项目经理培训教程PPT课件
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项目经理入门培训资料PPT课件
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一、工程进度控制：通过控制完成项目的进度目标。 施工方的进度目标往往由工程建设合同决定。
1、进度目标的分析论证，其目的是论证进度目标是否 合理，是否可以实现；
2、编制进度计划；可按年、月、周等时间节点分；也 可以按项目组成划分分：单位工程、分部工程、分项 工程等的进度计划。 补充：项目划分
文件，竣工后能单独发挥设计所规定的生产能力或效 益。如工厂中的生产车间、办公楼、住宅；学校中的 教学楼、食堂、宿舍等，它是基建项目的组成部分。 2、单位工程是具有独立的设计文件，竣工后不能独立 发挥生产能力或工程效益的工程，并构成单项工程的 组成部分。完整的道路，桥梁通常是一个设施，即称 为单项工程。
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（3）按影响因素进行分类的质量的控制 人员控制：分管理人员和作业人员； 材料设备控制：原材料及半成品； 施工机械设备控制：施工机械和检验测量设备； 施工方法控制：施工技术方法，质量检验方法； 环境控制：作业环境和自然环境；
(4）质量控制点的控制 设置质量控制点，重点控制。
（5）施工质量检验
24
25
结束语 扎实的理论知识和丰富的实践经验是项目经理必须具备的基本
素质, 要想做好工程项目, 项目经理还应该不断历练自己, 使自己 更成熟、稳健和宽容。
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补充知识 建设工程项目的组成 建设工程项目可分为单项工程、单位（子单位）工程
、分部（子分部）工程和分项工程。 1、单项工程是建设项目的组成部分，具有独立的设计
五、工程信息管理 1、概念：建设工程项目的信息管理是指在工程实施中对项目信
息进行组织和控制，合理的组织和控制工程信息的传输，能够 有效的获取、存储、处理和交流工程项目信息，这对工程项目 的实施和管理有着重要的意义。
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一、工程进度控制：通过控制完成项目的进度目标。 施工方的进度目标往往由工程建设合同决定。
1、进度目标的分析论证，其目的是论证进度目标是否 合理，是否可以实现；
2、编制进度计划；可按年、月、周等时间节点分；也 可以按项目组成划分分：单位工程、分部工程、分项 工程等的进度计划。 补充：项目划分
文件，竣工后能单独发挥设计所规定的生产能力或效 益。如工厂中的生产车间、办公楼、住宅；学校中的 教学楼、食堂、宿舍等，它是基建项目的组成部分。 2、单位工程是具有独立的设计文件，竣工后不能独立 发挥生产能力或工程效益的工程，并构成单项工程的 组成部分。完整的道路，桥梁通常是一个设施，即称 为单项工程。
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（3）按影响因素进行分类的质量的控制 人员控制：分管理人员和作业人员； 材料设备控制：原材料及半成品； 施工机械设备控制：施工机械和检验测量设备； 施工方法控制：施工技术方法，质量检验方法； 环境控制：作业环境和自然环境；
(4）质量控制点的控制 设置质量控制点，重点控制。
（5）施工质量检验
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结束语 扎实的理论知识和丰富的实践经验是项目经理必须具备的基本
素质, 要想做好工程项目, 项目经理还应该不断历练自己, 使自己 更成熟、稳健和宽容。
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补充知识 建设工程项目的组成 建设工程项目可分为单项工程、单位（子单位）工程
、分部（子分部）工程和分项工程。 1、单项工程是建设项目的组成部分，具有独立的设计
五、工程信息管理 1、概念：建设工程项目的信息管理是指在工程实施中对项目信
息进行组织和控制，合理的组织和控制工程信息的传输，能够 有效的获取、存储、处理和交流工程项目信息，这对工程项目 的实施和管理有着重要的意义。
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项目经理培训课件
项目经理培训课件项目经理培训课件：提升管理者的能力与技巧项目经理是现代企业中不可或缺的角色，他们负责规划、组织和控制项目的各个方面，确保项目能够按时、按质、按成本完成。
然而，成为一名优秀的项目经理并非易事，需要具备丰富的知识和技能。
为了帮助管理者提升自己的能力和技巧，项目经理培训课件应运而生。
一、项目管理概述项目管理是一种系统性的方法，涉及到项目的规划、执行和控制等各个阶段。
项目经理需要了解项目的目标、范围、风险等各个方面，并制定相应的计划和策略，以确保项目的成功。
项目管理概述部分将介绍项目管理的基本概念、原则和方法，帮助管理者建立起全面的项目管理意识。
二、项目生命周期管理项目经理需要了解项目的整个生命周期，从项目的启动到项目的收尾，每个阶段都有不同的任务和目标。
项目生命周期管理部分将详细介绍项目各个阶段的特点和要求，以及如何有效地进行项目的规划、执行和控制。
三、团队管理与沟通技巧作为项目经理，团队管理是至关重要的一项技能。
项目经理需要能够有效地管理团队成员，激发他们的工作动力，并解决团队内部的冲突。
此外，良好的沟通技巧也是项目经理必备的能力之一。
团队管理与沟通技巧部分将介绍如何建立高效的团队，提高团队成员的合作意识和工作效率，并掌握有效的沟通技巧，以确保项目的顺利进行。
四、风险管理与问题解决在项目中，风险是无法避免的。
项目经理需要能够识别和评估项目的风险，并制定相应的风险应对策略。
另外，项目中也会出现各种问题和挑战，项目经理需要具备解决问题的能力。
风险管理与问题解决部分将介绍如何有效地进行风险管理，以及如何应对和解决项目中的问题，确保项目的顺利进行。
五、项目评估与总结项目结束后，项目经理需要对项目进行评估和总结，以了解项目的成功与失败之处，并从中吸取经验教训。
项目评估与总结部分将介绍如何进行项目的评估和总结，以及如何将项目的经验应用于日后的工作中，提高自身的能力和技巧。
通过项目经理培训课件的学习，管理者可以提升自己的项目管理能力和技巧，更好地应对复杂的项目环境和挑战。
工程建设项目经理培训讲义课件ppt
制定信息管理计划： 在项目初期制定信 息管理计划，明确 信息的收集、整理、 存储、传递和发布 等要求，以确保信 息的有效管理和利 用。
使用图表和图像：使内容更 加直观、易于理解和记忆
添加动画和音效：增加课件 的视觉效果和听觉吸引力
添加互动元素：如提问、讨论 等，增加学生的参与度和兴趣
优化课件结构：采用总分总、 总分等结构形式，使课件更加
形式：PPT通常采用图文并茂的方式，配以表格、图表、图片等多种形式，使学习更加生动、 形象、易于理解和记忆。
提升培训效果：通过图文并茂的方式，使培训内容更加生动、形象，提高学习效果。
加深理解：通过PPT展示，可以更好地解释一些复杂的概念和流程，帮助学员更好地理解。
方便教学：PPT可以提前制作好，课堂上直接展示，减轻了讲师的负担，同时也方便学员更好 地理解。
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汇报人：
CONTENTS
工程建设项目 经理培训讲义 课件ppt介绍
工程建设项目 经理培训讲义 课件ppt内容
制作工程建设 项目经理培训 讲义课件ppt 的技巧
如何确保工程 建设项目经理 培训讲义课件 ppt的质量
制作工程建设 项目经理培训 讲义课件ppt 的常见问题及 解决方法
明确培训目标和内容 突出重点和难点
按照逻辑结构划分课件章节 加入互动环节和案例分析
使用图表、图形直观展示数据 利用图片、视频增强内容表现力 合理运用配色方案，提升视觉效果 使用模板和工具简化制作过程
添加交互性按钮，使用户能够与课件进行互动 利用动态效果，展示施工流程和关键步骤 增加动画效果，使内容更生动有趣 合理使用音效，增强用户体验
汇报人：
项目经理培训PPT课件
焦点细节 施工方：承蒙业主和监理方面的大力支持，整
个工程进展顺利。今天主要想向各位汇报的问题。 在此之前，我方有关人员已经与监理方面交换过意 见，但在看法上未能取得一致。今天我们想听听更 多专家的看法，也想就此项设计变更价款调整的协 商，为以后的同类问题解决作参考。
简单地说，按照我们的理解，发生工程设计变 更，就应当调整相应的工程价款。合同中有对设计 变更调整价款的规定。
监理方：我们可以先看合同中对设计变更调整
价款的规定。施工合同关于价款调整的条款是这样
写的：“施工中发生设计变更后，按照中标清单中 的对应子目进行价款调整。”还有一条是：“施 工中因增加工程内容的变更，中标清单中有相应 子目的，按照中标相应子目调整。没有相应子目 的，由双方协商确定。”很显然，现在讨论的情 况，不属于第二种情况。就是说，不属于“增加 工程内容的变更”的情况，而只能是前一个条款 的情况。
程量。如招标过程中，投标人未对招标文件中 或图纸不清楚的内容提出异议，则视为投标人的投 标报价中已包含了招标范围所涵盖的全部的内容及 招标图纸所描给的工作项目，投标人在中标后，因 此而提出的增加费用，发包人一律不承担”。
该体育馆在施工过程中，施工单位收到一份设
计变更通知单：“根据卫生局的××文件的要求， 体育馆工程设计施工图中的所有离心玻璃棉直接 风管均改为镀锌钢板风管，并外用铝箔离心玻璃 析保温。”施工单位根据该项设计变更通知的内 容，向监理方递交了一份关于“原设计离心玻璃 棉直接风管变更为镀锌钢板风管后的价款调整。”
承包同索赔咬文嚼字，造价反驳能言善辩 ―――项设计变更的索赔论证细节
案情简介 业主方：某市体育局基建中心 承包方：××建设工程股份有限公司 监理方：××工程建设咨询公司
业主负责筹建的体育馆工程项目，在吸取多个 体育项目的建设管理的经验后，该体育馆工程招标 文件的投标须知中写明：
项目经理培训课件(PPT 53页)
三、咨询顾问的核心技能
2、如何做售前调研-售前和售后调研的不同
售前调研
目的
一般为产品演示、技术交流做准备 ，同时在调研过程要注意突出自己的 强项，给竞争对手制造门槛。
客户配合
一般没有确定正式合作伙伴，客户 不会投入太多时间和精力。
启动时间
时间一般由商务人员和客户协商时 机，需要确定是否需要调研，如何展 开调研？
要急于马上或者长篇大论介绍公司， 该例中，小李可以在提要出巧介妙绍地要用求自时己先推感销谢公客司户，的关注，再用很简单的时间（2～3分钟）介 绍公司和产品，主要是用说公企司业推有销哪自些己方。面的业务可以考虑用我们的软件系统，这个过程中最
重要的是判断客户是否存在项目机会（预算），如果有项目则应该建议客户安排时间做更长
三、咨询顾问的核心技能
2、如何做售前调研-售前调研的目的
有经验的调研人员和没有经验的调研人员最大的区别是：他们是否按照正确的过程组织调研工作。
售前调研的目的
让客户认为调研者有足够能力了解客户业务流程问题所在和设计解决之道。
整个售前工作都是为了制造差异化，在调研阶段主动设计大量机会不断强化客户对 调研者的认同感，项目成功的机会就不断增加。
三、咨询顾问的核心技能
1、如何做公司介绍-正式介绍
正式场合介绍公司和产品失误的后果往往是毁灭性的。
错误
6.自恋化定位 7.没有激情 8.不准确的表达
9.着装随意 10.没有风险应 变预案
注意要点
重要性
告诉客户需要一家怎样的公司来合作，我能为
客户做什么，为什么选择我们是最合适的？而
所有的售前活动一定要有
不要反复讲以前多次介绍过的内容，而要突出
介绍公司竞争优势点，不要挤占重点内容时间
项目管理培训讲义(ppt 24页)PPT学习课件
服务型公司更难于管理
IBM公司前CEO Louis V.Gerstner
郭士纳
在《谁说大象不能跳舞》 中写道，“我在服务型公 司（麦肯锡公司和美国运 通公司）和制造型公司 （RJR纳贝斯克公司）都 任过职。我仍然要强调的 是，服务型公司比其它类 型的公司要难管得多。”
| 5/18/2019
项目管理真有价值吗？
ERP系统，有效地管理一个制造型的企业是不可想象的！ 关于项目的财务计划的批准 项目管理方法的基本结构
▪靠什么系统来管理一个项目型的IT服务 是企业的业务流程设计、组织设计和实施
项目的财务分析，现金流和利润率，决定公司批准的价格 | 5/18/2019
企业哪？？？ 贵公司有多少个处在销售阶段的项目，预计的每个项目的销售期有多长，赢得该项目的机会是多少。
支持，决策不透明，就无法进行合作。 作为一个战略性的项目来实施，就要有明确的项目计划、战略性的时间和资源的安排
▪公司是否需要加强运营管理能力 这样的实施过程是先复杂，后简单，穿过复杂，走向简单。
贵公司如何选择了进行这些项目的销售工作，这些销售工作能否让公司的业务成长 | 5/18/2019
▪公司准备如何加强 Customer requirements/ solution development
公司财务管理的需要
▪ 对外，IBM公司是一件上市公司，财务必须公开，必须透明。项目主导 型的业务，财务管理和审计上有一套制度，该制度也要求公司的管理按 照项目进行财务管理，例如：如何计算营业收入（POC方式），成本 计算方式等
▪ 对内，财务指标，是公司内部管理的核心，也是企业经营管理的核心。 项目型企业，要搞好企业的财务目标，必须去搞好每个项目的财务目标。
－－－－麦肯锡中国创始人：潘望博
工程项目管理项目经理培训讲义60页
护具使用管理，成品保护责任书、施工合同。
第一章 工程项目经理基本知识概述
（3）负责对现场管理人员分工，落实岗位责任制。 （4）协调公司及现场各管理职能人员的工作。 （5）负责协调与建设单位及外界社会各部门的关系。 （6）向工程部或公司领取现场文档、管理表格等材料。 （7）组织安排施工现场的施工条件。 （8）主持制定施工组织设计、施工方案、施工部署及质量工艺标准。 （9）根据公司对工程总工期的要求，下达月、旬和短期计划。 （10）参加施工例会，发现问题、提出问题、分析解决施工、安全、技术、材料供应等各种
实行预付款的工程，应按约定予以支付。预付时间不能低于约定开工时间前7天， 否侧有权停工。 14、材料设备供应 （1）发包人供应材料和设备 （2）承包人采购材料设备 15、工程变更 （1）工程设计变更 （2）其他变更 16、质量保修 （1）指对已完工程按合同约定予以保修 （2）签订保修协议书 17、其他 （1）隐蔽工程和中间验收 （2）安全施工
第二章 关于合同的基本知识
7、 施工组织设计和工期 （1）进度计划 （2）开工和延期开工 （3）暂停施工 8、 工期延误
工期顺延的条件 （1）未按约定提供图纸及开工条件 （2）未按约定日期支付工程预付款、进度款 （3）手续不全，导致施工不能正常进行 （4）设计变更、工程量增加 （5）一周内停水停电等造成停工累计达到8H （6）不可抗力 （7）工程师同意顺延工期的其他情况 9、 工程竣工 （1）承包人必须按约定工期竣工 （2）无正当理由没有按约定工期完工工程，承包人承担违约责任 10、工程质量 （1）工程质量应达到约定的质量标准。 （2）双方对工程质量有争议，由双方同意的质量监督机构鉴定。 11、检查和返工 （1）承包人按合同应随时接受检查检验，并为检查检验提供条件。 （2）对不合格部分，承包人应重新施工、整改，费用自理、工期不予
第一章 工程项目经理基本知识概述
（3）负责对现场管理人员分工，落实岗位责任制。 （4）协调公司及现场各管理职能人员的工作。 （5）负责协调与建设单位及外界社会各部门的关系。 （6）向工程部或公司领取现场文档、管理表格等材料。 （7）组织安排施工现场的施工条件。 （8）主持制定施工组织设计、施工方案、施工部署及质量工艺标准。 （9）根据公司对工程总工期的要求，下达月、旬和短期计划。 （10）参加施工例会，发现问题、提出问题、分析解决施工、安全、技术、材料供应等各种
实行预付款的工程，应按约定予以支付。预付时间不能低于约定开工时间前7天， 否侧有权停工。 14、材料设备供应 （1）发包人供应材料和设备 （2）承包人采购材料设备 15、工程变更 （1）工程设计变更 （2）其他变更 16、质量保修 （1）指对已完工程按合同约定予以保修 （2）签订保修协议书 17、其他 （1）隐蔽工程和中间验收 （2）安全施工
第二章 关于合同的基本知识
7、 施工组织设计和工期 （1）进度计划 （2）开工和延期开工 （3）暂停施工 8、 工期延误
工期顺延的条件 （1）未按约定提供图纸及开工条件 （2）未按约定日期支付工程预付款、进度款 （3）手续不全，导致施工不能正常进行 （4）设计变更、工程量增加 （5）一周内停水停电等造成停工累计达到8H （6）不可抗力 （7）工程师同意顺延工期的其他情况 9、 工程竣工 （1）承包人必须按约定工期竣工 （2）无正当理由没有按约定工期完工工程，承包人承担违约责任 10、工程质量 （1）工程质量应达到约定的质量标准。 （2）双方对工程质量有争议，由双方同意的质量监督机构鉴定。 11、检查和返工 （1）承包人按合同应随时接受检查检验，并为检查检验提供条件。 （2）对不合格部分，承包人应重新施工、整改，费用自理、工期不予
工程建设项目经理培训ppt课件
施工组织设计的内容，根据各行业的不同 工程对象有所不同，但均应符合建设部 的要求，其主要内容见《教材》P39.
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
4.3 影响施工进度的因素
①建设资金不到位，项目审批未落实； ②设备、材料供应不及时，质量问题多； ③水、电、原料供应不正常，交通不便； ④施工公司劳力、机具不足，管理不善； ⑤设计施工图延误，技术性失误（少见）； ⑥现场施工管理不力，协调能力差； ⑦水文地质条件变化，恶劣气候影响。
2.4项目施工管理部的主要职责
①制定施工进度计划，进行施工进度控制； ②编制施工预算，并进行工程费用控制； ③参与工程质量检验，进行施工质量控制； ④对现场进行安全施工及文明施工管理； ⑤配备分包施工公司人员及进行合同管理； ⑥落实施工机械、负责现场设备材料管理； ⑦落实施工方案，负责施工信息管理。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
2.5现场项目管理部的工作关系
内部协调
施工 控制 质量 采购 人事
设计 费控 安全 开车 行政
外部协调
现 场 施 工 经 理
雇主（监理） 分包施工公司 当地政府部门 （建设、工商、环保、
③组织现场施工图交底、会审，解释和处理设计问题。 ④组织接收设备材料，进行现场管理并移交给施工单位。 ⑤组织审查《施工组织设计》和重大施工方案。 ⑥组织施工调度会，对施工分包单位进行合同管理。 ⑦组织检查工程施工质量、安全生产和文明施工。 ⑧组织工程交接，整理工程档案、资料及归档移交。 ⑨组织编写工程项目施工总结，积累施工管理经验。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
4.3 影响施工进度的因素
①建设资金不到位，项目审批未落实； ②设备、材料供应不及时，质量问题多； ③水、电、原料供应不正常，交通不便； ④施工公司劳力、机具不足，管理不善； ⑤设计施工图延误，技术性失误（少见）； ⑥现场施工管理不力，协调能力差； ⑦水文地质条件变化，恶劣气候影响。
2.4项目施工管理部的主要职责
①制定施工进度计划，进行施工进度控制； ②编制施工预算，并进行工程费用控制； ③参与工程质量检验，进行施工质量控制； ④对现场进行安全施工及文明施工管理； ⑤配备分包施工公司人员及进行合同管理； ⑥落实施工机械、负责现场设备材料管理； ⑦落实施工方案，负责施工信息管理。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
2.5现场项目管理部的工作关系
内部协调
施工 控制 质量 采购 人事
设计 费控 安全 开车 行政
外部协调
现 场 施 工 经 理
雇主（监理） 分包施工公司 当地政府部门 （建设、工商、环保、
③组织现场施工图交底、会审，解释和处理设计问题。 ④组织接收设备材料，进行现场管理并移交给施工单位。 ⑤组织审查《施工组织设计》和重大施工方案。 ⑥组织施工调度会，对施工分包单位进行合同管理。 ⑦组织检查工程施工质量、安全生产和文明施工。 ⑧组织工程交接，整理工程档案、资料及归档移交。 ⑨组织编写工程项目施工总结，积累施工管理经验。
工程项目管理组织与项目经理培训课件(PPT 36张)
项目组织的基本原则
① 目标统一原则
② 责任权利平衡原则
③ 实用性和灵活性原则
④ 组织制衡原则 ⑤ 保证组织人员和责任的连续性和统一性原则 ⑥ 管理跨度和管理层次要求原则 ⑦ 合理授权原则
组织的建立程序 ① 采适适当方式选聘称职的项目经理。 ② 根据工程项目组织原则和工作任务目标，选用适 当的组织形式，在企业的支持下组建工程项目管 理机构，明确责任、权限和利益。 ③ 在遵守企业制度的前提下，制定工程项目管理制 度和管理组织机构。
组织形式的选择 大型综合企业，人员互助性好，管理基础强，业 务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式 、事业部式的项目组织形式。 单项目、小型项目、承包内容专一的项目，宜采 用工作队式项目组织。
同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式
、如将事业部式与矩阵式的项目组织结合使用，将
工作队式项目组织与事业部式结合使用等，又是采
项目组织 & 项目管理组织
项目组织 项目组织主要是由负责完成项目结构图中的 各项工作的人、单位、部门组合起来的群体，有 时还包括为项目提供服务的或与项目有些关系的 部门,如政府机关、鉴定部门等。 它由项目组织结构图表示，它受项目系统结 构限定，按项目工作流程进行工作，其成员各自 完成规定的任务和工作。
工程项目管理组织机构的作用
为工程项目管理提供组织保证； 便于形成统一的权力系统，集中统一指挥； 有利于形成责任制和信息沟通体系。
2.1.2 项目组织形式 工作队式
矩阵制式
事业部式
工作队式
指主要由企业中某一部门抽出施工力量组成 施工项目作业层的方式，这种形式比较适合小型 的、专业性强的施工项目。 当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一 形式组织时，或对管理效率有很高要求时，不宜 采用这种项目组织类型。
相关主题
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岗位培训教程
第①讲
项目经理岗位认知
第1课时 项目经理岗位描述
学习目标： 了解项目经理的工作职责和内容要点，依据
自身的特点，确定工作目标和方向。
1、什么项目经理？
作为项目的管理者，对项目负责，管理、协调项 目全过程，对项目的人员、可用资金、工作内容、 进度等各个方面因素进行统筹调度、合理计划，督 查项目实施过程，解决项目进行中的各类矛盾，确 保项目成功的一种角色。
第1课时 什么是项目
学习目标： 了解项目的含义、基本特点、掌握项目的客
户及辨识的必要性、项目成功的衡量标准、项目 的生命周期。
一、项目是指在既定的资源和要求的约束下， 为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。具 有三层含义：
二、项目的基本特征：
三、项目的干系人
1、项目干系人的种类
识别项目干系人的必要性：
五、项目管理的三个约束条件
六、项目管理成功的关键原则
第③讲
项目管理启动
第1课时
项目启动需做的工作
学习目标：了解并掌握项目启动前后要做的各项工作 及注意事项。
学习内容： 项目启动，即指第一次聚集所有项目小组，并就项目本身，项
目目标，用户与高级经理人的预期和项目小组之间的关系这些问题 达成一致意见。同事，项目经理可以设定预期目标，并得到个人和 各项目小组的承诺。
学习内容： 对项目经理来说，把握项目范围是头等大事，充分了解项目范围内 包括的事项和项目范围内没有包括的事项非常重要。如果无法做到 项目范围的理解和沟通，就会直接影响启动项目管理的相关工作。
一、与项目范围有关的事项
二、形成项目范围文件
第3课时
制订项目计划
学习目标：了解项目计划的含义、目标，掌握项目计 划制订的步骤、方法及细节事项。
一、知识要求： 1、专业知识 2、项目管理知识
二、素质要求： 1、执着 2、有亲和力 3、品德高尚 4、有良好的口才 5、有责任心 6、以身作则 7、善于总结
三、技能要求： 1、领导能力 2、沟通技巧 3、人际交往能力 4、应付压力的能力 5、培养员工的能力 6、时间管理的技能
第②讲
项目管理认知
学习内容： 制订计划是与项目管理联系在一起的一项基本活动，因为没有计划， 就无法断定项目进展是否顺利，也无法断定项目进展是否符合预算 要求。
一、什么是项目计划
项目计划，即项目经理根据项目目标的规定，对项目实施工作
进行的各项活动作出的周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系 统地确定项目的任务、安排项目进度、编制完成任务所需的资源预 算等，从而保证项目能够在合理的工期内，以尽可能低的成本和尽 可能高的质量完成。
所谓SMART原则，即： 1、目标必须是具体的（Specific） 2、目标必须是可以衡量的（Measurable） 3、目标必须是可以达到的（Attainable） 4、目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5、目标必须具有明确的截止期限（Time-based)
三、制订项目计划的基本程序
开展项目工作时，有必要对各项目干系人作出分析，建
立联系，并引导他们投入到项目管理中。如果不能全面把
握干系人对项目提出需求说明以及相应标准，对项目影响
很大。
（1）对项目需求标准的认识不全面准确。 （2）激起客户的不满情绪。 （3）影响对项目成功与否的理解。
项目干系人分类： 1、影响大，支持强 2、影响大，支持弱 3、影响小，支持强 4、影响小，支持弱
四、项目成功的衡量标准：
五、项目的生命周期
第2课时 项目管理
学习目标： 了解什么是项目管理、项目管理的五大过程、
九大知识体系、管理技术、掌握项目管理的三大 约束条件和管理成功的关键原则。
一、什么是项目管理？
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限资源约束下，运用系统 的观点、理论和方法，对项目设计的全部工作进行有效的管理。进ຫໍສະໝຸດ 表设计范围费用预算
可行性研究
经济分析
投资者
高层管理人员评审和批准
项目经理
项目团队人员
做什么
如何做
谁去做
何时做
花费多少
二、项目计划的目的
具体目的： 1、做什么（what） 2、如何做（how） 3、谁去做（who） 4、何时做（when） 5、花费多少（how much）
计划制订的SMART 原则
一、项目启动前的准备
二、让项目得以启动
三、项目启动之后的任务
1.解决会对项目产生影响的问题或者形成的评论意见。 2.如果项目团队并没有全体成员出席启动会议或者团队成员出现 变化，亦或项目有关信息没有充分披露，需要召开第二次会议。 3.随后取得进展应该予以公布。
第2课时
了解项目范围
学习目标：了解与项目范围有关的各个事项，掌握各 个事项的了解方法、细节及项目范围最终文件的形成 要素。
1、确立工作分解结构
2、针对各项任务，做好相应时间安排
3、建立各项任务之间的相互联系 4、确定项目经理实现项目计划所需的资源种类及数量
5、列出项目经理可以使用的资源状况
四、项目计划的细化程序
目的：从整理角度对项目计划进行一系列更细致、更艰难的考虑。
项目越紧，计划越细。
不同计划的内容： 1、大计划应该确定中计划的任务，安排各任务实施的先 后和用时的多少，以及人员组织 2、中计划应该确定阶段中的子任务，任务开始和结束时 间，任务负责人 3、小计划应该确定个人进度的详细安排（日进度）
项目管理者
目标
二、项目管理的五大过程
组织环境 项目干系人
控制过程 理想状态：要求的 时间、成本及质量 限度内完成双方都 满意的项目范围
三、项目管理的九大知识领域
四、项目管理技术
1、净值分析 2、蒙特卡罗模拟技术 3、决策树技术 4、项目进展评价技术 5、关键路径法技术 6、WBS、OBS、CBS、PBS分 解技术 7、关键因素分析技术 8、用代码行、功能点、分 工量进行时间等估算的技术 9、项目管理可视化技术
2、项目经理的工作内容
一、明确项目目标 二、制定项目计划 三、建立项目管理的信息系统 四、建立及贯彻项目管理制度 五、项目资源的组织 六、项目团队的建议 七、项目控制 八、成员考核 九、其他职责
第2课时 项目经理岗位要求
学习目标： 了解项目经理的岗位要求，找出差距，确定
自己的学习方向与目标。
项目经理应具备以下几方面的素质：
第①讲
项目经理岗位认知
第1课时 项目经理岗位描述
学习目标： 了解项目经理的工作职责和内容要点，依据
自身的特点，确定工作目标和方向。
1、什么项目经理？
作为项目的管理者，对项目负责，管理、协调项 目全过程，对项目的人员、可用资金、工作内容、 进度等各个方面因素进行统筹调度、合理计划，督 查项目实施过程，解决项目进行中的各类矛盾，确 保项目成功的一种角色。
第1课时 什么是项目
学习目标： 了解项目的含义、基本特点、掌握项目的客
户及辨识的必要性、项目成功的衡量标准、项目 的生命周期。
一、项目是指在既定的资源和要求的约束下， 为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。具 有三层含义：
二、项目的基本特征：
三、项目的干系人
1、项目干系人的种类
识别项目干系人的必要性：
五、项目管理的三个约束条件
六、项目管理成功的关键原则
第③讲
项目管理启动
第1课时
项目启动需做的工作
学习目标：了解并掌握项目启动前后要做的各项工作 及注意事项。
学习内容： 项目启动，即指第一次聚集所有项目小组，并就项目本身，项
目目标，用户与高级经理人的预期和项目小组之间的关系这些问题 达成一致意见。同事，项目经理可以设定预期目标，并得到个人和 各项目小组的承诺。
学习内容： 对项目经理来说，把握项目范围是头等大事，充分了解项目范围内 包括的事项和项目范围内没有包括的事项非常重要。如果无法做到 项目范围的理解和沟通，就会直接影响启动项目管理的相关工作。
一、与项目范围有关的事项
二、形成项目范围文件
第3课时
制订项目计划
学习目标：了解项目计划的含义、目标，掌握项目计 划制订的步骤、方法及细节事项。
一、知识要求： 1、专业知识 2、项目管理知识
二、素质要求： 1、执着 2、有亲和力 3、品德高尚 4、有良好的口才 5、有责任心 6、以身作则 7、善于总结
三、技能要求： 1、领导能力 2、沟通技巧 3、人际交往能力 4、应付压力的能力 5、培养员工的能力 6、时间管理的技能
第②讲
项目管理认知
学习内容： 制订计划是与项目管理联系在一起的一项基本活动，因为没有计划， 就无法断定项目进展是否顺利，也无法断定项目进展是否符合预算 要求。
一、什么是项目计划
项目计划，即项目经理根据项目目标的规定，对项目实施工作
进行的各项活动作出的周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系 统地确定项目的任务、安排项目进度、编制完成任务所需的资源预 算等，从而保证项目能够在合理的工期内，以尽可能低的成本和尽 可能高的质量完成。
所谓SMART原则，即： 1、目标必须是具体的（Specific） 2、目标必须是可以衡量的（Measurable） 3、目标必须是可以达到的（Attainable） 4、目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5、目标必须具有明确的截止期限（Time-based)
三、制订项目计划的基本程序
开展项目工作时，有必要对各项目干系人作出分析，建
立联系，并引导他们投入到项目管理中。如果不能全面把
握干系人对项目提出需求说明以及相应标准，对项目影响
很大。
（1）对项目需求标准的认识不全面准确。 （2）激起客户的不满情绪。 （3）影响对项目成功与否的理解。
项目干系人分类： 1、影响大，支持强 2、影响大，支持弱 3、影响小，支持强 4、影响小，支持弱
四、项目成功的衡量标准：
五、项目的生命周期
第2课时 项目管理
学习目标： 了解什么是项目管理、项目管理的五大过程、
九大知识体系、管理技术、掌握项目管理的三大 约束条件和管理成功的关键原则。
一、什么是项目管理？
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限资源约束下，运用系统 的观点、理论和方法，对项目设计的全部工作进行有效的管理。进ຫໍສະໝຸດ 表设计范围费用预算
可行性研究
经济分析
投资者
高层管理人员评审和批准
项目经理
项目团队人员
做什么
如何做
谁去做
何时做
花费多少
二、项目计划的目的
具体目的： 1、做什么（what） 2、如何做（how） 3、谁去做（who） 4、何时做（when） 5、花费多少（how much）
计划制订的SMART 原则
一、项目启动前的准备
二、让项目得以启动
三、项目启动之后的任务
1.解决会对项目产生影响的问题或者形成的评论意见。 2.如果项目团队并没有全体成员出席启动会议或者团队成员出现 变化，亦或项目有关信息没有充分披露，需要召开第二次会议。 3.随后取得进展应该予以公布。
第2课时
了解项目范围
学习目标：了解与项目范围有关的各个事项，掌握各 个事项的了解方法、细节及项目范围最终文件的形成 要素。
1、确立工作分解结构
2、针对各项任务，做好相应时间安排
3、建立各项任务之间的相互联系 4、确定项目经理实现项目计划所需的资源种类及数量
5、列出项目经理可以使用的资源状况
四、项目计划的细化程序
目的：从整理角度对项目计划进行一系列更细致、更艰难的考虑。
项目越紧，计划越细。
不同计划的内容： 1、大计划应该确定中计划的任务，安排各任务实施的先 后和用时的多少，以及人员组织 2、中计划应该确定阶段中的子任务，任务开始和结束时 间，任务负责人 3、小计划应该确定个人进度的详细安排（日进度）
项目管理者
目标
二、项目管理的五大过程
组织环境 项目干系人
控制过程 理想状态：要求的 时间、成本及质量 限度内完成双方都 满意的项目范围
三、项目管理的九大知识领域
四、项目管理技术
1、净值分析 2、蒙特卡罗模拟技术 3、决策树技术 4、项目进展评价技术 5、关键路径法技术 6、WBS、OBS、CBS、PBS分 解技术 7、关键因素分析技术 8、用代码行、功能点、分 工量进行时间等估算的技术 9、项目管理可视化技术
2、项目经理的工作内容
一、明确项目目标 二、制定项目计划 三、建立项目管理的信息系统 四、建立及贯彻项目管理制度 五、项目资源的组织 六、项目团队的建议 七、项目控制 八、成员考核 九、其他职责
第2课时 项目经理岗位要求
学习目标： 了解项目经理的岗位要求，找出差距，确定
自己的学习方向与目标。
项目经理应具备以下几方面的素质：