精品丰田式生产管理

合集下载

丰田式生产管理简介

丰田式生产管理简介

丰田式生产管理简介美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人,日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田,其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。

在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际,张富士夫此时能获选,具有典范的意义与价值。

张富士夫认为,日本要脱离困境,无论是制造、服务业或者是政府,唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱,也就是要改变僵固思维模式,引进“丰田式生产管理”。

通过塑造丰田式生产管理的企业文化,张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂,建立全球制造和销售系统,成绩亮丽,创下净利达46亿美元,销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元,并满怀信心宣示:“要实现全球年销售量600万辆的目标”,“要从现在全球10%占有率提升至15%”。

[编辑]丰田式生产管理的起源和理念TPS的灵感来自美国,而不是来自丰田自己的汽车生产过程。

丰田的代表团到美国访问,研究美国的企业。

他们首先参观了福特汽车公司位于美国密歇根州的汽车厂。

尽管当时福特汽车是行业的领导者,丰田代表团发现福特使用的很多生产方法,并不是很有效率。

令代表团最为震惊的是大量的库存,和在大部日子,工厂各部门的工作量并不平均。

不过,他们在访问Piggly Wiggly超级市场时,看到Piggly Wiggly只会在顾客购买货品之后,才重新进货,代表团从而得到启示。

丰田实践从Piggly Wiggly学习所得──减少存货.存货的水平只足够其雇员使用一小段时间,然后重新订货。

这是典型的“即时生产”(JIT)。

而低库存水平是丰田生产方式的一个关键的结果。

TPS背后的理念是杜绝浪费,因而不再需要库存。

基本原则是“丰田模式” (The Toyota Way),概述如下:[编辑]正确的流程方能产生正确结果•建立无间断的作业流程以使问题浮现•使用「后拉式制度」以避免过度生产•平准化:工作负荷平均(工作要像龟兔赛跑中的乌龟,而不是兔子那样)•建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化•职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础•使用视觉控管,使问题无从隐藏•使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程[编辑]发展员工与事业伙伴,以为组织创造价值•栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者,并使他们能教导其他员工•栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队•重视公司的事业伙伴与供货商网络,挑战它们,并帮助它们改善[编辑]持续解决根本问题是组织型学习的驱动力•现地现物:亲临现场查看以彻底了解情况•决策不急躁,要通过协商以共识为基础,彻底考虑所有可能选择,快速执行决策•透过不断地省思与持续改善,以变成一个学习型组织[编辑]丰田式生产管理:不降低成本就无法提高利润成本中心型以计算或实际的成本为中心,加上预先设定好的利润而得出售价,其公式为:售价= 成本+利润在供应< 销量时,在垄断产品时可以如此定价售价中心型在供应>销量时,以售价为中心,当市场售价降低时利润随之减少,其公式为:利润= 售价-成本缺乏改善意识的企业属于此类型,市场好时有较高的利润,市场差时大幅度下降利润中心型在供应>销量时,以利润为中心,当市场售价降低时,成本也必须下降以获得的利润(目标利润) 不会减少,其公式为:成本= 售价-利润减少浪费--降低成本的主要手段什么是浪费?不增加价值的活动(如:生产过程改变零件尺寸、形状或功能,非价格) 是浪费;尽管是增加价值的活动,但所用资源超过了绝对最少的界限,也是浪费丰田式生产管理目的就是取消那些不增加产品价值的工作,即降低成本。

丰田式生产管理

丰田式生产管理

(重定向自丰田生产方式)丰田式生产管理(Toyota Management),或称丰田生产体系(Toyota Production System,TPS)由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。

它顺应时代的发展和市场的变化,经历了20多年的探索和完善,逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。

精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。

丰田生产方式又称精细生产方式,或精益生产方式。

目录[隐藏]• 1 丰田式生产管理简介• 2 丰田式生产管理的起源和理念o 2.1 正确的流程方能产生正确结果o 2.2 发展员工与事业伙伴,以为组织创造价值o 2.3 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力• 3 丰田式生产管理:不降低成本就无法提高利润• 4 丰田式生产管理哲理的理论框架• 5 丰田式生产管理的关键原则• 6 丰田式生产管理的四大规则•7 把握TPS的几个要点•8 丰田式生产管理:工人如何学习规则•9 推广和应用丰田生产方式的思考•10 丰田式生产管理案例分析o10.1 案例一:日本邮政:导入丰田式生产管理o10.2 案例二:TPS在广州丰田有限公司的运用[1]•11 参考文献[编辑]丰田式生产管理简介美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人,日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田,其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。

在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际,张富士夫此时能获选,具有典范的意义与价值。

张富士夫认为,日本要脱离困境,无论是制造、服务业或者是政府,唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱,也就是要改变僵固思维模式,引进“丰田式生产管理”。

《丰田式生产管理》课件

《丰田式生产管理》课件
《丰田式生產管理》PPT 课件
从丰田生产方式到精益制造,本课件将为您介绍丰田生产管理的起源、核心 概念,并探讨其在全球的应用以及未来的发展方向。
丰田生产管理简介
丰田式生产管理,全球知名的管理模式,在制造业界享有盛誉。本节将介绍其起源、目标以及在生产环境中的 应用。
丰田生产管理的起源和发展
了解丰田生产管理的历史起源及其发展过程,从大战时期的挑战到如今在全球范围内的广泛应用。
丰田生产经验的借鉴
将丰田生产管理的经验和教训应用到其他领域和行业,探索如何提高效率和 质量。
工业界与学术界的整合
探讨丰田生产管理在工业界和学术界之间的合作和知识交流,推动技术创新和实践应用。
国内外应用案例分析
通过国内外的丰田生产管理应用案例,深入了解其在不同行业和企业中的实际效果和经验。
丰田生产管理的未来方向动机与 Nhomakorabea标揭示丰田生产管理背后的动机和目标,探讨如何通过精益制造和持续改善来 提高生产效率和质量。
丰田生产管理的核心概念
深入研究丰田生产管理的核心概念,包括JIT(准时生产)、Poka-Yoke(防错 制度)、Kaizen(持续改善)和Jidoka(智能自动化生产)。
丰田生产从全球角度
探讨丰田生产管理在全球范围内的应用和影响,以及如何适应不同地区的文 化和市场需求。
Kanban 看板工作
深入研究Kanban看板工作的原理和实施方法,了解如何通过可视化管理来优 化物料流和生产流程。
TPS (Toyota Production System) 丰田生产方 式
介绍丰田生产方式的核心原则和方法,以及它在汽车制造业和其他领域的成功应用。
TQM (Total Quality Management) 全面质量管 理

企业丰田生产管理模式

企业丰田生产管理模式

企业丰田生产管理模式丰田是一家世界知名的汽车制造企业,其生产管理模式被广泛称为"丰田生产方式"或者"丰田生产系统"。

这种管理模式的核心理念是通过精益思维和持续改进来提高生产效率、质量和灵活性,从而满足客户需求。

首先,丰田生产模式强调减少浪费和提高效率。

丰田认为在生产过程中存在很多的浪费,包括过多的库存、不必要的运输、过度加工等。

为了减少这些浪费,丰田推行了"精益生产"的概念,即通过精确计划和及时交付,尽量减少库存和等待时间。

此外,丰田还注重提高生产线的灵活性,使其能够快速适应变化的市场需求。

其次,丰田生产模式强调员工参与和持续改进。

丰田认为员工是企业的宝贵资源,他们具有丰富的经验和知识,能够为改进生产过程提供宝贵的意见和建议。

因此,丰田鼓励员工参与到问题解决和改进活动中,通过团队合作来实现共同目标。

此外,丰田提倡持续改进的文化,鼓励员工主动发现问题并提出解决方案,从而不断提高工作效率和质量水平。

第三,丰田生产模式注重质量管理。

丰田视质量为企业生存和发展的基础,致力于提供高质量的产品和服务。

为了确保质量,丰田采用了多种管理工具,如质量环(PDCA循环)、5S整理法和故障模式与效果分析(FMEA)等。

这些工具帮助企业提前发现问题,并采取相应的预防措施来防止质量问题的发生。

最后,丰田生产模式强调长期稳定的供应链管理。

丰田与供应商建立了长期合作关系,共同努力提高供应链的效率和质量。

丰田通过合理的资源配置、及时的信息共享和有效的沟通来实现供应链的协同运作,从而保证产品能够按时交付给客户。

总之,丰田生产管理模式在全球范围内被广泛应用和赞誉,其创新的理念和方法对其他企业也具有很大的借鉴意义。

通过减少浪费、员工参与和持续改进、质量管理以及稳定的供应链管理,丰田取得了令人瞩目的成功,并赢得了全球客户的信赖和认可。

丰田生产管理模式是丰田汽车公司的核心管理模式,也是丰田成功的关键之一。

丰田式生产管理精要三篇.doc

丰田式生产管理精要三篇.doc

丰田式生产管理精要三篇第1条丰田生产管理要领丰田生产管理要领 1.工作是由人和机器结合完成的,以这种方式掌握生产力是主要的重点2.现场工作必须由外行完成,不需要专业人员在现场,因为专业人员的技术力量不能依靠推动现场.3.那时,生产力将增加少量人员。

这是丰田实力提高的一个重要原因。

人们不容易接受别人的意见。

然而,倾听实际表现.5.的东西是极其容易的,这被称为“丰田生产模式”7 .泰勒和福特重组后的所谓教学。

这不仅是问下属他们是否理解,而且也不可能在看到他们的行为后立即做出判断。

就改进而言,做出另一个改进是非常重要的,你已经改进了一次.8.阅读仍然是有用的,但是尝试执行.9.尤其是脚的运动.是非常重要的,如果脚只是愉快地走动,操作将会以错误的方式执行。

简而言之,如果你有任何问题,对什么感到困惑,或者想到任何重要的线索,你最好现在就去,因为这个场景确实是一个学习和研究的好地方。

看完现场后,你可以判断什么是好的,什么是坏的。

这些将再次成为新的问题。

所谓的工作无非是同一件事。

如今,学者们都把丰田的生产方法称为“项目后收集法”。

然而,事实上,这个想法是为了想买东西而产生的。

为了用[广告牌代替金钱],[广告牌的诞生方法]被称为同步.11.同时发生的事件。

广告牌上说SMC12.某条生产线非常繁忙,但隔壁的生产线什么也没做。

这种情况有什么问题?这就是平衡思想的出现。

转换过程花了很多时间,因为起初它是以申斥的形式出现的,并希望员工效仿。

然而,老板总是被认为是非常可怕的,教学方法是非常糟糕的,所以总是不可能达到微笑。

我想可能是时候了。

我听说新乡重夫先生的教学方法很好,所以请邀请他来教。

即使只是总部的工厂把所有的机器时间变成一个单一的程序,也需要几年时间。

15.所谓的[自动].,这意味着[自动机具有停止和动作].自动机具有人字形以阐明自动停止装置的含义。

令人惊讶的是,16.不再是一个材料短缺的时代,因此有必要改变以前以生产为中心的生产体系,并逆转生产流程。

TPS丰田生产方式中文版完整版精品课件(二)

TPS丰田生产方式中文版完整版精品课件(二)

TPS丰田生产方式中文版完整版精品课件(二)- TPS丰田生产方式简介TPS是丰田生产方式(Toyota Production System)的缩写,是一种以精益生产为核心的生产方式。

TPS的目标是实现高效率、高质量、低成本的生产,从而提高企业竞争力。

- TPS的五大原则TPS的核心是五大原则:价值流思维、精益思维、流程改善、人员培养、标准化作业。

这五大原则相互关联、相互支持,是TPS成功的关键。

- 价值流思维价值流思维是指从客户的角度出发,以价值流为基础,通过精益生产的方式,最大限度地提高价值流的流畅度和效率。

价值流思维的核心是消除浪费,从而提高生产效率和质量。

- 精益思维精益思维是指以最小化浪费为目标,通过精细化生产、精益化管理、精益化设计等手段,实现高效率、高质量、低成本的生产。

精益思维的核心是通过不断改进,不断提高生产效率和质量。

- 流程改善流程改善是指通过价值流分析、流程分析等手段,找出生产过程中的瓶颈和浪费,从而对生产流程进行优化和改进。

流程改善的核心是通过精益生产的方式,实现流程的优化和改进,从而提高生产效率和质量。

- 人员培养人员培养是指通过培训、教育、激励等手段,提高员工的技能和素质,使其能够更好地适应精益生产的要求。

人员培养的核心是通过培训和激励,提高员工的工作积极性和创造力,从而推动生产的不断改进。

- 标准化作业标准化作业是指通过制定标准化流程、标准化操作等手段,确保生产过程的稳定性和可控性。

标准化作业的核心是通过制定标准化流程和操作,实现生产过程的可控和稳定,从而提高生产效率和质量。

- TPS的优点TPS的优点在于可以实现高效率、高质量、低成本的生产,从而提高企业的竞争力。

TPS可以帮助企业消除浪费,提高生产效率和质量,从而实现生产成本的降低和产品质量的提高。

- TPS的应用TPS已经被广泛应用于汽车制造、电子制造、机械制造等领域。

许多企业通过引进TPS的理念和方法,实现了生产效率和质量的提高,从而提高了企业的竞争力。

精益生产管理之丰田式生产方式概述

精益生产管理之丰田式生产方式概述

精益生产管理之丰田式生产方式概述简介精益生产管理是一种根据顾客需求、最小化浪费以及持续改进的管理方法。

丰田式生产方式是精益生产管理的代表,它起源于日本的丰田汽车公司,被广泛应用于生产制造业以提高效率和质量。

丰田式生产方式原则丰田式生产方式基于以下几个核心原则:1. 等级化和连接化丰田式生产方式强调将生产过程划分为多个等级,每个等级之间通过连接来实现顺畅的流程。

等级化和连接化的设计可以最大程度地避免生产中的延迟和浪费。

2. 一物一流和小批量生产丰田式生产方式强调实现“一物一流”,即一件物品在生产过程中无需等待,每个环节都保持连续流动。

它还倡导小批量生产,以避免大规模生产过程中的库存积压和过度生产。

3. 减少浪费和持续改进丰田式生产方式注重减少各种形式的浪费,包括物料、时间和人力资源的浪费。

通过持续改进的原则,不断寻找问题并找到解决方案,以改进生产的效率和质量。

4. 强调员工参与和团队合作丰田式生产方式鼓励员工积极参与生产过程,并强调团队合作。

员工被赋予更多的责任和决策权,以促进生产效率和质量的提高。

丰田式生产方式的实施步骤实施丰田式生产方式可以按照以下步骤进行:1. 价值流分析价值流分析是理解生产过程中价值创造和浪费的关键工具。

通过仔细观察整个生产过程,并绘制价值流图,可以识别出价值创造和浪费的环节,以便制定改进计划。

2. 消除浪费根据价值流分析的结果,确定存在的浪费,并采取措施进行消除。

常见的浪费包括库存积压、瑕疵品、过度生产等,可以通过减少库存、改进生产流程等方式进行消除。

3. 实施跨职能团队引入跨职能团队是实施丰田式生产方式的重要步骤。

跨职能团队由不同领域的专家组成,共同解决生产过程中的问题,并进行持续改进。

4. 培训和员工参与丰田式生产方式的成功离不开员工的积极参与。

通过培训和教育,提高员工的技能和专业知识,并鼓励员工参与到生产过程中,共同推动效率和质量的提高。

5. 持续改进持续改进是丰田式生产方式的核心原则之一。

精益生产管理:丰田式生产方式

精益生产管理:丰田式生产方式

精益生产管理:丰田式生产方式精益生产管理是一种以效率和质量为重点的生产方式,它起源于丰田汽车公司。

这种生产方式的目标是通过消除浪费和提高价值创造,实现生产流程的优化。

精益生产管理的核心原则是“只为客户需求创造价值”。

在这种思想下,任何不为顾客增加价值的活动都被视为浪费,并应加以消除。

精益生产管理通过精确的需求预测、合理的库存控制、灵活的工作安排和持续的改善活动来实现质量改善和成本降低。

精益生产管理的关键是通过精确的需求预测来实现“按需生产”。

这意味着只有在获得订单后,才开始生产产品,从而避免了库存过剩和缺货的问题。

此外,精益生产管理还要求供应链中的各个环节之间实现协作和信息共享,以确保零部件的及时供应和生产过程的流畅进行。

另一个核心概念是“不良品的零容忍”。

精益生产管理强调在生产过程中及时发现和纠正问题,以确保产品质量的稳定性。

为了实现这一目标,丰田引入了“停线拉绳”机制,即任何员工在发现质量问题时都有权力暂停生产线,以解决问题并修复工艺。

精益生产管理还鼓励员工积极参与改善活动。

每个员工都可以提出改进建议,并有权力参与决策过程。

这种方式可以激励员工的创造力和主动性,并通过集体智慧解决生产过程中的问题。

总体而言,精益生产管理是一种以质量为导向的生产方式,强调消除浪费和持续的改善活动。

它的目标是通过满足客户需求、提高效率和质量,实现企业的可持续发展。

丰田式生产方式的成功证明了这种管理方法的实用性和效果。

精益生产管理是一种以效率和质量为重点的生产管理方式,它是由日本丰田汽车公司提出并广泛应用于各个行业的。

这种生产管理方式的核心思想是通过消除浪费和提高价值创造,实现生产流程的优化,以达到降低成本、提高质量和满足客户需求的目标。

在精益生产管理的理念下,“只为客户需求创造价值”是其核心原则。

这就要求企业必须明确了解客户的需求,并根据客户需求提供高质量的产品和服务。

对于那些不为客户增加价值的活动,精益生产管理视之为浪费,强调通过持续改进来消除这些浪费。

丰田式生产管理系统.doc

丰田式生产管理系统.doc

TPS丰田式生产管理系统7TPS丰田式生产管理系统第一,丰田的BOM系统。

和其它制造业一样,汽车制造业实现管理信息化,也必须构建自己的基本数据库(BOM),但是由于汽车相比其它制造业而言,涉及的范围更为广泛,构成的因素也大得多,光是零部件就有成千上万个,而这些由于设计的变更又会经常的改动,这就要求BOM系统相比起来要更加的灵活,更能应用于汽车制造业本身,同时需要关联的数据库也会更加的复杂,上层需要考虑到与开发相结合,下层需要考虑到与计划、零部件展开供应链等相结合,当然基本数据库并不能完全体现丰田管理方式与其它管理模式的区别。

第二,丰田的生产计划执行系统。

丰田的生产计划,大致可以分为三个阶段,第一个就是最初的年计,当然年计也分为长期计划和一年期计划,具体的一年期计划也就是按照各方面的因素,结合工厂和供应商的产能以及市场销售预测制定,当然这个各个厂家是大同小异,主要是满足零部件采购周期长的需要。

其次就是月度计划,月度计划是按照系统来进行执行的,理想的模式是从销售终端汇总来的订单数据,根据该数据确定下一月或者当月的生产计划,当然通常情况是将真实需求与市场消费预测相结合,以此来决定具体的生产计划,包括车型,颜色,等级等等的生产比例,决定月度生产计划之后,我们利用BOM系统得出各零部件的当月必要数。

第三阶段就是与生产实际相结合的日次生产计划,这个是相互调整的,有很多的灵活性,具体思路就是根据前一天的生产实绩作出往后的日次虚拟生产线,以此为根据采购近郊周期相对较短的零部件。

这样的计划模式可取之处就在于可以灵活应对变化多样的市场,及时调整生产满足销售的需求。

第三,丰田的控制系统丰田追求的是小批量生产模式,这就要求从生产设备到装配线上的零部件供给都必须满足既定的要求,实现单台生产的可能。

在布置日生产计划同时,按照平准化的顺序事先安排好生产,利用控制系统的各层次功能进行生产控制和生产指示的发出,这其中主要难点就在于由于事先是不知道生产什么样什么类型的车,只有到了一定的阶段后工序才会知道接下来需要生产车辆的类型,从而决定需要什么样的零部件,或者说机器人该执行什么样的工作指令等等,这就是说在设计控制系统的时候需要将车辆生产过程划分为若干个部分,需要综合规划控制系统的功能,同时又需要将它与计划系统,物流系统相结合起来。

丰田公司的精益生产管理方式

丰田公司的精益生产管理方式

丰田公司的精益生产管理方式第一篇:丰田公司的精益生产管理方式丰田公司生产管理模式通过及时生产(JUST IN TIME)和在生产过程中保证质量的一系列手段,丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化,由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。

但令人失望的是,许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论:“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。

” 事实果真如此吗?我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明:精益思维对贵公司是适合的!精益思维远比我们想象的要灵活,并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。

下面,我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨:许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益?”。

如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧,那么如果您的业务与丰田模式不匹配,移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。

这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性:1.成熟工业,渐进式的产品更替。

比如:车型三年一小改,六年一大变;2.大批量高速生产,每分钟一辆车下线是普遍现象;3.选装件有限:虽然整车配置可以有上万种变化,但是对于每个零部件只有几种选装配置(比如不同颜色,不同质地的座椅);4.许多小型零部件,虽然车身结构件和覆盖件相对较大,但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中;5.通过分销商实现最终销售:根据分销商的订单建立生产计划,如果直接向最终用户销售将会增加难度;6.均衡的生产计划:丰田花费了大量的精力来均衡生产计划,尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。

这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量;7.具有高度工作积极性和自主权的员工:这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化,在丰田的海外工厂中,丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工;8.长远的眼光:丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报;对于一个非汽车行业的制造企业来说,如果上述几大特性不符合您企业的情况,那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。

【推荐下载】丰田式生产管理案例分析

【推荐下载】丰田式生产管理案例分析

[键入文字]
丰田式生产管理案例分析
下面是一篇丰田式生产管理案例,广州丰田有限公司成立后,日本丰田公司将TPS的生产方式带入广州丰田。

TPS生产方式引入后。

 丰田式生产管理案例分析
 广州丰田有限公司成立后,日本丰田公司将TPS的生产方式带入广州丰田。

TPS生产方式引入后。

生产过程的主要特点表现在:
 1.JIT部品采购
 TPS引入广州丰田后,由于丰田公司零库存的理念,广州丰田没有安排专门的仓库储存零部件,所有的零部件货架都是放置在生产线侧。

所以,广州丰田需要严格控制工厂内的在库品。

由此,丰田公司将很多先进的系统引入到广州丰田,在部品采购上,根据每天的生产计划,以及每天车辆的实际生产状况,根据各供应商的采购周期,在必要时间采购必要数量的必要部品。

进行JIT的部品采购,可以避免工厂内过多的在库,并避免因为车型变更、设计上的变更,造成过多的部品浪费。

 2.平准化生产
 目前,很多车辆生产商的工厂采用大批量的生产方式,而多个车型与多种颜色的车辆,很难在同一条生产线同时生产。

但是,广州丰田投产初期生产的Camry,拥有六种颜色、四种发动机、16种型号的车型在同一条生产线上同时进行生产。

而且广州丰田根据市场的销售订单,采用优先顺序,并根据每天的生产状况,将16种车型的订单平准到每天的工作时间内。

根据平准化的车型生产,依次安排生产流程,在准确的时间将部品集合到生产线侧。

 3.看板管理
 每一个部品从订购之日起,广州丰田就为其建立了“身份证”,即看板。

看板从进入工厂即开始生效,表明了部品的基本信息如何时到达工厂、部品的数量、需要运输到
1。

丰田式生产管理精要三篇

丰田式生产管理精要三篇

丰田式生产管理精要三篇篇一:丰田式生产管理精要1.由人和机器的组合来做工作,并经由此种方式掌握生产性是主要的重点2.现场的作业必需让外行人也能进行作业,现场不需要专业人员,因为不能依靠专业人员的技术力量来推动现场.3.那时以少数的人员而增加生产力一事,是丰田实力得以提高的重要理由.4.人是不容易纳别人的意见的,不过对于有实际绩效的事却极易听取.5.将泰勒与福特两个方式重新组合后称为[丰田生产方式]7.所谓教导,不是只问部属是否了解而已,看了部属的动作却无法立即判断是不可以的,在改善方面,改善过一次的地方再做一次改善是很重要的.8.阅读仍是有用的,但要试着去执行.9.特别是脚的动作非常重要.若脚只是随兴地走动时,作业的执行方式一定会错误,总之若有什么疑问,对什么感到困惑,或想到什么重要的线索时,最好立即到现在去.因为现场的确是学习研究的好地方!看了现场之后,即能判断所考虑的事什么是好的,什么是不好的;这些又会再次成为新的问题点,所谓工作,不外乎就是这么一回事.10.现今学者都称丰田生产方式是属于[后工程领取方式],但是实上,当初是为了想买东西才有这种想法出现,为了要以[广告牌]来取代金钱,所以有[广告牌方式]的诞生.11.同时进行的事称同步化,广告牌称为SMC12.某条生产线非常忙碌,但隔壁的生产线却没有做事,这种情形到底是那里出了问题呢?这就是平准化思想的出现.13.变换程序要花很多时间是因为最初是以斥责的方式,想要员工照着去做,可是老板向来被认为是很可怕的,再加上教导的方式很糟糕,所以一直无法达成(微笑),我想大概就是那个时候,听说新乡重夫老师的教学方式很好,所以也有请他来教.14.即使只有总公司的工厂将所有的机器时间改为单一程序,也要花上数年的时间,15.所谓[自动].,即是指[附有停止,动作的自动机器].带有人字旁的自动化,使自动停止装置的意义得以廓清,实在相当了不起16.现在已经不再是物质缺乏的时代,就必须将生产系统从过去那种以生产为中心的观念,并逆转生产流程,偏偏一般人仍无法理解此一概念.17.只在需要时,必要地制造顾客所需要的产品----这种观念无法获得普遍的了解.18.若不从根本上改变旧想法,而只是套用新想法的话,是不会有结果的,特别是经营者的态度,常能决定结果的好坏.篇二:丰田式生产管理精要丰田式生产管理的关键原则归纳如下:一、建立看板体系(Kanban system)。

丰田生产管理10-精品课件

丰田生产管理10-精品课件

平均,你应该参考顾客的实际需求,决定产量与产出组合的 型态,建立每天平均的生产时程表。举例来说,你知道平均的 产品需求比例约为五个产品A:五个产品B,你可以拟定生产顺序 为ABABAB,此称为平均的、混合式的生产模式,因为你不懂混合 生产,还把顾客的需求平均化成一个可预期的顺序,使不同产品及 其产量均衡化。

5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己,这是成功的秘诀。-Wednesday, May 26, 2021May 21Wednesday, May 26, 20215/26/2021

15、一年之计,莫如树谷;十年之计 ,莫如 树木; 终身之 计,莫 如树人 。2021年6月下 午3时31分21.6.2715:31June 27, 2021

16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ,而提 出新的 问题, 却需要 有创造 性的想 像力, 而且标 志着科 学的真 正进步 。2021年6月27日星期 日3时31分13秒15:31:1327 June 2021
开始、停止、过度使用后又低度使用——这是个严重的问题, 因为品质、工作的标准化、生产力,或持续改善都因此无法做到,
诚如大野耐一所解释:
相较于快速、起跑领先,但偶尔停下来打盹的兔子,慢但稳定 持续的鸟龟比较不会导致浪费情形,表现也较令人满意。唯有当所 有员工都变成行动缓慢但稳定持续的鸟龟时,才能实现丰田生产制 度。

3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的,但它的果实是甜蜜的。08:305.26.202108:305.26.202108:3008:30:575.26.202108:305.26.2021

丰田式管理:全面提升生产效率的秘诀

丰田式管理:全面提升生产效率的秘诀

丰田式管理:全面提升生产效率的秘诀丰田式管理如何帮助企业提高生产效率丰田式管理是一种系统化的管理模式,强调持续改进、流程优化、5S管理、目视化管理、标准化操作、快速换模、团队合作、故障预防、供应链管理和减少浪费等方面。

这些方法相互关联,形成了丰田式管理的核心框架。

本文将探讨这些方法如何帮助企业提高生产效率。

1.持续改进(Kaizen)持续改进是一种重要的丰田式管理方法,它强调在生产过程中不断发现和解决问题,并寻求改进的机会。

通过持续改进,企业可以不断完善工作流程,提高生产效率和质量。

2.流程优化(PDCA)流程优化是一种根据企业实际情况和需求,设计出最优的流程的方法。

它可以帮助企业减少生产过程中的浪费,提高工作效率和产品质量。

在优化流程时,需要考虑到各个环节之间的衔接和协调,以确保整个生产流程的高效运行。

3.5S管理5S管理是一种优秀的管理模式,包括整理、清洁、整齐、素养和安全等方面。

通过实施5S管理,企业可以提高生产现场的秩序,减少浪费,提高工作效率和产品质量。

同时,5S管理还可以改善员工的工作环境,提高员工的工作满意度和安全性。

4.目视化管理(Visual Management)目视化管理是一种通过色彩、标语、图画等方法来提高生产效率和安全性的方法。

通过目视化管理,企业可以将生产现场的工作状态、产品质量和安全信息及时展示出来,以便管理人员和员工发现问题并采取相应的措施。

这有助于提高工作效率和质量,减少浪费和降低成本。

5.标准化操作(Standardized Work)标准化操作是一种通过流程标准化和操作标准化来提高生产效率和安全性的方法。

它规定了工作中所需的步骤、时间、工具和检验标准等,以确保每个员工都能够按照统一的标准进行操作。

这有助于减少操作中的误差和浪费,提高工作效率和质量。

6.快速换模(Single Minute Exchange of Dies)快速换模是一种通过快速更换模具和设备来提高生产效率和降低成本的方法。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

丰田式生产管理丰田式生产管理(Toyota Management),或称丰田生产体系(Toyota Production System,TPS)由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。

它顺应时代的发展和市场的变化,经历了20多年的探索和完善,逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。

精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。

丰田生产方式又称精细生产方式,或精益生产方式。

[编辑]丰田式生产管理简介美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人,日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田,其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。

在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际,张富士夫此时能获选,具有典范的意义与价值。

张富士夫认为,日本要脱离困境,无论是制造、服务业或者是政府,唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱,也就是要改变僵固思维模式,引进“丰田式生产管理”。

通过塑造丰田式生产管理的企业文化,张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂,建立全球制造和销售系统,成绩亮丽,创下净利达46亿美元,销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元,并满怀信心宣示:“要实现全球年销售量600万辆的目标”,“要从现在全球10%占有率提升至15%”。

[编辑]TPS的由来20世纪后半期,世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段,而对质量的要求也越来越高,这就给制造业提出了这样一个新课题:只有有效地组织多品种、小批量生产,避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费,以保持企业竞争能力。

在这种历史背景下,从丰田相佐诘开始,经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,综合了单件生产和批量生产的特点和优点,创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。

追根溯源,从理论渊源上看,它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。

2O 世纪50年代初,朝鲜战争爆发,美军为了解决后勤军需问题,就近在日本下订单,采购军需品。

但从朝鲜前线反馈回来的信息表明,从日本采购的电话机质量不稳定,问题较多。

麦克阿瑟将军到日本去视察,发现日本企业完全是手工作坊式的装配,没有明确的分工和作业流程,更别提流水作业了。

于是,麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官,为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材,借助这两套教材,日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程,把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来,从而诞生了TPS。

[编辑]丰田式生产管理:不降低成本就无法提高利润成本中心型以计算或实际的成本为中心,加上预先设定好的利润而得出售价,其公式为:售价= 成本+利润在供应< 销量时,在垄断产品时可以如此定价售价中心型在供应>销量时,以售价为中心,当市场售价降低时利润随之减少,其公式为:利润= 售价-成本缺乏改善意识的企业属于此类型,市场好时有较高的利润,市场差时大幅度下降利润中心型在供应>销量时,以利润为中心,当市场售价降低时,成本也必须下降以获得的利润(目标利润) 不会减少,其公式为:成本= 售价-利润减少浪费--降低成本的主要手段什么是浪费?不增加价值的活动(如:生产过程改变零件尺寸、形状或功能,非价格) 是浪费;尽管是增加价值的活动,但所用资源超过了绝对最少的界限,也是浪费丰田式生产管理目的就是取消那些不增加产品价值的工作,即降低成本。

[编辑]丰田式生产管理哲理的理论框架丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是准时化与人员自觉化。

准时化(JIT-Just in time)生产。

即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品,JIT需要以拉动生产为基础,以平准化(Leveling System)为条件。

所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。

平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序,使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性,保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混流加式运动,起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。

人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。

生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机,并有指示显示,而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。

同时将质量管理溶入生产过程,变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。

“一大基础”是指改善(Improvement)。

改善是丰田式生产管理的基础。

这里的改善是指这样的含义:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。

在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

②消除一切浪费。

丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都浪费。

这些浪费必须经过全员努力不断消除。

③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。

它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。

[编辑]丰田式生产管理的关键原则丰田式生产管理的关键原则归纳如下:一、建立看板体系(Kanban system)。

就是重新改造流程,改变传统由前端经营者主导生产数量,重视后端顾客需求,后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求,比方零件需要多少,何时补货,亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式,这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存),更重要是将流程效率化。

二、强调实时存货(Just In Time)。

依据顾客需求,生产必要的东西,而在必要的时候,生产必要的量,这种丰田独创的生产管理概念,在80年代即带给美国企业变革的思维,现已经有很多企业沿用并有成功的案例。

三、标准作业彻底化。

他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范,例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。

但这并不是说标准是一成不变的,只要工作人员发现更好更有效率的方法,就可以变更标准作业,目的在于促进生产效率。

四、排除浪费、不平及模糊等。

排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。

即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。

这是丰田生产方式最基本的概念。

五、重复问五次为什么。

要求每个员工在每一项任何的作业环节里,都要重复的问为什么(Why),然后想如何做(How),以严谨的态度打造完美的制造任务。

六、生产平衡化。

丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。

假如后工程生产作业取量变化大,则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。

所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值,也就是前后一致,为的是将需求与供应达成平衡,降低库存与生产浪费。

七、充分运用“活人和活空间”。

在不断的改善流程下,丰田发现生产量不变,生产空间却可精简许多,而这些剩余的空间,反而可以做灵活的运用;相同人员也是一样,例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人,则那个人的工作空间自动缩小,空间空出来而工作由六个人变成五个人,原来那个人的工作被其他五人取代。

这样灵活的工作体系,丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

八、养成自动化习惯。

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质,还包括人的自动化,也就是养成好的工作习惯,不断学习创新,这是企业的责任。

这点完全如松下幸之助所说:“做东西和做人一样”,通过生产现场教育训练的不断改进与激励,成立学苑让人员的素质越来越高,反应越快越精确。

九、弹性改变生产方式。

以前是生产线上(line)作业方式,一个步骤接着一个步骤组装,但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。

NEC的手机制造工厂,因为需同时生产二十几种款式手机,所以激活机器人并无法发挥效率,他们就采用上述方式,一桌约三、四个员工作业,来解决现场生产问题。

[编辑]丰田式生产管理的四大规则蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识(Tacit Knowledge)可以用四条基本规则来概括。

这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计,实施和改进.这四条规则如下:规则一:所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。

规则二:每一种客户-供应商关系都必须是直接的,发送要求和得到回应的方式必须明确无误,非“是”即“否”。

规则三:每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。

规则四:所有的改进都必须在老师的指导下,按照科学的方法,在尽可能低的组织层面上进行。

这四条规则要求,企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测,以自动发出问题警示。

正是由于不断地对问题做出响应,看似僵化的体系才得以保持柔性,能够灵活适应不断变化的环境。

[编辑]把握TPS的几个要点精益生产是TPS的精髓。

早在1996年,美国学者James P.Womack和英国学者Daniel T. Jones就在《精益思想:消灭浪费,创造财富》一书中诠释了TPS就是”精益制造”的先进理念。

其目的是”唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”。

精益生产也是美国麻省理工学院多位国际汽车计划组织的专家对TPS的赞誉之称。

精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。

同时,它又是一种理念、一种文化。

实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。

只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立,才能把握与之相关的理念,作为企业持续改进的强有力工具,构筑企业的精益系统,TPS才能在企业实施到位。

持续改善是TPS的基础。

可以说,没有改善就没有TPS。

这里的“改善”包括三个意思:一是从局部到整体的改善。

在企业发展的道路上,永远存在着改进与提高的余地。

在工作、操作方法、质量,生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

二是消除一切浪费。

不能提高附加值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,复杂的动作,不良的返工等)都是浪费,都应通过全员行为不断加以消除。

相关文档
最新文档