人本领导力讲义

如何防止被员工“拿住”
为何被员工所要挟 美国与日本企业的不同用人特点 加强人才梯队建设防止被“拿住” 建立人才辈出的用人体制
Ⅲ、领导者的同理心沟通
善于发挥领导者的沟通影响力
沟通的过程
信息源
编码
通道
解码 接受者
反饋
同理心的沟通
我们使用的文字 7% 55%
38% 身体语言
语气；语调
专题：绩效沟通的技巧
估：评估需求(evaluate) 案：案例汇编(case) 教：解析关键(teach) 示：现身学法(demonstrate) 练：学以致用(practice) 问：举一反三(ask) 启：教练潜能(coach) 考：成果验收(examine)
在岗培训的关键
问题培训法 善用关键事件 取法上上之道 检讨习惯性错误
孔雀最有生产力的来源
1.在愉悦的工作环境中 2.被认同及鼓励时工作产值最佳 3.与认同的组织一起工作最开心 4.团队之间能相互鼓励 5.送礼物或现金 6.公开赞美或表扬
无尾熊最有生产力的来源
1.越稳定的工作环境中越能产生绩效 2.能有良好的管理者给必要的协助 3.在固定程序的工作中更能有效完成 4.在充足的时间准备下工作会更有方向感 5.给予适当的奖励及精神的支持 6.多关心公司以外的事 7.成为他值得深交的好友
人本领导力
讲师：彭荣模
主要内容
I. 领导力的本质与核心 II. 领导魅力与团队驾驭 III. 领导者的同理心沟通 IV. 领导者如何培养员工 V. 领导者如何激励员工
I、领导力的本质与核心
关于领导
领导是通过引导、影响和感召他人并借助他人来 达到组织目标的过程；
领导就是为引导出服从、尊敬、忠诚与合作而将 领导者的意志施加于被领导者的一种能力；
员工的职业化训练
职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范 没有职业化，就不可能有真正的执行力 没有职业化，也不可能有真正的企业文化 造就职业化员工需要每天的训练与督导
员工职业化训练的要素
1. 价值观与职业精神 2. 员工的胜任力 3. 员工职业形象 4. 公司工作礼仪 5. 沟通与交流 6. 时间管理 7. 接受工作委派 8. 工作汇报 9. 反馈
物质激励边际效用降低，不持 久，非物质激励的效果有时更 好
要不断变换激励的方式 激励手段是激励对象平时舍不
得或者不好意思消费的 激励是否采用自由组合方式
认知对比原理
一封家书 汝欲取之，必先予之
期望理论的逻辑与应用
动机
行为
结果
奖惩措施
•经济动机 •社会动机 •道德动机 •休闲动机
权威建立&不随意承诺
领导与管理的区别
目标不同 权威来源不同 影响力范围不同
领导
管理
不仅要达成组织目标，也要 达到下属的目标
主要来自于下属的认可与自 然的服从
不仅限于工作范围
主要达成组织目标
正式职位带来的权 威 仅限于工作范围
权威能否转授不同 不同转授，与人格紧紧依附 可以通过授权转授
工作方式不同
引导、感召、激励、沟通、 计划、组织、协调、
如何处理绩效沟通中的分歧
两种典型分歧 不同处理技巧
情绪化对抗： 令其转入冷 静后再谈， 或暂时搁置 改日再谈
理性化对抗： 明确告知你 的感受，停 止面谈，从 长计议
Ⅳ、领导者如何培养员工
德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是 什么？那就是管理者首先是教育者。
李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本” “培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利” 培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。
创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者 Байду номын сангаас动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不 能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。
《哈佛商业评论》的领导洞见
谦逊虚心 充满活力 直觉敏锐 远见卓识 视野开阔 富有激情 信念坚定 学而不辍
无论哪种文化背景下，理性策略都比硬性影响策略（施 压强制和阻碍反击）更为有效。
提升影响力的六大关键
① 互惠:孟尝君之冯谖薛地毁契 ② 承诺和一致：成功学·目标管理 ③ 社会认同：群体激励
④ 权威意见：名人崇拜/赵高 ⑤ 取悦性/相似性：与群众打成一片 ⑥ 稀缺性：海航陈锋
成功的团队领导者
明确自身定位，发挥团队领导作用 达成团队共识 推进团队行动 加强团队沟通 解决团队障碍 及时激励团队 改善团队表现
人本领导的四大要义
何为“以人为本”：
了解人性的特点 满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展
Ⅱ、领导魅力与团队驾驭
领导魅力的来源与层次： 依赖感：资源控制 信任感：专家权威 认同感：行为表率 义务感：互助友谊
领导者权力影响的七大策略
以理服人：指领导者采取以理说服、逻辑推论或陈述事实的方式来 获取影响力。
案例分析
如果支持员工完成挑战性目标
领导者要善于抓关键事件
工作辅导的目的 使员工绩效始终处于受控状态 保持绩效信息的真实性与可追溯性 突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据
工作辅导的方法
绩效辅导责任人 绩效辅导的时间 绩效辅导的记录 绩效的即时改进
Ⅴ、领导者如何激励员工
所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不 同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工 作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激 励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。
猫头鹰最有生产力的来源
1.在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效 2.经过分析无误的规划 3.清楚工作的模式 4.在熟悉且能掌握的范围内 5.给予合理的报酬 6.多给予工作所需的专业支持 7. 作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励
团队冲突处理的五种方式
武断
武 断 性
不 武断
竞争
合作
妥协
回避
迁就
坚实以事实为依据：绩效记录 使用“三明治”技巧： 采用“合一架构”，不用 “但是” 双向平等的沟通：多听少说 着眼于未来绩效的提升：改进方向
微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周 都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有 一个全方位的交流、评价。
案例分析:
杨经理应如何与李工进行绩效沟通？
10. 会议 11. 团队合作 12. 客户服务 13. 内部人际关系协调 14. 情绪管理 15. 影响力的运用 16. 冲突的处理 17. 突发事情的处理 18. 员工职务准则
超越培训指导的教练
教练看人之大，相信被教练者是金牌选手， 不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练 者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激 励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激 发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教 练的信念永远是：你可以做得更好。
指挥型：组织、监督和控制
阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持
阶段三：高能务、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助
阶段四：高能力、高意愿
授权型：授权、保留
根据员工的特质进行领导
老虎最有生产力的来源
1.少些干预多给一些权利 2.让他多做一些挑战性较高的工作 3.对工作的本身变化性要大一点 4.多给他行动上的支持 5.给他物质奖励 6.给他带团队
“激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关
键特性之一 :工作绩效=个人能力×激励
激励的必要：委托代理原理（拔河实验） 参与约束（participation constraint）:预期/公平 激励相容(incentive compatibility constraint):双赢
适应性效应的启示
麦肯锡法则：全球第一领导力经典
有效领导者的典型特性： 有紧迫感：雄心勃勃、斩钉截铁、尽心尽职、喜欢竞争、认真负责、果
断、严于律已、居高临下、充满活力、中心明确、以目标为导向、勤勉、 积极主动、孜孜不倦、多产、顽强 有胆量：积极活跃、富有冒险精神、勇敢、自信、胆大、身体健康、主 动进攻、马不停蹄、冒险 吸引人：迷人、感同身受、善于聆听、谦逊、热情、举止文雅、易受感 动、喜爱交际、关心他人、敏感 身心愉悦：开朗、热情洋溢、充满希望、幽默、乐观、积极
确定员工当前的主导动机
掌握每个员工最关注 的要素，从而实现针
对性的激励
语义激励的应用
同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果 前景理论四原则：
正常人在面临获得的情况下是风险规避的 正常人在面临损失的情况下是风险喜好的 正常人对得失的判断往往根据参照点决定 正常人通常是损失规避的
DDI创始人威廉·白翰姆博士谈： 成功管理者的特质
他们高屋建瓴，擅长协同合作，迅速处理大量模糊信息，熟练应对国际 事务；
他们必须是一个卓越的沟通者，能够将企业需求迅速准确传达给员工， 增强企业执行力；
他们必须擅长推动持续变革，并有效地应对任何阻力； 他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有
不合作
合作
合作性
柳传志的冲突管理
在团队合作中，当我和同事各有看法，分 不清谁对谁错时发生争执的时候，我的办法是 按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你， 最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了， 表扬你，承认你对，我再反思我当初的想法。 你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按 我的做，为什么不认真考虑我的意见。
施压强制：指领导者直接发出武断的命令或采取威胁他 人的方式，以获取影响力。
阻碍反击：指领导者有意采取不合作的行动，或拒绝采 取对方要求的行动，使得对方的努力无效。
实证结论
说理是最有效的上行影响策略，而友善、笼络和说理是 最有效的下行影响策略。
中美管理者都把理性说服和商议策略列为最有效的策略， 都把逢迎和施压列为最无效的影响策略。
商讨咨询：指领导者通过征求意见或商讨询问的方式来获取影响力。 以情感人：指领导者从他人的情感、喜好和价值观方面，进行精神
上的鼓舞来获取影响力。 关系结盟：指领导者通过争取与影响对象有重要关系的第三方来影
响他人，从而获取影响力。
讨价还价：指领导者与他人进行利益交换（或者参考过 去的利益交换），以获取影响力。
基于工作成熟度的领导技巧
领导者的领导策略不是单向的过程，而是要充分 考虑被领导者的工作成熟度。工作成熟度包括了 个人的工作意愿与工作能力，也包括工作环境的 确定性。
领导者要根据不同的工作成熟度作出相应的领导 策略，达到最佳的领导成效。
不同的人采用，不同的领导风格
员工发展层次
对应的领导类型
阶段一：低能力、高意愿
教练
控制、沟通
互动：你如何评价员工与领导？
有关个性特质的四个要素
支配推动特质（D） 沟通感染特质（E） 亲和步调特质（P） 精细规则特质（C）
第一CEO的4E1P
ENERGY：正面能量 ENERGIZE：激发他人 EDGE：当机立断 EXECUTE：高效执行 PASSION：热情
詹姆斯·库泽斯&巴里·波斯纳 领导力领域第一力作《领导力》
卓越领导力的五种行为： 以身作则 共启愿景 挑战现状 使众人行 激励人心
全球第一位领导力教授 约翰·阿代尔教授的观点
成功领导者/管理的特质：
热情 正直 热心 自信 谦逊 勇气 严格或高标准与公平结合
柳传志的观点
CASE：如何应对挑战型下属
某大型企业设备中心两个主管老张和小李，一个实战经验丰 富，一个创新能力强，在工作中都是一把好手。但这两人都个性 十足，不仅互相瞧不起，在管理思路、工作方式等方面互不买帐， 而且对历届领导都不以为然，时常故意给领导出难题，所以很多 领导都在这个部门呆不久就走了。现在，作为一个业务上不如老 张和小李的您，被任命为设备中心的经理，您会如何来领导这两 个能干的“刺头”呢？
确定培训的方式（种类）
主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分， 主要括：讲授培训（系统知识/心智训练）、现场
会、操作示范或讲解指点（设备操作）、模拟实 战（安全救火）、参观学习、体验营等等。
“惠普认为，人才的成长70%来自于工作经验，20%来自于人际 网络，只有10%来自培训。”
在职培训OJT的8A步骤
第一是高理想，重精神、敢冒风险。有的人不一样，愿意 风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含 义；第二点是有很强的领导欲望，领导能力，主载性很强， 但是又虚心好学，这可能也是跟先天有关的事情。第三条 还是能把聪明变成智慧，有很多有聪明的地方，记忆力很 强，学习模仿能力很强，。
有关领导行为特质的结论