管理咨询部绩效考核方案

XXXX管理咨询中心管理咨询部绩效考核方案管理咨询部二零一零年一月目录一、管理咨询部KPI 绩效考核说明 (3)（一）目标概述 (3)（二）制定原则 (3)1.SMART 原则 (3)2.基于事实、权责明晰原则 (3)3.公正、公平、公开原则 (3)4.“重奖轻罚”原则 (3)5. 开源节流原则 (3)6. PDCA 循环原则 (4)（三）具体实施计划 (4)1. 时间 (4)2. 具体架设 (4)（四）注明 (5)（五）需支持与配合的事项和部门 (6)二、管理咨询部KPI 绩效考核计划和指标 (6)（一）管理咨询部门职责说明 (6)（二）部门业务模块关系示意图 (7)（三）管理咨询部部KPI 指标 (7)（四）部门岗位表 (9)（五）岗位工作流程 (9)（六）管理咨询部人员KPI 绩效考核指标量表 (11)（七） KPI 指标计算公式、数值和周期 (13)三、咨询部KPI 考核方案 (15)（一）打分得分说明 (15)（二）加分原则 (15)（三） KPI 结果等级标准 (16)1. 分值和结果 (17)2. KPI 考核结果的处理方式 (17)（四）生效原则 (18)（五） KPI 打分表 (19)管理咨询部KPI 绩效考核说明(一) 目标概述管理咨询部拟自 2010年实施 KPI 绩效考核管理办法，将中心总体战略目标分解和落实到管理咨询部，并切实有效的落地运行，保证中心整体目标顺利完成，是本次实施KPI 绩效考核工作中的核心思想。

通过对管理咨询部任务分解、业绩考评、人员胜任度评估及部门管理水平持续提升的KPI绩效考核办法，最终目的完成本部门所承担的业绩指标，并持续发展。

管理咨询部在推行 KPI 绩效考核工作的基础上，将着手打造中心标杆化科学管理方式，使之能够更好地为中心发展提供有力支撑和保障，为完善中心管理制度提供参考依据。

(二) 制定原则1.SMAR原贝 US代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Atta in able)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

2.基于事实、权责明晰原贝3.公正、公平、公开原贝4.“重奖轻罚”原贝5.开源节流原贝6.PDCA循环原则（三）具体实施计划1.时间拟 20 年月日前完成对本部门 KPI 绩效考核制度和配套考核方案的设定与撰写，提交中心领导办公会审议通过。

自 20 年月日开始，按修订完善后的 KPI 绩效考核制度在本部门内全面推行实施，作为下阶段部门及人员的考核主要办法。

每月 25 日部门被考核人员提交月工作计划、总结至综合部、中心领导，作为本月KPI考核重要依据。

每月30日出台KPI打分结果，并公示存档。

2.具体架设①. 梳理管理咨询部工作流程本部门工作有六大职能模块，即，咨询调度、客户管理、认证协调、内勤行政的为核心管理咨询四模块和资源二次利用、内外部人员培训的业务导向双模块。

在工作中出现了模块之间的业务流重叠和交叉，在现有人员的职位分配及工作职责中，对现有流程加以详细界定和分析，对关键流程加以调整和完善，对冗余进行流程改善和剔除，提升本部门工作效率，创建高绩效内部组织。

②. 梳理管理咨询部与相关方工作流程管理咨询部，在对中心业务项目提供专业技术支撑、专家团队、客服管理的职能界定中，有大量的相关方客户，对内有中心其他部门及人员，对外有咨询师、认证机构、合作机构、企业客户、关系资源等，统称为：相关方，这些是管理咨询部日常工作范围中核心客户界定。

梳理本部门内外部相关方工作流程，提炼和汇总优势经验，分解分析和解决问题，逐一辨别关键流程及客户关注度较高的辅助流程，调整流程顺序，删除冗余和无效流程，缩减工作，构建高绩效组织。

③. 本部门全员 KPI 绩效考核原则在 KPI 绩效考核范围内，一视同仁原则必须贯彻执行，部门内任何人员都要本着：公正、公开、公平的制度参与和实施KPI 绩效考核，认真制定工作计划和做好工作总结，以事实依据作为证据，说明工作内容，杜绝不作为、不了解、不知道情况，奖惩制度与KPI 绩效考核紧密挂钩实施，做到该考核机制由上至下彻底落地实施。

④. KPI 考核方式在 KPI 绩效考核中，应用界定部门职责、流程和关键控制点即 KPI 核心工作点，按照部门人员匹配进行部门指标分解，确定部门人员职责权限，工作流程、关键考核指标，用表格的方式加以呈现，并最终通过中心领导、部门领导及个人打分评价，通过加权平均值分析法则，计算最终考核结果，并与相应职位、工资、奖金以及奖惩制度挂钩，实现基于事实的考评方法。

文件包含的具体形式为：部门职责说明、部门业务模块、部门 KPI 指标；部门岗位表、岗位工作流程、岗位KPI 指标；KPI指标计算公式、KPI打分表等说明文件，见附录。

⑤. 本部门 KPI 绩效考核工作的起止时间：2009 年 12 月25日到 2010年 1月25日。

管理咨询部完成此项工作的标准就是保证 KPI 绩效评价体系真实、有效、平稳落地运行。

（四）注明1.KPI 绩效考核工作牵涉到部门人员的切身利益，因此 KPI 结果在科学合理利用的基础上，做好 KPI 重要程度和意义宣传与培训，从正面引导被考核人员用积极的心态对待 KPI 绩效考核，以达到通过 KPI 绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。

2.KPI 绩效评价体系对于本部门来言是一件刚起步的制度方式，由于内耗问题，难免会出现一些意想不到的困难和问题，管理咨询部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

3.KPI 绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。

管理咨询部在操作过程中更要注意纵向与横向的沟通，确保 KPI 绩效考核工作的顺利进行。

4.咨询部薪资制度实施：基本工资 +绩效工资，比例为 60%：40%，在 KPI 绩效考核中，主要针对绩效工资范畴，基本工资不参与到其中。

5.KPI 考核制度中出现的未完成的事项，必须由被考核人员出示书面说明，并提交至部门领导、中心领导及考核部门，作为 KPI 考核制度的酌情加减分数的依据。

（五）需支持与配合的事项和部门1.KPI 绩效考核制度需经中心领导确认后实施。

2.为保证 KPI 绩效考核工作的顺利推行，咨询部会与中心负责考核的部门要做好外部衔接工作，在满足中心整体考核标准和范围同时，提供管理咨询部自有的数据和报告，以便更加准确、有效做好考核工作。

3.KPI 考核制度中，中心综合服务部负责主导考核工作并行使考核权利。

二、管理咨询部KPI 绩效考核计划和指标（一）管理咨询部门职责说明1.分解和承担中心对本部门的战略目标，制定战略举措并落地实施完成；2.配合中心项目部市场开发，并提供专业支撑；3.构建基于工作需求、职责岗位分配的人力资源；4.制定工作管理规范、工作机制、方法和步骤；5.制定本部门绩效考核方案并落地实施；6.构建和管理中心项目专家团队，按规定时间，制定咨询计划并实施咨询方案，项目管理、完成各阶段项目方案，确保满足客户需求，高效高质量完成项目任务，并对项目进行评估管理和总结；7.项目合同评审和客户管理；8.认证工作的协调，对满足条件的企业，组织和选择认证机构、申请手续办理，相关认证审前、审后及取证等事宜，对已经通过认证的企业，负责建立咨询过程档案和后期服务工作；9.制定项目、客服管理、咨询专家管理的风险处理机制；10.研发适应市场和资源的动态管理咨询项目；11.对现有资源进行二次挖掘，创造增值项目和服务；12.构建部门学习型组织，对部门人员培训，提升业务和专业知识；13.辅助中心业务部门培训，针对项目开发和业务拓展进行专项学习，提升其核心市场竞争能力；14.各种费用协调处理（咨询费、专家费、认证费等）；15.协调和处理中心及部门难点要点问题。

（二）部门业务模块关系示意图1.咨询调度与客服管理：在项目中，有内部客户如咨询师、项目经理、中心平行部门等、以及外部项目客户，咨询调度是客服管理的前提，客服管理是咨询调度的重要保障；2.咨询调度与资源开发：在资源开发中，需要专业技术和人员作为核心，咨询调度是资源开发的基础，资源开发是咨询调度的前提；3.客服管理是内勤行政的工作之一，是认证协调的实施条件；4.人员培训是内勤行政工作提高效率效益、工作方法的有利工具；5.人员培训是资源开发的前提，是实现资源开发的必要条件。

（三）管理咨询部部KPI指标（四）部门岗位表（五）岗位工作流程咨询部部长战团项项内略队目目外执建管-二* 部行设理次人及开员协发培调训咨询谓度客服人住鮭料隹备習询卵管理薙立客战表咨甸砸务入驻a僚令合同评审调研后回访缺撕段参回访分配客服人员文件財碱贺关注仝51程二^回枚认证合同的签订客洵并费用审核内审外审、末菽回枚协调、安tr客询部企晦林料转所有工作到内勤处备案认证・内勒合同评审注意对评审后建立档雲认it机构的吏求准各人驻演料提甫与认证机构捧菜文件回收（电徴好灣通、硼子氐文宇版）（时间、费用）回嬉见反彊表配胡強订认裁材的禎取证書同制作内审员关注审鞍时间及各种賣用的办理W；配合客屋回文件演料归档二次开发收集资源帅选项目制定计划市场开发合同评审项目开展项目管理项@总结开发需要专业专业创造成功墩II收集课题制定课件安排时间培训細化培训考核土咅训总结培训能力转化培训总结专业支撑（六）管理咨询部人员KPI绩效考核指标量表（七）KPI指标计算公式、数值和周期三、咨询部KPI考核方案（一）打分得分说明（二）加分原则在管理咨询部日常工作中，由于工作范畴及方式方法的应用和提升，与咨询部一切发生工作关系的相关方（如咨询师、认证机构等）关联被考核人员有以下奖励行为：1.得到客户的高度认可，以物质形式（锦旗、表扬信、礼物等）、信息形式（电话、媒体、email、短信等）、上门方式（登门、与中心领导直接反映等）表彰个人行为，加5-8分分；2.在咨询项目合同执行中，由于被考核人员直接或间接使用的方式方法，有效加快咨询项目进度，使咨询费提前回款的行为，加1-15分；3.在工作中，根据岗位职责描述的范围内，为中心产生的节流行为（如节省认证费、差旅费、住宿费等）、开源行为（协助中心项目人员签订咨询合同、增加咨询费、内审员证书费、增值服务、独立开发项目签订合同等）及其他行为，加分 15— 20分；4.在完成本职工作同时，为部门级、中心提供重大事件可行性解决建议、方案并有效实施、引进专业咨询师、管理咨询项目等行为，力卩8-10分;5.具体表格形式如下：根据上述出现形式，体现在 KPI加分细则中，分数范畴为0-20分，具体分数由部门级以上领导研究决定。