企业变革与管理案例.pptx
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企业的变革和变革的管理(PPT376页)
15
B 变革的复杂性
• 由于未来变化的不确定性,增加了变革的 难度和风险。
16
C 变革的创新性
• 变革必须以创新的精神,用新的观念和思 想、新的方式和方法代替传统的东西并 付诸实施,但会遇到形形色色的阻力与抵 抗。
17
D 变革的群众性
• 变革不是少数领导层或管理层可以包办 代替的,因为真正的变革必须最终落实到 操作层次,为全体员工所认同和执行。
51
进取企业创新变革
• 创新是企业生存和开展的不竭动力,也是企业竞 争力的源泉。
• 创新既指技术创新,也包括制度创新。两者相伴 而生。
• 技术创新要建立在公司愿景、战略和目标的根 底上；技术创新要求对创新进行有效的管理和 领导；技术创新是一种集体活动,涉及企业任务 与工作流程的变革；
52
国有或家族企业的改制
23
7 管理变革类型
• 渐进式变革 • 激进式变革
24
二、企业变革的模型
25
企业变革周期 格雷纳 〔Greines〕五阶段增长模型
• 创造力推动企业增长,后期出现企业领导权的危 机；
• 指导推动企业的增长,随之出现自主权的危机； • 授权推动企业增长,但又出现了控制权的危机； • 协调推动企业增长,接着出现官僚作风的危机； • 配合推动企业的增长,同时必然酝酿着新的其他
13
• 哈佛商学院曾对93个发生重大变革的组织进行 调查研究,结果发现：有74%的变革案例在实施 过程中遇到了意想不到的问题,从而使变革受到 挫折。这说明变革的失败或未能到达预期目标 的情况相当多,企业变革需要管理。
• 企业变革的艰巨性,是与变革的特征分不开的。
14
A 变革的系统性
一项变革,常常因牵一发而动全身,需要通过 系统思考,在抓住关键因素变革的同时,进 行配套改革才能奏效。
B 变革的复杂性
• 由于未来变化的不确定性,增加了变革的 难度和风险。
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C 变革的创新性
• 变革必须以创新的精神,用新的观念和思 想、新的方式和方法代替传统的东西并 付诸实施,但会遇到形形色色的阻力与抵 抗。
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D 变革的群众性
• 变革不是少数领导层或管理层可以包办 代替的,因为真正的变革必须最终落实到 操作层次,为全体员工所认同和执行。
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进取企业创新变革
• 创新是企业生存和开展的不竭动力,也是企业竞 争力的源泉。
• 创新既指技术创新,也包括制度创新。两者相伴 而生。
• 技术创新要建立在公司愿景、战略和目标的根 底上；技术创新要求对创新进行有效的管理和 领导；技术创新是一种集体活动,涉及企业任务 与工作流程的变革；
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国有或家族企业的改制
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7 管理变革类型
• 渐进式变革 • 激进式变革
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二、企业变革的模型
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企业变革周期 格雷纳 〔Greines〕五阶段增长模型
• 创造力推动企业增长,后期出现企业领导权的危 机；
• 指导推动企业的增长,随之出现自主权的危机； • 授权推动企业增长,但又出现了控制权的危机； • 协调推动企业增长,接着出现官僚作风的危机； • 配合推动企业的增长,同时必然酝酿着新的其他
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• 哈佛商学院曾对93个发生重大变革的组织进行 调查研究,结果发现：有74%的变革案例在实施 过程中遇到了意想不到的问题,从而使变革受到 挫折。这说明变革的失败或未能到达预期目标 的情况相当多,企业变革需要管理。
• 企业变革的艰巨性,是与变革的特征分不开的。
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A 变革的系统性
一项变革,常常因牵一发而动全身,需要通过 系统思考,在抓住关键因素变革的同时,进 行配套改革才能奏效。
第2章企业的管理变革.pptx
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第2章 企业的管理变革
• 2.1组织管理与企业经营环境的变化 • 2.1.1 组织与管理 • 1.组织 • （6）组织的结构 • 组织的结构是指组织中各个组成要素，特别是组成部门之间关系的模式。 • 常见的组织结构：职能型、事业型、矩阵型、虚拟型
13
第2章 企业的管理变革
• 2.1组织管理与企业经营环境的变化 • 2.1.1 组织与管理 • 2.管理 • ⑴管理概念 • 管理指与他人共同努力，达到有效率、有效果的工作过程—管理
u1
x2
处理过程
向环境 输出
输入 环境资源
结构 层次 劳动部门 规则、程序 企业过程 文化 ……
过程 权利、义务 权力、责任 价值 规范 人员 ……
环境 输出
• 发现：任何一个组织，由于组织结构、类型、人脉、技术、目标、办事规程、客户 群体、管理艺术等不同，所关注并获取的输入，以及产生的输出都是不同的，从而 造的就需了求不，同 给的 信组 息织 系。 统的因开此发，与不设同计组带织来对困即惑使或具困有难相！同功能的信息系统也会提出不1同1
10
第2章 企业的管理变革
• 2.1组织管理与企业经营环境的变化 • 2.1.1 组织与管理(4)组织的类型 • 1.组织 • （5）组织的环境——组织与环境之间存在互动的关系
从环境 输入
前前后
革 新
“ 空 白期 应 用技术期 主 体应期 主 体 用流滞 后
”程
E
N
0
&
B
0
0
f(x1...xn) x1
• 决策的类型
– ①结构化决策：就式、运筹学方法等求解的系列问题。
– ②非结构化决策：就是无固定规律可循的、完全依赖管理决 策者的主观意志的决策。如企业经理的人脉关系管理，产品 经理的产品外型设计，个体对自己人生的规划或职业选择行 为等。
第2章 企业的管理变革
• 2.1组织管理与企业经营环境的变化 • 2.1.1 组织与管理 • 1.组织 • （6）组织的结构 • 组织的结构是指组织中各个组成要素，特别是组成部门之间关系的模式。 • 常见的组织结构：职能型、事业型、矩阵型、虚拟型
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第2章 企业的管理变革
• 2.1组织管理与企业经营环境的变化 • 2.1.1 组织与管理 • 2.管理 • ⑴管理概念 • 管理指与他人共同努力，达到有效率、有效果的工作过程—管理
u1
x2
处理过程
向环境 输出
输入 环境资源
结构 层次 劳动部门 规则、程序 企业过程 文化 ……
过程 权利、义务 权力、责任 价值 规范 人员 ……
环境 输出
• 发现：任何一个组织，由于组织结构、类型、人脉、技术、目标、办事规程、客户 群体、管理艺术等不同，所关注并获取的输入，以及产生的输出都是不同的，从而 造的就需了求不，同 给的 信组 息织 系。 统的因开此发，与不设同计组带织来对困即惑使或具困有难相！同功能的信息系统也会提出不1同1
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第2章 企业的管理变革
• 2.1组织管理与企业经营环境的变化 • 2.1.1 组织与管理(4)组织的类型 • 1.组织 • （5）组织的环境——组织与环境之间存在互动的关系
从环境 输入
前前后
革 新
“ 空 白期 应 用技术期 主 体应期 主 体 用流滞 后
”程
E
N
0
&
B
0
0
f(x1...xn) x1
• 决策的类型
– ①结构化决策：就式、运筹学方法等求解的系列问题。
– ②非结构化决策：就是无固定规律可循的、完全依赖管理决 策者的主观意志的决策。如企业经理的人脉关系管理，产品 经理的产品外型设计，个体对自己人生的规划或职业选择行 为等。
企业变革与管理创新2
•如何使每个岗位，每个部门真正树立服务意识
•公安、工商体现意识的案例 •连公安、工商都能服务，企业里还有谁不应该服务？
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企业变革与管理创新2
•迷茫：怎样评估企业组织设计的好坏
•当一个企业出问题的时候， 当事人往往不知道真正的问题出在哪里
•多数企业的发展都会经历两个阶段：
•第一阶段 员工数不增加，业务高速发展
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企业变革与管理创新2
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/10
企业变革与管理创新2
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企业变革与管理创新2
•界 面 流 程：确 定 协 作 对 象
界面对象 业务链上直接关联的岗位（部门）
对象类别 业务、组织、人力、行政
管理、协作 规则：
一事、一窗口、一次
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企业变革与管理创新2
•界 面 流 程：确 定 界 面 结 构
界面结构 联系事宜：类别、内容 联系方向：入、出、合 联系方式：书、口、物 联系关系：指令、指导提示、协作、服从 规则：共同目标、统一标准、团队互补
•四 代 绩 效 管 理
1. 把员工分为好人和坏人 2. 设定指标把员工分等 3. 把业绩分等 4. 关注改善
不搞秋后算帐 适时评估 随时改善
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去而不 第 保是是 四 障通通 代 工过过 绩 作促工 效 ！进作 管
员去 理 工证 的 的明 特 成员 点 长工 ，好
坏 ；
企业变革与管理创新2
企业变革与管理创新-2
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企业变革与管理创新2
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•公安、工商体现意识的案例 •连公安、工商都能服务，企业里还有谁不应该服务？
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企业变革与管理创新2
•迷茫：怎样评估企业组织设计的好坏
•当一个企业出问题的时候， 当事人往往不知道真正的问题出在哪里
•多数企业的发展都会经历两个阶段：
•第一阶段 员工数不增加，业务高速发展
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演讲完毕，谢谢听讲!
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企业变革与管理创新2
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企业变革与管理创新2
•界 面 流 程：确 定 协 作 对 象
界面对象 业务链上直接关联的岗位（部门）
对象类别 业务、组织、人力、行政
管理、协作 规则：
一事、一窗口、一次
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企业变革与管理创新2
•界 面 流 程：确 定 界 面 结 构
界面结构 联系事宜：类别、内容 联系方向：入、出、合 联系方式：书、口、物 联系关系：指令、指导提示、协作、服从 规则：共同目标、统一标准、团队互补
•四 代 绩 效 管 理
1. 把员工分为好人和坏人 2. 设定指标把员工分等 3. 把业绩分等 4. 关注改善
不搞秋后算帐 适时评估 随时改善
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去而不 第 保是是 四 障通通 代 工过过 绩 作促工 效 ！进作 管
员去 理 工证 的 的明 特 成员 点 长工 ，好
坏 ；
企业变革与管理创新2
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企业变革与管理创新2
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企业管理创新与变革PPT课件
㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权
2、工业经济转型
柯布、道格拉斯生产函数：Y=A×Ka×Lb ； Y－工业产 出；K－资金投入；L－劳动力投入。
a,:为资金投入K对工业产出Y的弹性；
b:为劳动力投入L对工业产出Y的弹性；
柯布、道格拉斯生产函数，柯布（F.H.Douglas）经济学 家、道格拉斯（C.W.Cobb）经济数学家，在19世纪30年 代初，用这个简化的公式描述了美国1899－1922年美国 工业经济增长的情况，得到如下结论：
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3、人财的资本化
企业的人才和人财 人才的平台 人财 Human Capital 关于企业有用的知识 有知识的知识份子 结论：贵企业面临的
经营环境之三是－－
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企业创新管理与变革课程
模块二：锻造企业的竞争力
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与“第三资本”有关。 第三资本是什么？从公式上来看就是这个A，常数变大 索罗令人信服的用统计数学和经济数学的方法证明了在1909－
1949年间，A是两项： 一是企业的技术进步；二是企业的管理因素。 如果A2-A1/A1/Y2-Y1/Y1×100％>50％ 这样的经济是不是我们
通常所说的工业经济？ 如果不是，是什么经济？ 那么对企业的管理有什么意义？？
1、经济全球化的发展趋势
N－N N－S S－S 经 贸关联
世界贸易理论奠基人大卫 李嘉图的比较优势论。
关于绝对优势和比较优势； 所谓产业内扩张企业的经 营活动的范围和环境？
跨国公司的兴起，导致的 经济全球化。
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企业变革管理与创新---PPT160
• 需要变革的不是机构，而是机构内的人，是机构内各个 部门的人
• 作为一名领导者，你必须首先进行你所倡导的变革，并 率先垂范。变革创造崭新的世界（新的公司、新的规章 制度、新的形象）
• 变革首先从你我做起，且最终从我做起。该照照镜子了
第一篇
变革的原动力
• 变革有时看似艰难，好象一个杂乱无章的局面，又像 一次令人很不愉快的旅行；有时又是如此容易，就像 从椅子上滑下来，跌进了安乐窝一样，称心如意。仿 佛是在顺境之中又戴上玫瑰色的眼镜。
预见力的基础
未来是可以预见的，但是很少有人去做这预见的工作
-- 苹果电脑公司，Allen Kay
洞察力: 识别人们生活习惯、技术、人口、地理政治 等因素
“想象工程”: 具有丰富的想象力，能够用语言或图 象说明未来的图景
好奇心: 要具有孩童一样的好奇心；即便对某些问题 不是专家，也要能够积极探索想象下去
••• ••• ••••••
变 把 拥 喜 乐 因 因 变 拥 乐 因 因革你有爱观没达革有观没达//从得变变有到从变有到悲悲外到革革达既外革达既观观部的的的到定部的到定//犹犹开东成结既目开成既目把喜豫豫始西果果定标始果定标你爱带：目而：目而得变——走标满标满到革— —而 怀 而 怀的 的责 感 责 感东 结备备 激 激西 果他他 （ （带人人 可 可走能 能） ）
- 为核心竞争力的领导地位而竞争 - 作为联盟而竞争 - 最大限度地发展市场学习
- 将实现全球性“先入为主”地位 的时间压低到最小限度
面向未来式竞争的三个阶段
在思想上 占据主导性
管理过渡 方案
为市场份额 而竞争
了解行业发展驱动因 先入为主地建立核心竞 建立全球性供销商网络.
素，形成预见力.
• 作为一名领导者，你必须首先进行你所倡导的变革，并 率先垂范。变革创造崭新的世界（新的公司、新的规章 制度、新的形象）
• 变革首先从你我做起，且最终从我做起。该照照镜子了
第一篇
变革的原动力
• 变革有时看似艰难，好象一个杂乱无章的局面，又像 一次令人很不愉快的旅行；有时又是如此容易，就像 从椅子上滑下来，跌进了安乐窝一样，称心如意。仿 佛是在顺境之中又戴上玫瑰色的眼镜。
预见力的基础
未来是可以预见的，但是很少有人去做这预见的工作
-- 苹果电脑公司，Allen Kay
洞察力: 识别人们生活习惯、技术、人口、地理政治 等因素
“想象工程”: 具有丰富的想象力，能够用语言或图 象说明未来的图景
好奇心: 要具有孩童一样的好奇心；即便对某些问题 不是专家，也要能够积极探索想象下去
••• ••• ••••••
变 把 拥 喜 乐 因 因 变 拥 乐 因 因革你有爱观没达革有观没达//从得变变有到从变有到悲悲外到革革达既外革达既观观部的的的到定部的到定//犹犹开东成结既目开成既目把喜豫豫始西果果定标始果定标你爱带：目而：目而得变——走标满标满到革— —而 怀 而 怀的 的责 感 责 感东 结备备 激 激西 果他他 （ （带人人 可 可走能 能） ）
- 为核心竞争力的领导地位而竞争 - 作为联盟而竞争 - 最大限度地发展市场学习
- 将实现全球性“先入为主”地位 的时间压低到最小限度
面向未来式竞争的三个阶段
在思想上 占据主导性
管理过渡 方案
为市场份额 而竞争
了解行业发展驱动因 先入为主地建立核心竞 建立全球性供销商网络.
素，形成预见力.
日本企业变革管理案例(ppt 35页)
1.企業簡介
（1）創立：1943年創立，1948年改組為法人組織， 更名為現社名。 （2）資本額：3億日圓（約226萬美金，7,910萬 新台幣；80%係自有資本﹔完全無借款經營）。
變革種類
微調 規模
重大轉換前 換後
漸進式的預 防式變革
時間 重大轉
漸進式的反應 式變革
激烈的預防 激烈的反應式
二、變革管理的重要性
事前規劃以避免混亂。
組織變革的步驟： Lewin’s Change Model
Unfreezing 解凍
Movement 變遷
策略性變革的人力資源規劃
評估全球、組織環境
有需要的人，在需要的時候，到東西存放的地方去，拿需要的份 量
JPS導入始末
JPS是於1949年，由豐田汽車的機械廠長大野耐 一所創造。大野打破一人一機的慣習，將機械時 間與人工時間做一概念上的區分，先將機械時間 間隔中的人員待機時間徹底消除，進而達成削減 多餘勞動力（成本），提高利潤的目標。
JPS生產方式將以往的一人一機的慣習，改變成 最多一人十機的勞動負擔。於1950年豐田汽車大
四、變革規劃
（七）評估、修正與重新定焦 ＊避免太早宣佈全面勝利，
TPS (Toyota Production System)
徹底排除所有多餘的東西，將生產方式合理化，系統化。 源頭：豐田佐吉
自動織機
豐田喜一郎
有效率生產
不止是讓原料能夠及時供給 如果是多餘的東西，及時供給也沒有意義
大野duction Mantenance)
徹底的排除所有的浪費，透過重複小集團活動， 進行全社性的生產系統效率化工作。
領域
自主維修 個別改善 計畫維修 品質維護 初期管理
（1）創立：1943年創立，1948年改組為法人組織， 更名為現社名。 （2）資本額：3億日圓（約226萬美金，7,910萬 新台幣；80%係自有資本﹔完全無借款經營）。
變革種類
微調 規模
重大轉換前 換後
漸進式的預 防式變革
時間 重大轉
漸進式的反應 式變革
激烈的預防 激烈的反應式
二、變革管理的重要性
事前規劃以避免混亂。
組織變革的步驟： Lewin’s Change Model
Unfreezing 解凍
Movement 變遷
策略性變革的人力資源規劃
評估全球、組織環境
有需要的人，在需要的時候，到東西存放的地方去，拿需要的份 量
JPS導入始末
JPS是於1949年，由豐田汽車的機械廠長大野耐 一所創造。大野打破一人一機的慣習，將機械時 間與人工時間做一概念上的區分，先將機械時間 間隔中的人員待機時間徹底消除，進而達成削減 多餘勞動力（成本），提高利潤的目標。
JPS生產方式將以往的一人一機的慣習，改變成 最多一人十機的勞動負擔。於1950年豐田汽車大
四、變革規劃
（七）評估、修正與重新定焦 ＊避免太早宣佈全面勝利，
TPS (Toyota Production System)
徹底排除所有多餘的東西，將生產方式合理化，系統化。 源頭：豐田佐吉
自動織機
豐田喜一郎
有效率生產
不止是讓原料能夠及時供給 如果是多餘的東西，及時供給也沒有意義
大野duction Mantenance)
徹底的排除所有的浪費，透過重複小集團活動， 進行全社性的生產系統效率化工作。
領域
自主維修 個別改善 計畫維修 品質維護 初期管理
企业变革实战之路PPT课件
可视化管理量级
C： 周期性实时信息。 B： C+正常和异常一目了然；（正常情况的标准） A： B+如果异常，快速处置方式一目了然。
（处理方法、责任人、联系方式等）
2020/3/23
39 内部培训资料
第三个工具——问题解决
·三现主义： 现场、现物、现实（数据） ·问题解决的工具： QCC，ABS，P-D-C-A戴明循环，6标准差 ·品质三不原则：不接受不合格品；不制造不合格品；不流出不合格品。 ·安全三不原则：不伤害自己、不伤害别人，不被别人伤害。
通过改善消除浪费 提高附加价值实现
9 内部培训资料
利润？ ---降低成本是首选课题 1.大多数企业
售价
利润 成本
利润
提高售价
2020/3/23
10 内部培训资料
利润？ ---降低成本是首选课题 2.丰田生产
利润
售价
2020/3/23
成本
售价维持
11 内部培训资料
精益管理思想告诉我们？
• 如何增加经营利润 – 扩大生产规模： (高投资、高风险) – 提高价格： （破坏市场，降低竞争力） – 降低成本： （无需投资、回报丰厚）
完美
没有任何事物 是完美的 不断改进
价值
站在客户 的立场上
精益生产系统
价值流
从接单到发货 过程的一切活动
需求拉动 按需求生产
象开发的河流 一样通畅流动
流动
2020/3/23
降低成本， 改善质量， 缩短生产周期
24 内部培训资料
精益思想：关注流程
企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存 储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节
【培训课件】企业变革与管理案例-PPT精品文档
• 運作體系：例菲律賓廠生產30萬打印花上衣 花面台灣/車線菲律賓/釦子泰國/衣架和商標中 國 • ERP導入 – 9國30廠無法靠人傳遞資訊、腦安排產能。 – 即時調配產能，追蹤訂單。預估未來三季的獲利 – 資訊化將專業知識顯性。 • 工廠管理：多元化接單 (1)採購對每家供應商的掌握度。 (2)生產線的能耐 • 多能工：要有能力依產品隨時變動。 • 作業標準：台灣試作，並寫成作業手冊。 • 生產運作：訂定標準時間，作業員須在時間內完畢。 • 生管：控管線上速度，落後調整人力，掌控效率。
– EPS 3元以下，總經理不再打高爾夫球
• 優勢：
– 1.與日方合作成立研發中心 – 2.模具多可應付補修市場 – 3.於大陸有9座廠
4
三星五金的改變
• 放棄普通螺帽→汽車螺帽研發、但接單期很長
90年營業額50億→37億元，毛利多出五千萬元，員 工 卻沒信心。
• 「重賞之下必有勇夫，利潤應該要共享」三節 依績效 配股給員工，一年內打三次考績！
7
• 2019，負債9千億日圓，弊病叢生如
1.各事業部間人力分派不均 2.統一商品碼未建立，庫存管理費時費力 3.母公司業績雖佳，但合併報表卻不斷惡化
Canon的變革
• 立刻訂下
1.10年內打消借款，實施『零借款經營』目標 2.策略：(1)設置跨部門的經營改革委員會 (2)開發新產品增加營業額/壓低成本/提高獲 利/壓縮庫存保留現金 3.8：00開朝會溝通，每年親赴各廠聆聽員工意見 『用自己聲音直接傳達，員工才會當真』
企業變革與管理案例
docin/sundae_meng
1
王永慶經營哲學
• 賣米的經營
• • • • 雜物撿除，改進米的品質 改變遊戲規則，主動送米 優質服務 --先進先出--隨叫隨到 收帳於發薪日
企业管理变革与创新课件(PPT 67张)
ห้องสมุดไป่ตู้
——“自主经营体”的基本原理
四、自主经营体核算体系
与企业的关系
留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己!
运营 资本 投入
可支配 不可支配 销 售 佣 金
留存利润 C
4
销售费用F
人员工资G 创造利润E 6
——“自主经营体”的基本原理
经营体间的拆账关系示意图
——“自主经营体”的基本原理
自主经营体子母卡关系示意图
通过目标承诺竞聘加 入经营体，组建团队
抢单
况和历史业绩决定其中海尔的占有率要达 全集团员工都可以自发的跨部门竞聘到经 到多高，这样定目标绝不是一个同比增长 为了确保自主经营体的组建能够减少风 营体中，充分展现个人的工作能力和激情 的概念，而是为了能够找出倍速发展的空 险稳步推进，把推进过程分为三个阶段， 。也可以通过 “官兵互选”的方式来优化团 分阶段推进经营体的 间。 阶段推进 树立样板，做透样板和复制样板。 队。同时，经营体成员是动态的，在海尔 建设 目标确定之后自主经营体就会围绕 内部叫做“进、上、出”的竞争机制。对于 竞争力目标，聚焦到怎样才能获取更多的 树立样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线 )开始突破，建立样板经营体，总结 竞聘进入经营体的员工，都事先把目标和 用户资源，与市场博弈，与自己的能力博 样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。 薪酬锁定，签合同承诺，在目标达成时得 弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实 做透样板。就是纵横连线打通。纵向是一级经营体的优秀做法能够被二级经营体总结成手 到的薪酬会远远高于以前的固定职务工资 现企业和员工的双赢。 册，最后是三级之间打通。横向是一级经营体之间通过包销定制关系打通。做透样板表现在端到 薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平 端全流程闭环优化，样板做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来，最终做成企业内部公司 的薪酬。 。 复制样板。将样板经营体的成功做法和手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体
——“自主经营体”的基本原理
四、自主经营体核算体系
与企业的关系
留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己!
运营 资本 投入
可支配 不可支配 销 售 佣 金
留存利润 C
4
销售费用F
人员工资G 创造利润E 6
——“自主经营体”的基本原理
经营体间的拆账关系示意图
——“自主经营体”的基本原理
自主经营体子母卡关系示意图
通过目标承诺竞聘加 入经营体，组建团队
抢单
况和历史业绩决定其中海尔的占有率要达 全集团员工都可以自发的跨部门竞聘到经 到多高，这样定目标绝不是一个同比增长 为了确保自主经营体的组建能够减少风 营体中，充分展现个人的工作能力和激情 的概念，而是为了能够找出倍速发展的空 险稳步推进，把推进过程分为三个阶段， 。也可以通过 “官兵互选”的方式来优化团 分阶段推进经营体的 间。 阶段推进 树立样板，做透样板和复制样板。 队。同时，经营体成员是动态的，在海尔 建设 目标确定之后自主经营体就会围绕 内部叫做“进、上、出”的竞争机制。对于 竞争力目标，聚焦到怎样才能获取更多的 树立样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线 )开始突破，建立样板经营体，总结 竞聘进入经营体的员工，都事先把目标和 用户资源，与市场博弈，与自己的能力博 样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。 薪酬锁定，签合同承诺，在目标达成时得 弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实 做透样板。就是纵横连线打通。纵向是一级经营体的优秀做法能够被二级经营体总结成手 到的薪酬会远远高于以前的固定职务工资 现企业和员工的双赢。 册，最后是三级之间打通。横向是一级经营体之间通过包销定制关系打通。做透样板表现在端到 薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平 端全流程闭环优化，样板做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来，最终做成企业内部公司 的薪酬。 。 复制样板。将样板经营体的成功做法和手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体
企业变革管理与创新(ppt78页).pptx
groups)]
▪ 經由非結構性的團體互動，來改變行為的訓練方式。
▪ 成員聚集在一個自由而開放的環境下，由一位行為學 家在旁引導進行討論及互動。
▪ 目的在於使個人更瞭解自己的行為，瞭解別人對自己 看法，對別人言行更具敏感度，以及增進個人對團體 程序的瞭解。
▪ 調查回饋(survey feedback)
變革管理與創新
3
組織變革的兩種觀點
(Peter Vaill)
▪ 靜水觀
▪ 靜水泛舟：組織為航行在平靜水域的船隻 ▪ 航向、路線明確，努力即可達到目標 ▪ Kurt Lewin之變革三部曲
▪ 惡水觀
▪ 惡水行舟：組織有如湍急河流中的小艇 ▪ 環境不清、方向不明，未來不可測 ▪ 管理者須具備全方位的技能與彈性，接受並導
變革管理與創新
20
員工對變革的反應
若不能預見變革的影響員工將會抗拒變
革，或充其量保持中立的角色。
若員工已很清楚的看出變革無法滿足他們
的需求與期望時員工將會抗拒變革。
若員工認為變革是無可避免的話他們起初
會抗拒然後會順從變革。
若員工視變革符合其最大利益則會被激勵
使的變革順地進行。
變革管理與創新
21
組織產生抗拒的原因1
5
Kurt括:獎賞制度、 來自工作群體 的增強效果及 個人對適當 角色的認知
改變
提供新的 替代方案, 包含清晰 及具又吸 引力的行 為模式。
變革管理與創新
再凍結
經由 正式及非正式 報酬制度或 工作群體之 增強作用, 強化已改變 的行為。
6
問題討論
變革管理與創新
14
案例
▪ 資訊工程+管理資訊管理 ▪ 網際網路+企業經營電子商務 ▪ 朗頌課文抄黑板投影機單機投射器
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• 給員工清楚的目標要求嚴格，也不吝於鼓勵。 • 利用週未巡視店面，週一就下許多條子 • 表現好的店隔天發獎金1千披索鼓勵，不好的
店部份則訂目標改善 • 溝通觀念的問題： ─菲律賓人樂天個性，台灣主管嚴謹急燥。 ─改變員工觀念很難。
7
Canon的變革
• 1995，負債9千億日圓，弊病叢生如
1.各事業部間人力分派不均 2.統一商品碼未建立，庫存管理費時費力 3.母公司業績雖佳，但合併報表卻不斷惡化
• 對策：裕隆分家 – 1.裕隆，要協助日產及其他汽車品牌的代工生產。 – 2.裕隆日產，合作大陸市場開拓，新產品開發。
• 多能工：要有能力依產品隨時變動。 • 作業標準：台灣試作，並寫成作業手冊。 • 生產運作：訂定標準時間，作業員須在時間內完畢。 • 生管：控管線上速度，落後調整人力，掌控效率。
11
利豐集團
• 生存利基：一次購足加值服務，靠管理力擠出利潤。
• 商業模式：更低成本、保證品質、靈活供貨，讓客戶
願多付5％、10％的價差去買這些彈性。
– EPS 3元以下，總經理不再打高爾夫球
• 優勢：
– 1.與日方合作成立研發中心 – 2.模具多可應付補修市場 – 3.於大陸有9座廠
4
三星五金的改變
• 放棄普通螺帽→汽車螺帽研發、但接單期很長
90年營業額50億→37億元，毛利多出五千萬元，員 工 卻沒信心。
• 「重賞之下必有勇夫，利潤應該要共享」三節 依績效 配股給員工，一年內打三次考績！
10
• 運作體系：例菲律賓廠生產30萬打印花上衣 花面台灣/車線菲律賓/釦子泰國/衣架和商標中
國 • ERP導入
– 9國30廠無法靠人傳遞資訊、腦安排產能。 – 即時調配產能，追蹤訂單。預估未來三季的獲利 – 資訊化將專業知識顯性。 • 工廠管理：多元化接單 (1)採購對每家供應商的掌握度。 (2)生產線的能耐
• 1995裕隆的危機：一堆失敗的東西/溝通過程冗長，內 部互相指責。
• 對策： 1.先確定裕隆的定位。 2.強調重點，即品質、人事、經銷商。 3.1995.7月全部搬到三義。 4.不能因虧錢就對顧客節流。
• 1995裕隆的危機：獲利91年30.4億→92年54.6億/ 三義廠產能，只用一半/台灣市場萎縮，中國市場擴 大
企業變革與管理案例
中國生產力中心 張國棟
1
王永慶經營哲學
• 賣米的經營
– 雜物撿除，改進米的品質 – 改變遊戲規則，主動送米 – 優質服務 --先進先出--隨叫隨到 – 收帳於發薪日
• 瘦鵝沒東西吃，培養耐餓的生命力；企業經 過艱困，會有強韌的競爭力
• 經營不善，問題在經營者
2
台塑集團紡織事業狀況
13
競泰製鎖
• 每年研發100多種新產品 • 皮箱鎖、具指南針的鎖、雷射筆鎖、警報功能
鎖、Notebook號碼鎖、PDA充電器號碼鎖 • 毛率最高的3C資訊產品佔營收30% • 皮箱鎖以前佔100%營收，現只剩10% • 跳脫鎖的功能 • 創造需求開發新市場、新客戶 • 打垮國際大廠
14
危機前先改造-裕隆
1.沒有洞的市場策略 2.以3C為核心發展多角化產品「巨獅」與「銀豹」策
略並用。 3.從自有品牌、ODM、OEM，跨入專業代工。 4.深耕自有品牌，強化「獅」的定位
6
統一7-11菲律賓兩年 轉虧為盈
• 在開店100家後成長停滯，因缺乏系統的管理， 只是單一店面思考。
• 統一進入後大舉進攻未開發的新市。敢去嚐試 新機會點，成功的經驗才可以複製到其他地方
– 人員分派係以『淡旺日』分派 – 收集摩登家具造型圖，經R/D修改找國內廠代工 – 宴會廳裝潢只要20天 – SARS期間與遠航合作，發想→企劃→執行5天
9
聚陽實業
• 創業：1990年成衣廠外移面臨失業，成立貿易商。 • 機會：1996Wal-mart 66萬件緊急訂單，4個月內交貨 • 體會：大而美(破除小訂單安全舒適圈) • 佈局：9國30個廠(降低成本、分散風險、彈性快速)
• 供應鏈管理：
1.深入供應商進行管理，確保品質、及時交付。
2.成衣訂單決定買紗國→台灣紡織、染色→中國YKK 拉鍊→考量配額、人工泰國生產，五週後就在客戶 貨架上。快速週轉使客人減少庫存成本。
3.下單量占每家供應商產能的30％到70％ 。
• 目標管理：
1.業績和報酬掛鉤，且一切報酬都用現金來體現。
--台灣營運總部：新生產模式的研發中心 --紐約辦公室：蒐集流行情報提供台灣參考 --上海接單中心／大陸產區：原物料優勢 --越南／柬埔寨產區：低成本優勢可支援生產 --菲律賓產區：自有配額多 --印尼產區：襯衫專精 --斯里蘭卡／孟加拉產區：次級產能補給長期訂單 --薩爾瓦多：彌補亞洲配額產品不足時，快速補貨
• 利益績效掛鉤後，員工向心力提升，帶動轉型 • 讓員工瞭解轉型的必要，組成「出差團」。
5
華碩的改變
• 衰退的真相：
1.過去成功模式，如工程師的企業文化，引以為傲的 高定價、毛利的產品定位。
2.擅長電子領域、追求彈性、創意，欠缺專業代工最 需要的「機電整合」人才，及強調紀律、制度的文 化。
• 對策：宣布「巨獅策略」
• 台化：過去40多萬錠(4700人)→ 現在20多萬錠(1400人)→ 最近未來8萬錠(800人)
• 南亞膠布機：最多82部→ 現在45部→ 最近28部
3
東陽的改變
• 組織瘦身：
– 推動優退計畫，員工從1800人→1200人
• 委外比重增加：
– 千噸以下設備便宜賣給退休員工。外包從5%→15%
• 提高危機意識：
• 立刻訂下
1.10年內打消借款，實施『零借款經營』目標 2.策略：(1)設置跨部門的經營改革委員會
(2)開發新產品增加營業額/壓低成本/提高獲 利/壓縮庫存保留現金
3.8：00開朝會溝通，每年親赴各廠聆聽員工意見 『用自己聲音直接傳達，員工才會當真』
8
晶華酒店
• 徹底執行先『節流』後『開源』
• 快狠準文化：行動快/注重成本控制/追求效益
2.先確定三年內想達到什麼目標，找出現在未來目標 之間的差距，然後再看必須做些什麼。
整理自：商業周刊
12
台化→台石化
• 全、並降
低成本 • 重新招進新血(檢查進度品質、設備結構
及內裝構造、了解整個流程) • 嚴格執行作業標準程序 • 降低成本度過寒冬
店部份則訂目標改善 • 溝通觀念的問題： ─菲律賓人樂天個性，台灣主管嚴謹急燥。 ─改變員工觀念很難。
7
Canon的變革
• 1995，負債9千億日圓，弊病叢生如
1.各事業部間人力分派不均 2.統一商品碼未建立，庫存管理費時費力 3.母公司業績雖佳，但合併報表卻不斷惡化
• 對策：裕隆分家 – 1.裕隆，要協助日產及其他汽車品牌的代工生產。 – 2.裕隆日產，合作大陸市場開拓，新產品開發。
• 多能工：要有能力依產品隨時變動。 • 作業標準：台灣試作，並寫成作業手冊。 • 生產運作：訂定標準時間，作業員須在時間內完畢。 • 生管：控管線上速度，落後調整人力，掌控效率。
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利豐集團
• 生存利基：一次購足加值服務，靠管理力擠出利潤。
• 商業模式：更低成本、保證品質、靈活供貨，讓客戶
願多付5％、10％的價差去買這些彈性。
– EPS 3元以下，總經理不再打高爾夫球
• 優勢：
– 1.與日方合作成立研發中心 – 2.模具多可應付補修市場 – 3.於大陸有9座廠
4
三星五金的改變
• 放棄普通螺帽→汽車螺帽研發、但接單期很長
90年營業額50億→37億元，毛利多出五千萬元，員 工 卻沒信心。
• 「重賞之下必有勇夫，利潤應該要共享」三節 依績效 配股給員工，一年內打三次考績！
10
• 運作體系：例菲律賓廠生產30萬打印花上衣 花面台灣/車線菲律賓/釦子泰國/衣架和商標中
國 • ERP導入
– 9國30廠無法靠人傳遞資訊、腦安排產能。 – 即時調配產能，追蹤訂單。預估未來三季的獲利 – 資訊化將專業知識顯性。 • 工廠管理：多元化接單 (1)採購對每家供應商的掌握度。 (2)生產線的能耐
• 1995裕隆的危機：一堆失敗的東西/溝通過程冗長，內 部互相指責。
• 對策： 1.先確定裕隆的定位。 2.強調重點，即品質、人事、經銷商。 3.1995.7月全部搬到三義。 4.不能因虧錢就對顧客節流。
• 1995裕隆的危機：獲利91年30.4億→92年54.6億/ 三義廠產能，只用一半/台灣市場萎縮，中國市場擴 大
企業變革與管理案例
中國生產力中心 張國棟
1
王永慶經營哲學
• 賣米的經營
– 雜物撿除，改進米的品質 – 改變遊戲規則，主動送米 – 優質服務 --先進先出--隨叫隨到 – 收帳於發薪日
• 瘦鵝沒東西吃，培養耐餓的生命力；企業經 過艱困，會有強韌的競爭力
• 經營不善，問題在經營者
2
台塑集團紡織事業狀況
13
競泰製鎖
• 每年研發100多種新產品 • 皮箱鎖、具指南針的鎖、雷射筆鎖、警報功能
鎖、Notebook號碼鎖、PDA充電器號碼鎖 • 毛率最高的3C資訊產品佔營收30% • 皮箱鎖以前佔100%營收，現只剩10% • 跳脫鎖的功能 • 創造需求開發新市場、新客戶 • 打垮國際大廠
14
危機前先改造-裕隆
1.沒有洞的市場策略 2.以3C為核心發展多角化產品「巨獅」與「銀豹」策
略並用。 3.從自有品牌、ODM、OEM，跨入專業代工。 4.深耕自有品牌，強化「獅」的定位
6
統一7-11菲律賓兩年 轉虧為盈
• 在開店100家後成長停滯，因缺乏系統的管理， 只是單一店面思考。
• 統一進入後大舉進攻未開發的新市。敢去嚐試 新機會點，成功的經驗才可以複製到其他地方
– 人員分派係以『淡旺日』分派 – 收集摩登家具造型圖，經R/D修改找國內廠代工 – 宴會廳裝潢只要20天 – SARS期間與遠航合作，發想→企劃→執行5天
9
聚陽實業
• 創業：1990年成衣廠外移面臨失業，成立貿易商。 • 機會：1996Wal-mart 66萬件緊急訂單，4個月內交貨 • 體會：大而美(破除小訂單安全舒適圈) • 佈局：9國30個廠(降低成本、分散風險、彈性快速)
• 供應鏈管理：
1.深入供應商進行管理，確保品質、及時交付。
2.成衣訂單決定買紗國→台灣紡織、染色→中國YKK 拉鍊→考量配額、人工泰國生產，五週後就在客戶 貨架上。快速週轉使客人減少庫存成本。
3.下單量占每家供應商產能的30％到70％ 。
• 目標管理：
1.業績和報酬掛鉤，且一切報酬都用現金來體現。
--台灣營運總部：新生產模式的研發中心 --紐約辦公室：蒐集流行情報提供台灣參考 --上海接單中心／大陸產區：原物料優勢 --越南／柬埔寨產區：低成本優勢可支援生產 --菲律賓產區：自有配額多 --印尼產區：襯衫專精 --斯里蘭卡／孟加拉產區：次級產能補給長期訂單 --薩爾瓦多：彌補亞洲配額產品不足時，快速補貨
• 利益績效掛鉤後，員工向心力提升，帶動轉型 • 讓員工瞭解轉型的必要，組成「出差團」。
5
華碩的改變
• 衰退的真相：
1.過去成功模式，如工程師的企業文化，引以為傲的 高定價、毛利的產品定位。
2.擅長電子領域、追求彈性、創意，欠缺專業代工最 需要的「機電整合」人才，及強調紀律、制度的文 化。
• 對策：宣布「巨獅策略」
• 台化：過去40多萬錠(4700人)→ 現在20多萬錠(1400人)→ 最近未來8萬錠(800人)
• 南亞膠布機：最多82部→ 現在45部→ 最近28部
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東陽的改變
• 組織瘦身：
– 推動優退計畫，員工從1800人→1200人
• 委外比重增加：
– 千噸以下設備便宜賣給退休員工。外包從5%→15%
• 提高危機意識：
• 立刻訂下
1.10年內打消借款，實施『零借款經營』目標 2.策略：(1)設置跨部門的經營改革委員會
(2)開發新產品增加營業額/壓低成本/提高獲 利/壓縮庫存保留現金
3.8：00開朝會溝通，每年親赴各廠聆聽員工意見 『用自己聲音直接傳達，員工才會當真』
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晶華酒店
• 徹底執行先『節流』後『開源』
• 快狠準文化：行動快/注重成本控制/追求效益
2.先確定三年內想達到什麼目標，找出現在未來目標 之間的差距，然後再看必須做些什麼。
整理自：商業周刊
12
台化→台石化
• 全、並降
低成本 • 重新招進新血(檢查進度品質、設備結構
及內裝構造、了解整個流程) • 嚴格執行作業標準程序 • 降低成本度過寒冬