指标的重要性和员工岗位的不同特点，企业需要为各项绩效指标确定相应的权重，从而计算总体绩效得分。
权重分配应根据岗位职责和业务需求进行科学合理的配置。
五、奖惩机制绩效考核结果将直接影响到员工的晋升、薪资调整和培训机会等。
企业应建立相应的奖惩机制，对绩效优秀的员工予以嘉奖和奖励，对绩效不佳的员工进行必要的惩罚和帮助。
集团公司员工绩效考核办法
集团公司员工绩效考核办法一、考核目的和原则1.1 考核目的集团公司员工绩效考核的目的是为了激励和评估员工的工作表现，提升员工的工作效率和质量，促进组织的发展和创新。
1.2 考核原则1.公正性原则：考核过程应公正、公平、透明，不偏袒任何一方。
2.目标导向原则：考核应以员工在工作中达成的目标为依据进行评估。
3.综合评价原则：综合考量员工的工作成果、个人能力、团队合作能力等因素进行综合评估。
4.连续性原则：绩效考核应该是一个连续、循环的过程，以持续改进为目标。
二、考核指标和权重2.1 考核指标具体的考核指标根据不同岗位和部门的工作职责而定，可以包括但不限于以下几个方面：1.工作目标完成情况：评估员工在一定时间内完成的工作任务、项目等情况。
2.工作质量：评估员工在工作中的质量表现，包括准确性、创新性等。
3.工作效率：评估员工在单位时间内完成工作的速度和效率。
4.团队合作能力：评估员工在团队合作中的贡献和协作能力。
5.个人能力提升：评估员工在一定时间内的个人能力提升情况，如参加培训、学习新技能等。
2.2 考核权重考核指标的权重应根据具体岗位和部门的不同设定，可以通过评估指标的重要性和工作职责的权重来确定。
三、考核流程和方法3.1 考核流程集团公司员工绩效考核的流程包括以下几个环节：1.目标设定阶段：确定员工在考核周期内的工作目标和内容。
2.考核评估阶段：根据考核指标和权重，对员工的工作表现进行评估。
3.考核结果反馈阶段：向员工反馈考核结果，并进行必要的说明和解释。
4.绩效奖励和激励阶段：根据员工的考核结果，给予绩效奖励和激励措施。
3.2 考核方法根据考核指标和权重的不同，可以采用以下几种常见的考核方法进行评估：1.定量评估方法：通过定量数据指标，如工作完成情况、项目质量等，进行评估。
2.定性评估方法：通过主管评价、同事评价、客户评价等方式，定性地评估员工的工作表现。
3.自评和互评方法：员工可以对自己的工作进行自评，也可以互相评价对方的工作表现。
A集团有限公司综合绩效考核办法(试行)
A省交通投资集团有限公司综合绩效考核办法（试行）（2008年12月24日〔2008〕225号印发）第一章总则第一条为全面评价各子（分）公司主要工作和产权代表责任人绩效，建立以资产保值增值为核心，安全生产、党建工作为保障的综合绩效考核体系，提高授权经营的国有资产运行质量和效益，落实国有资产保值增值责任，促进企业健康、稳定、协调发展，根据《公司法》和《省属国有独资和国有绝对控股企业国有产权经营管理人员经营业绩考核暂行办法》等有关法律法规和规章，特制定本办法（简称办法，下同）。
第二条本办法适用于集团公司投资设立的全资子公司、控股子公司和分公司。
参股公司相关事宜可参照本办法处置。
第三条本办法所称产权代表责任人分别为下列人员：（一）全资子公司为法人代表或授权管理的总经理；（二）集团公司领导兼任董事长的控股子公司，为由集团公司推荐或委派的专职或执行董事在经营层任职最高者；（三）设专职董事长的控股子公司为法人代表；（四）集团公司领导兼任董事长、未委派专职董事在经营层任职的子公司，为由集团公司推荐、控股子公司董事会依法聘任的经营层任职最高者；（五）分公司经营班子任职最高者。
参股公司参照本条第（二）、（四）款。
第四条各子（分）公司应参照本办法精神，按照本企业制度规定的程序，建立涵盖专职或执行董事、经营层的综合绩效考核制度。
集团公司委派的股东代表、委派或推荐的董事应分别在任职子公司股东会、董事会实施影响，按照法定程序推进任职公司综合绩效考核制度的建立并落实集团公司对产权代表和其他相关责任人的考核。
第五条综合绩效考核应坚持年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与薪酬激励相挂钩，并遵循以下原则：（一）按照国有资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，坚持依法考核经营业绩。
（二）按照企业所处的行业、资产经营的不同水平和经营业务等不同特点，坚持实事求是，客观公正，效率优先，兼顾公平，实行科学的分类考核。
AA集团绩效考核(标准)
第八章绩效考核第一节如何建立绩效考核指标体系绩效考核是目前国际上比较流行的一种考核方法，已经被我国越来越多的企业所接受。
许多国内企业推行绩效考核的实践证明，它在企业管理中的作用与效果是非常显著的。
我们拥有科学规范的考核体系，它不仅有效地帮助员工管理目标和任务，而且通过增进沟通进行价值和业绩评价，实现共同的改善和进步。
一、什么是绩效考核绩效考核既然对企业管理有着显著的效果，那么什么是绩效考核呢？有人给绩效考核作出了这样的定义：绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。
显而易见，绩效考核是上级对下级的一种考核，而并非360°的考核，同时它也是一种定量与定性的评价。
二、绩效考核的作用1．为员工的晋升、调职、解雇提供依据通过绩效考核，可以较为准确、全面的对员工的工作业绩做出评价，从而可以根据员工的考核结果，对其做出晋升、调职、解雇等相应的处理。
这样也可以使员工对公司给予的各种处理结果做到心中有数，减少对处理结果的异议与猜测。
2．确定培训和开发需求国内企业通过绩效考核，可以找出企业员工目前在工作中存在的差距与不足，继而有针对性地确定员工培训的内容与人力资源开发的方向。
从而使企业的培训与开发工作有的放矢，避免盲目地进行一些不必要的培训和开发工作。
3．作为员工招聘与培训有效性的标准国内企业在进行新员工招聘或培训后，绩效考核也可作为这些工作成败与否的标准。
比如说，企业针对员工目前存在的不足之处，进行了相应的培训工作，那么，通过下一次的绩效考核，就可以看出员工这些不足之处是否有了改进和提高。
如果有了较大的改进和提高，那么这次培训的效果就达到了，培训是成功的。
反之，培训工作则是失败的。
招聘工作也是如此，如果同一批招聘的员工绩效考核大多优秀，那么招聘工作是成功的。
反之，则是失败的。
4．组织为员工提供绩效反馈绩效考核的结果一般来说，都要对员工进行公布的，使之清楚地认识到企业对自身的评价。
综合绩效考核办法
综合绩效考核办法（试行）
第一章 总则 第一条 为全面、客观、准确地评价在岗人员的工作业绩，有效实施 激励与约束、管理与监督，充分调动工作积极性和主动性，建立科学、合 理、规范绩效考核体系，不断增强核心竞争力，实现公司又好又快发展， 根据国家有关法律、法规和公司章程，制定本办法。 第二条 绩效考核是指以公司发展目标为导向，通过签订工作目标责 任书的方式，将年度内应完成的工作目标、任务要求为绩效考核指标，按 照考核标准，进行检查和考评，激励在岗人员持续改进工作绩效，并以此 作为兑现激励薪酬依据。 第三条 激励薪酬是指根据在岗人员的年度绩效考核结果，给予一次 性的额外薪酬奖励，不包括基本工资、岗位工资、津补贴和安全奖；激励 薪酬为税前收入，应依法交纳个人所得税。
制定计划和组织实施有难度，欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务 进行偶有困难。6-10 分
做事无计划，缺乏组织能力，不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法， 内部时有不服怨言。5 分及以下
能够严格遵守安全规章，有非常强的“一岗双责”自觉性和安全意识。 16 分以上
安全 生产 (20 分)
沟通 能力 (5 分)
综合办和分管领导审核，报公司班子办公会议审议通过后，由部门负责人
与总经理签订。主要指标和权重见下表：
序号
考核内容
权重
备注
1
集团对公司年度考核得分
10%
2
职能部门年度考核得分
70%
3
各项目部考核平均分
集团公司绩效考核办法
集团公司绩效考核办法第一条为加强目标管理，全面考核公司员工工作目标的完成情况和岗位职责的履行情况，完善激励机制和绩效评价，特制定本办法。
第二条考核原则：按照客观公正、权责对等、注重实绩的原则进行考核，真实反映和评价员工的工作实绩。
第三条考核范围：集团与子公司管理人员和技术人员。
第四条考核内容：从德、能、绩三个方面考核。
德：指思想品德、敬业精神与工作态度能：指业务知识与工作能力绩：指工作业绩、工作质量、实际贡献第五条具体操作程序：（一）每月26日，员工将本月绩效考核评价表按实际工作完成情况填写，不弄虚作假；并交直接上级领导，上级领导要本着客观公正的原则进行评价，实事求是。
（二）每月27日，员工绩效评价表以部门为单位统交人力资源部，并统审核。
第六条考核评分：评分分四级：优秀（90分以上）、良好（80分以上）、合格（70分以上）、不合格（69分以下）。
第七条本考核分月度、半年、全年考核，半年、全年考核结合月度考核。
考核结果将作为员工任用、薪酬分配等的依据。
第八条本考核办法由人力资源部负责解释。
附：1、员工绩效评价表2、评分标准工作量：90-100：任务量饱满，并能主动承担经常性的额外工作；80-89：积极主动完成本职工作，偶尔承担职责以外的相关工作；70-79：能做好本职工作，能够按时完成公司要求的工作量；69以下：工作量不饱满。
工作质量：90-100：工作细致、准确、条理清晰，超出公司规定的标准，经常有新的思路和建议；80-89：工作比较细致、准确，有意识的高标准要求自己，并能高于平均水平完成工作；70-79：按照公司标准工作，工作各个环节很少出错，即使有错也能及时自行修改；69以下：工作偶有错误，经过别人指正能够较快的修改，工作常需要监督；工作能力90-100：精通专业知识、理论和技能，管理和计划能力很强，统筹兼顾，工作安排条理性强，部门配合积极高效，而且能够顺利解决工作中出现的问题；工作效率高；80-89：掌握专业知识，熟悉专业理论和技能，管理和计划能力比较强，能够合理分配各项工作，部门配合比较顺畅，能够顺利开展计划，解决工作中出现的问题；工作效率比较高；70-79：熟悉专业知识、理论和技能，按计划工作，并能够配合其他部门工作；对于遇到的问题，偶尔需要领导指导；能够在规定时间完成工作；69以下：对于专业知识、理论和技能有一定的理解，工作中计划性不强，有随意性，与其他部门配合常有不到位的地方；解决实际问题能力不强，需要指导和监督，常有不能按时完成工作的现象发生；工作态度；90-100：有强烈的纪律性和责任心，服从安排，积极主动，具有非常好的团队合作意识，乐于帮助同事，能够带动团队主动承担额外的工作，在工作中起到模范带头作用；80-89：纪律性和责任心较强，积极主动性较高，偶尔承担一些额外工作，团队意识良好，与同事保持良好的协作关系，积极配合团队及时完成工作；70-79：有纪律性和责任心，工作积极，能够与同事较好的相处，能够根据同事的请求提供一些协助；69以下：纪律性、责任心和工作积极性一般，团队意识不强，在工作中与同事偶有摩擦，工作需要领导督促。
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A省交通投资集团有限公司综合绩效考核办法（试行）（2008年12月24日〔2008〕225号印发）第一章总则第一条为全面评价各子（分）公司主要工作和产权代表责任人绩效，建立以资产保值增值为核心，安全生产、党建工作为保障的综合绩效考核体系，提高授权经营的国有资产运行质量和效益，落实国有资产保值增值责任，促进企业健康、稳定、协调发展，根据《公司法》和《省属国有独资和国有绝对控股企业国有产权经营管理人员经营业绩考核暂行办法》等有关法律法规和规章，特制定本办法（简称办法，下同）。
第二条本办法适用于集团公司投资设立的全资子公司、控股子公司和分公司。
参股公司相关事宜可参照本办法处置。
第三条本办法所称产权代表责任人分别为下列人员：（一）全资子公司为法人代表或授权管理的总经理；（二）集团公司领导兼任董事长的控股子公司，为由集团公司推荐或委派的专职或执行董事在经营层任职最高者；（三）设专职董事长的控股子公司为法人代表；（四）集团公司领导兼任董事长、未委派专职董事在经营层任职的子公司，为由集团公司推荐、控股子公司董事会依法聘任的经营层任职最高者；（五）分公司经营班子任职最高者。
参股公司参照本条第（二）、（四）款。
第四条各子（分）公司应参照本办法精神，按照本企业制度规定的程序，建立涵盖专职或执行董事、经营层的综合绩效考核制度。
集团公司委派的股东代表、委派或推荐的董事应分别在任职子公司股东会、董事会实施影响，按照法定程序推进任职公司综合绩效考核制度的建立并落实集团公司对产权代表和其他相关责任人的考核。
第五条综合绩效考核应坚持年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与薪酬激励相挂钩，并遵循以下原则：（一）按照国有资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，坚持依法考核经营业绩。
（二）按照企业所处的行业、资产经营的不同水平和经营业务等不同特点，坚持实事求是，客观公正，效率优先，兼顾公平，实行科学的分类考核。
（三）按照责权利相统一的要求，建立经营业绩与激励约束机制相结合的考核制度，即业绩上、薪酬上、业绩下、薪酬下，并作为职务任免的重要依据。
建立健全科学合理、可追溯的综合绩效责任制。
（四）奖罚分明，有利于集团公司整个资产的保值增值、有利于调动产权代表和其他相关责任人的积极性、有利于增强集团公司的凝聚力。
（五）按照科学发展观的要求，推动企业提高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平，不断增强企业核心竞争力和可持续发展能力。
第二章综合绩效考核职责第六条集团公司董事会是审定各子（分）公司产权代表责任人综合绩效评价标准、考核和评价结果的决策机构。
各子公司股东会、董事会分别负责本公司专职或执行董事、经营层的综合绩效考核工作，并通过综合绩效考核决定其薪酬；分公司经营层的综合绩效考核工作由集团公司董事会负责。
第七条集团公司董事会薪酬与绩效考核委员会是负责公司薪酬和绩效考核的议事机构。
主要职责是：（一）审议公司绩效综合评价体系；（二）审议公司本部管理人员的薪酬和评价标准；（三）审议公司资产保值增值计划及分解方案；（四）审议子（分）公司高层管理人员薪酬和以资产保值增值为核心的综合评价标准，组织评价子（分）公司高层管理人员的绩效。
（五）根据实际需要，提出对子（分）公司高层管理人员的特别奖惩建议和方案，并提交集团公司董事会审议。
集团公司人力资源部是负责制订公司薪酬标准体系的职能部门，并会同董事会秘书处、办公室、财务管理部、资产管理部、内部审计部、项目管理部、安全管理部、党群工作部等相关部门共同参与公司综合绩效评价标准的拟订和考核工作。
第八条集团公司对产权代表和其他相关责任人的综合绩效考核通过委派的股东代表、董事在子公司股东会、董事会实施影响来实现。
经控股子公司股东会、董事会同意，对其他相关责任人的综合绩效考核也可委托集团公司在对产权代表责任人考核时一并考核和评价，考核结果经子公司股东会、董事会确认。
全资子公司其他责任人与法人代表一并由集团公司考核。
第三章综合绩效考核体系第九条综合绩效考核体系主要由国有资产经营责任（或项目管理目标责任）、安全生产责任、党建工作责任等三部分组成，其相应的权重为：（一）国有资产经营责任（或项目管理目标责任），占70%；（二）安全生产责任，占15%；（三）党建工作责任，占15%。
第十条国有资产经营责任由下列内容构成：（一）高速公路营运公司（以下简称营运公司），以国有资产保值增值率为主指标，成本费用控制、辅营业务利润等为辅助指标（上市公司增设年平均市净价指标），增收堵漏、管理创新情况为附加指标，具体考核办法详见《高速公路营运公司国有资产经营责任考核实施细则》。
（二）经营性公司，以国有资产保值增值率为主指标，对外投资回报率、年度应收款项平均余额占年度营运收入总额的比例、成本费用利润率、GOP利润率、房产销售收入、费用控制等为辅助指标（根据实际情况选取），具体考核办法详见《经营性公司国有资产经营责任考核实施细则》。
（三）在建项目公司（以下简称项目公司），实行项目总体建设目标考核与年度建设目标考核、结果考核与过程考核相结合的办法。
年度建设目标考核期限为公历年，总体建设目标考核期限为项目建设工期。
按照项目所处的阶段，项目公司考核分为项目前期考核和建设期考核。
处于项目前期阶段的项目，年度考核内容分公司建设、工程建设程序、设计招标工作管理、土地报批征迁、建设资金筹措及管理五个方面；处于建设期阶段的项目，年度考核内容分工程造价控制、工程进度、工程质量、公司建设、建设资金筹措及管理五个方面；总体建设目标考核内容主要为工程进度、质量及造价控制，具体考核办法详见《高速公路项目建设目标责任制考核实施细则》。
项目交工验收通车后，项目总体建设目标考核结果一并纳入年薪总额。
第十一条安全生产责任的内容包括安全生产管理控制目标、安全生产工作目标和社会治安综合治理目标三部分，在重奖重罚的原则上，突出对生产安全责任死亡事故的处罚力度。
具体考核办法详见《安全生产管理目标考核办法》和《安全生产管理目标、社会治安综合治理责任考核实施细则》，并将考核结果确定为产权代表责任人的安全生产责任考核得分。
第十二条党建工作责任的内容包括班子建设、党风廉政建设、党建基础、年度工作、企业文化五部分，重点处罚与本企业业务相关联的事件。
具体考核办法详见《党建工作责任考核实施细则》，并将考核结果确定为产权代表责任人的党风廉政责任考核得分。
第四章综合绩效考核得分第十三条子（分）公司年度综合绩效考核得分按以下公式计算：年度综合绩效考核得分＝国有资产经营责任（或项目管理目标责任）考核得分×70%＋安全生产责任考核得分×15%＋党建工作责任考核得分×15%。
第十四条国有资产经营责任主指标实行双目标考核。
每年年初，各子（分）公司根据本企业运行实际，对年度计划完成的国有资产经营责任目标进行科学预测，并向集团公司上报本公司年度完成目标（简称上报目标）。
集团公司按照考核目标核定原则，依据年度确定的生产经营总体目标，企业整体运行情况，子（分）公司的实际（主要是企业近几年经济效益增长情况和上一年度经营目标完成情况），行业发展情况以及区域经济发展情况等因素，研究确定各子（分）公司年度计划完成的国有资产经营责任目标（简称下达目标），并通过签订《综合目标责任书》的形式下达给各子（分）公司。
集团公司下达目标可以根据年度经营等情况，在下半年作适当调整；子（分）公司上报目标除发生经集团公司认定的客观因素作适当微调外，原则上不能调整。
国有资产经营责任考核得分主要根据子（分）公司实际完成考核目标情况（简称完成目标）、上报目标和下达目标来确定，其计算公式如下：（一）当子（分）公司完成上报目标（即完成目标≥上报目标）时：国有资产经营责任考核得分=[（完成目标-下达目标）×100×5+100]×权重×R1+辅助指标和附加指标得分。
（二）当子（分）公司没有完成上报目标(即完成目标＜上报目标）时：国有资产经营责任考核得分=[（完成目标-下达目标）×100×5+100]×权重×R2+辅助指标和附加指标得分。
其中：1、权重：计算高速公路营运公司国有资产经营责任考核得分时，权重值为60%；计算经营性公司国有资产经营责任考核得分时，权重值为80%。
2、系数R：（1）当上报目标、下达目标＞100%时：R1=（上报目标-1）/（下达目标-1）;R2=2×（上报目标-1）/（上报目标+下达目标-2）。
（2）当上报目标、下达目标＜100%时：R1=（下达目标-1）/（上报目标-1）;R2=（上报目标+下达目标-2）/2×（上报目标-1）。
（3）当上报目标＜100%，下达目标≥100%时：R1=（1-上报目标）/（下达目标-上报目标）；R2=2×（1-上报目标）/（下达目标+1-2×上报目标）。
（4）当上报目标=100%时，下达目标≥100%时：R1=上报目标/下达目标；R2=上报目标/（上报目标+下达目标-1）。
3、上报目标、下达目标和完成目标的取值为国有资产保值增值率。
4、国有资产经营责任辅助指标和附加指标考核得分对照国有资产经营责任考核实施细则打分确定。
第十五条国有资产经营责任考核目标核定应遵循以下原则：（一）稳步发展原则。
经济效益不断提高是实现国有资产保值增值的重要手段，鼓励子（分）公司抓住市场机遇稳步发展，不断提高市场竞争能力。
（二）行业对标原则。
按照“同一行业，同一尺度”的要求，实施对标管理，引导子（分）公司以同行业先进企业的指标为标杆，通过持续改进，逐步达到标杆企业的先进水平。
（三）精准考核原则。
引导子（分）公司合理确定考核目标，将实际完成值与考核目标的差距控制在合理范围内，不断提高经营业绩考核工作水平。
（四）实事求是原则。
对增长快、基数大及行业下降等客观因素影响予以统筹考虑，实事求是确定子（分）公司考核目标值，使业绩考核工作更加符合实际。
第十六条项目管理目标责任考核得分、安全生产责任考核得分和党建工作考核得分采用打分制，实际得分根据各项考核指标完成情况，对照考核实施细则打分确定。
第十七条同一家高速公路公司（一个法人单位）既有营运任务，又有建设任务的，其考核得分按照如下公式计算：考核得分= Max（营运路段考核得分或建设路段考核得分）+0.05×Min（营运路段考核得分或建设路段考核得分）。
其中，营运路段和建设路段考核得分，分别对照综合目标。