公司培训调研方案

年度公司培训需求调研方案

一、目的

为了有效支持公司战略和年生产经营目标的实现，提高公司培训工作的效果，公司决定从战略（年纲要）、业绩目标、业务流程、胜任能力、职业发展五个层面开展年度培训需求调研。

二、基于公司战略的培训需求分析（11月5日-7日）

1. 调查目的

从战略和年度工作纲要实现出发，确认公司哪些部门和层级上的人员在年度需要培训。

2.调查对象

中层干部、副总经理、总经理

3.调查方式

3.1综合管理部依次对中层干部、副总经理、总经理进行一对一的提问访谈。

3.2首先访谈对象提出对公司整体培训提出意见或建议，随后依据公司战略目标的实现，对其分管部门的培训需求进行分析。

3.3填报《公司战略培训需求调查表》

公司战略培训需求调查表

3.4综合管理部对中层干部、副总经理提出的培训需求进行提炼分析，明确相同点和不同点，并于各副总沟通后，报总经理修订并审批。

三、基于业绩目标的培训需求分析(11月8日—15日)

1.调查目的

为实现年度工作纲要目标，通过对现有人员业绩实现难点和压力点逐一识别，确定哪些人员需要培训。

2.调查对象

目标受训人员的直接上级（必要时包括上级的上级）。

3.调查方式

3.1直接上级根据《公司战略培训需求调查表》的识别情况，结合年工作纲要分解，对目标受训人群的业绩难点和压力点逐一识别，并对压力进行表述，通常，相同岗位上业绩压力较大和压力中等的员工更需要培训。

3.2填写《员工业绩压力分析表》，部门将结果提炼汇总并经主管副总审核后报综合管理部审批。

员工业绩压力分析表

四、基于业务流程的培训需求分析(11月16日—25日)

1.调查目的

通过梳理岗位的核心业务流程，明确核心业务所需要的各项能力，识别必备能力及能力短板。

2.调查对象

目标受训对象及其直接上级

3.调查方法

3.1直接上级与目标受训对象根据《员工业绩压力分析表》识别情况，协商并画出目标受训对象实现核心业务的流程（就是技能）。

3.2分析确认受训对象实现核心业务流程中的能力短板。

3.3填写《员工业务流程及能力短板分析表》，部门将结果提炼汇总并经主管副总审核后报综合管理部审批。

员工业务流程及能力短板分析表

五、基于胜任能力的培训需求分析（11月26日-12月5日）

1.调查目的

通过识别岗位胜任能力，评估员工的现有能力现状，发现能力短板，确认培训主题。

2.调查对象

目标受训对象及其直接上级

3.调查方法

3.1直接上级与目标受训对象从知识、技能、态度三个方面识别岗位胜任能力，评估现有能力，分析和判断目标人员实现工作所需要的哪些关键能力短板，确定需要培训的能力模块。

3.2填写《胜任能力模型表》、《能力现状分析表》，部门将结果提炼汇总并经主管副总审核后报综合管理部审批。

胜任能力模型表

术语解释：知识：首先定义岗位的核心工作任务，再围绕岗位核心工作任务找出

所有的与之相关的知识领域，其所涉及的知识领域就是其应具备的知识范围；

技能：见《员工业务流程及能力短板分析表》技能描述一栏；

态度：首先定义岗位工作的特殊性，以及从业者容易受到的负面影响；再定义从业者防范、消除负面影响所应具备的心理素质、精神条件和思维方式。

能力现状分析表

注：一般以上（含一般）不培训，一般以下需要培训

六、基于个人职业发展的培训需求分析（12月6日—15日）

1.调查目的

根据岗位业务流程、胜任能力的分析需求，结合目标受训对象的职业发展路线，并分析其现有能力与拟晋升岗位所需要的能力之间的差距，依此来确定要对其进行哪些方面的培训。

2.调查对象

目标受训对象及其直接上级

3.调查方法

3.1直接上级与目标受训对象根据《能力现状分析表》，结合受训对象未来的职业晋升通道，找出现有能力短板，确定培训主题。

3.2填写《职业发展培训需求分析表》，部门将结果提炼汇总并经主管副总审核后报综合管理部审批。

职业发展培训需求分析表

七、培训需求计划（12月6日-15日）

1.各部门根据前面五个方面的需求分析，汇总填写《部门年度培训需求计划表》，如下

部门年度培训需求计划表

2.所涉及模块、培训课程按重要程度进行排序，排序靠前的优先考虑。

3.根据可塑性和重要性二个维度确定培训方式：重要性高-可塑性高，选择外培；重要性高-可塑性低，主管辅导；重要性低-可塑性高，选择内培、传帮带；重要性低-可塑性低，选择自学、读书领悟。

4.各部门将培训汇总结果加以提炼后经主管副总审核后报综合管理部。

八、年培训计划的确定（12月16日-30日）

综合管理部汇总各部门上报的《培训需求计划表表》，并组织评审，评审通过后下发公司年培训需求计划。

制度是以执行力为保障的。“制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为也将起不到任何的规范作用。只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是现实的标尺。制度亦并非单纯的规则条文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对人们的行为发生作用的，动态的，而且是操作灵活，时常变化的。是执行力将规则条文由静态转变为了动态，赋予了其能动性，使其在执行中得以实现其约束作用，证明了自己的规范、调节能力，从而得以被人们遵守，才真正成为了制度。“制度”。是在通过其执行力对人们的行为起到规范作用的时候才成为制度的，使其从纸面、文字或是人们的语言中升腾出来，成为社会生活中人们身边不停发生作用的无形锁链，约束、指引着我们的行为和尺度。无论是正式制度还是非正式制度都须有其执行力，只不过差别在于正式制度的执行力由国家、法庭、军队等来保障，而非正式制度的执行力则是由社会舆论、意识形态等来保障的。在笔者看来，认清制度所具有的执行力是剖析制度本质的首要条件。