和君创业——营销培训：渠道冲突分析及解决(ppt 31)
合集下载
渠道冲突管理分析课件
02
渠道冲突的识别与评估
冲突的识别
价格冲突
由于渠道成员间价格水平不一致导致 的冲突。
区域冲突
由于渠道成员间区域划分不明确导致 的冲突。
货源冲突
由于渠道成员间货源分配不均导致的 冲突。
促销冲突
由于渠道成员间促销政策不一致导致 的冲突。
冲突的评估
严重程度评估
判断冲突对渠道关系的影响程度。
性质评估
判断冲突的性质是利益争夺还是权力斗争 。
THANKS。
水平渠道冲突
发生在同一渠道中不同环节之 间，如经销商之间的冲突。
垂直渠道冲突
发生在不同渠道环节之间，如 厂商与经销商之间的冲突。
产生的原因
目标不一致
不同渠道成员的目标可能存在差异，导致对 资源和市场的争夺产生矛盾。
角色差异
不同渠道成员对自身和对方在渠道中的角色 认知存在差异，导致行为不协调。
资源稀缺
案例一：某化妆品企业的渠道冲突解决策略
要点一
总结词
要点二
详细描述
通过多元化渠道策略和有效的沟通机制，成功解决渠道冲 突问题。
某化妆品企业针对不同市场和消费者需求，采取了多元化 渠道策略，包括线上、线下以及社交媒体等渠道。然而， 在实施过程中，出现了不同渠道间的利益冲突和价格混乱 等问题。为了解决这些问题，该企业建立了有效的沟通机 制，加强了不同渠道之间的协作和信息共享，同时调整了 渠道政策，实现了渠道间的和谐发展。
，以便了解渠道的优势和不足之处。
02
根据评估结果进行调整
根据评估结果，对渠道政策、信息沟通机制、信任与合作精神等方面进
行调整，以优化渠道绩效和降低冲突风险。
03
制定改进计划
第五章渠道冲突(渠道管理)PPT课件
– 渠道不同导致价格不同； – 渠道为争夺顾客而进行价格战
8
按冲突具体内容不同进行分类
• 促销冲突
– 企业对渠道促销支持差异 – 渠道成员自主开展促销的差异
• 策略冲突
– 难以对不同渠道制定合理的策略并保持策略间 的配合
• 政策冲突
– 渠道政策倾斜却未能作出良好的说明和沟通
• 掌控力度冲突
9
按冲突的影响和作用程度不同进行 分类
第六章 渠道冲突
• 第一节
渠道冲突及分类
一、渠道冲突的含义
Stern和Anderson就认为渠道冲突主要是一个渠道成员认为另 一个渠道成员参与了阻止或妨碍他达到目标的行为。也有学者 把渠道冲突解释为一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻 挠或干挠自己实现目标或有效运作；或一个渠道成员意识到另 一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益，或者以损害其 利益为代价获取稀缺资源的活动。
16
分销渠道冲突的发展阶段
潜伏阶段 觉察阶段 感觉冲突 公开冲突 冲突余波
• 潜伏阶段 • 觉察阶段 • 感觉冲突 • 公开冲突 • 冲突余波
17
三、分销渠道冲突产生的原因
• 国外学者对冲突产生原因的研究
– 目标的不相容 – 活动领域的不同
• 服务人群不同 • 涵盖地区范围不同 • 执行的功能或任务不同 • 分销上应用的技术不同
★期望差异。不同的渠道成员会预期其他成员的行为。实际上， 这种预期就是对其他渠道成员未来行为的预测。有时预测的 结果是不确切的，但是进行预测的渠道成员却往往根据预期 结果采取行动。结果可能导致其他成员做出相应行动。而这 种反映若没有先前的预测将不会产生。
★归属差异。归属差异是指渠道成员在有关目标顾客、销售区 域、渠道功能分工和技术等方面归属上存在的矛盾和差异， 这些矛盾和差异若处理不当，容易产生冲突。
8
按冲突具体内容不同进行分类
• 促销冲突
– 企业对渠道促销支持差异 – 渠道成员自主开展促销的差异
• 策略冲突
– 难以对不同渠道制定合理的策略并保持策略间 的配合
• 政策冲突
– 渠道政策倾斜却未能作出良好的说明和沟通
• 掌控力度冲突
9
按冲突的影响和作用程度不同进行 分类
第六章 渠道冲突
• 第一节
渠道冲突及分类
一、渠道冲突的含义
Stern和Anderson就认为渠道冲突主要是一个渠道成员认为另 一个渠道成员参与了阻止或妨碍他达到目标的行为。也有学者 把渠道冲突解释为一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻 挠或干挠自己实现目标或有效运作；或一个渠道成员意识到另 一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益，或者以损害其 利益为代价获取稀缺资源的活动。
16
分销渠道冲突的发展阶段
潜伏阶段 觉察阶段 感觉冲突 公开冲突 冲突余波
• 潜伏阶段 • 觉察阶段 • 感觉冲突 • 公开冲突 • 冲突余波
17
三、分销渠道冲突产生的原因
• 国外学者对冲突产生原因的研究
– 目标的不相容 – 活动领域的不同
• 服务人群不同 • 涵盖地区范围不同 • 执行的功能或任务不同 • 分销上应用的技术不同
★期望差异。不同的渠道成员会预期其他成员的行为。实际上， 这种预期就是对其他渠道成员未来行为的预测。有时预测的 结果是不确切的，但是进行预测的渠道成员却往往根据预期 结果采取行动。结果可能导致其他成员做出相应行动。而这 种反映若没有先前的预测将不会产生。
★归属差异。归属差异是指渠道成员在有关目标顾客、销售区 域、渠道功能分工和技术等方面归属上存在的矛盾和差异， 这些矛盾和差异若处理不当，容易产生冲突。
营销渠道管理第章渠道控制与冲突管理PPT课件
• 2002年12月底，开始在上海发起成立米其 林驰加专卖店
A
• 低度权 • 权力倾 力均衡 斜于A
•弱
•弱
•强
• 依赖性
渠道成员之间依赖性维度的权力结构
15
渠道权力种类
强制权
B
奖赏权
A
渠道权力
C
专长权
感召权 E
D
合法权
16
【案例】Quiksilver的渠道权力
• 专长权
– 通过市场研究、创新性的产品设计、精确的定位和富 有创意的广告，Quiksilver已经塑造出了时尚而令人 钟爱的滑板制造商形象
营销渠道管理
第11章 渠道控制与冲突管理
1
本章主要内容
11.1 渠道控制的内容和程序 11.2 渠道权力 11.3 渠道控制力的获得 11.4 渠道冲突 11.5 渠道冲突的解决 11.6 渠道窜货的处理
2
本章重点和难点
重点：渠道控制力的获得和渠道冲突的解决方法 难点：关于渠道权力和渠道冲突的理论探讨
冲突的类型
不同层次的通路成员关系。 重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季
产品供应、市场推广支持、通路调整
同一层次的通路成员关系。 重点：价格混乱、产品供应不平衡、促
销方式各异、侵蚀地盘、窜货
不同通路类型成员之间的关系。 重点：价格不统一、窜货 多渠道冲突
在一个宏观环境的市场中一家企业的分销 渠道与另一家企业的分销渠道在同一水平 上的冲突，广义的渠道冲突。（竞争）
38
信息差异
来源渠道不同 非对称性 传递过程偏差遗漏 处理方式不同
39
11.5 渠道冲突的解决
做好分销渠道的战略设计和组织工作
前
做好中间商的选择工作
A
• 低度权 • 权力倾 力均衡 斜于A
•弱
•弱
•强
• 依赖性
渠道成员之间依赖性维度的权力结构
15
渠道权力种类
强制权
B
奖赏权
A
渠道权力
C
专长权
感召权 E
D
合法权
16
【案例】Quiksilver的渠道权力
• 专长权
– 通过市场研究、创新性的产品设计、精确的定位和富 有创意的广告，Quiksilver已经塑造出了时尚而令人 钟爱的滑板制造商形象
营销渠道管理
第11章 渠道控制与冲突管理
1
本章主要内容
11.1 渠道控制的内容和程序 11.2 渠道权力 11.3 渠道控制力的获得 11.4 渠道冲突 11.5 渠道冲突的解决 11.6 渠道窜货的处理
2
本章重点和难点
重点：渠道控制力的获得和渠道冲突的解决方法 难点：关于渠道权力和渠道冲突的理论探讨
冲突的类型
不同层次的通路成员关系。 重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季
产品供应、市场推广支持、通路调整
同一层次的通路成员关系。 重点：价格混乱、产品供应不平衡、促
销方式各异、侵蚀地盘、窜货
不同通路类型成员之间的关系。 重点：价格不统一、窜货 多渠道冲突
在一个宏观环境的市场中一家企业的分销 渠道与另一家企业的分销渠道在同一水平 上的冲突，广义的渠道冲突。（竞争）
38
信息差异
来源渠道不同 非对称性 传递过程偏差遗漏 处理方式不同
39
11.5 渠道冲突的解决
做好分销渠道的战略设计和组织工作
前
做好中间商的选择工作
渠道的冲突管理课件
详细描述
某化妆品企业针对不同渠道的特点和需求，制定个性化的渠道策略。对于线上渠道，加强与电商平台 的合作，优化线上营销策略；对于线下渠道，优化店面形象和服务质量。同时，加强不同渠道间的协 作，实现资源共享和优势互补，提高渠道效率和客户满意度。
案例三
总结词
某医疗器械企业建立了一套完善的渠道激励与合作机 制，通过物质和精神激励相结合的方法，激发渠道合 作伙伴的积极性和创造力。
详细描述
某医疗器械企业针对不同渠道合作伙伴的需求和特点 ，制定个性化的激励方案。在物质方面，提供有吸引 力的价格政策、返利制度、促销支持等；在精神方面 ，提供专业的培训、高效的物流配送、优质的售后服 务等。同时，建立完善的合作机制，规范渠道行为， 加强风险控制和危机处理能力。通过这些措施，有效 激发了渠道合作伙伴的积极性和创造力。
CHAPTER 03
渠道冲突的解决策略
合作策略
建立共同目标
通过建立共同的目标和价 值观，将渠道成员团结在 一起，从而减少冲突。
信息透明
提高信息透明度，让渠道 成员了解彼此的需求和挑 战，从而更好地协调和合 作。
培训与支持
提供培训和支持，帮助渠 道成员提高技能和知识水 平，增强合作意识和能力 。
竞争策略
案例四
总结词
某保险公司通过建立完善的渠道冲突预防机制，有效 预防和化解潜在的渠道冲突，提高渠道运行效率和客 户满意度。
详细描述
某保险公司从以下几个方面建立完善的渠道冲突预防机 制：首先，制定公平的价格政策，避免价格差异导致的 窜货现象；其次，建立严格的渠道管理制度和惩罚措施 ；第三，加强内部沟通协调，确保各部门之间的合作顺 畅；第四，建立客户投诉处理机制和危机处理机制；最 后，定期对渠道进行评估和审计。通过这些措施，有效 预防和化解道销售产品，由于价格不一致、窜货等问题，导致渠道间产生冲突。公司通过制定公 平的价格政策，控制窜货现象，加强渠道沟通，促进合作，优化渠道结构等措施，成功解决了渠道冲突，提升了 销售业绩和渠道满意度。
某化妆品企业针对不同渠道的特点和需求，制定个性化的渠道策略。对于线上渠道，加强与电商平台 的合作，优化线上营销策略；对于线下渠道，优化店面形象和服务质量。同时，加强不同渠道间的协 作，实现资源共享和优势互补，提高渠道效率和客户满意度。
案例三
总结词
某医疗器械企业建立了一套完善的渠道激励与合作机 制，通过物质和精神激励相结合的方法，激发渠道合 作伙伴的积极性和创造力。
详细描述
某医疗器械企业针对不同渠道合作伙伴的需求和特点 ，制定个性化的激励方案。在物质方面，提供有吸引 力的价格政策、返利制度、促销支持等；在精神方面 ，提供专业的培训、高效的物流配送、优质的售后服 务等。同时，建立完善的合作机制，规范渠道行为， 加强风险控制和危机处理能力。通过这些措施，有效 激发了渠道合作伙伴的积极性和创造力。
CHAPTER 03
渠道冲突的解决策略
合作策略
建立共同目标
通过建立共同的目标和价 值观，将渠道成员团结在 一起，从而减少冲突。
信息透明
提高信息透明度，让渠道 成员了解彼此的需求和挑 战，从而更好地协调和合 作。
培训与支持
提供培训和支持，帮助渠 道成员提高技能和知识水 平，增强合作意识和能力 。
竞争策略
案例四
总结词
某保险公司通过建立完善的渠道冲突预防机制，有效 预防和化解潜在的渠道冲突，提高渠道运行效率和客 户满意度。
详细描述
某保险公司从以下几个方面建立完善的渠道冲突预防机 制：首先，制定公平的价格政策，避免价格差异导致的 窜货现象；其次，建立严格的渠道管理制度和惩罚措施 ；第三，加强内部沟通协调，确保各部门之间的合作顺 畅；第四，建立客户投诉处理机制和危机处理机制；最 后，定期对渠道进行评估和审计。通过这些措施，有效 预防和化解道销售产品，由于价格不一致、窜货等问题，导致渠道间产生冲突。公司通过制定公 平的价格政策，控制窜货现象，加强渠道沟通，促进合作，优化渠道结构等措施，成功解决了渠道冲突，提升了 销售业绩和渠道满意度。
《渠道冲突》课件
渠道冲突的分类
水平渠道冲突
不同渠道间的冲突
指同一渠道中同一层次的中间商之间 的冲突。
指不同渠道之间的成员之间的冲突。
垂直渠道冲突
指同一渠道中不同层次的成员之间的 冲突。
渠道冲突的负面影响
01
02
03
破坏渠道秩序
渠道冲突可能导致渠道成 员之间的关系紧张，甚至 出现恶性竞争，破坏整个 渠道的秩序。
影响销售业绩
利益冲突
渠道成员在追求自身利益最大化的过 程中，可能会与其他渠道成员产生利 益冲突，进而引发渠道冲突。
资源稀缺
渠道资源分配不均
由于资源有限，渠道成员在资源 分配上可能存在不均的情况，导 致部分渠道成员感到不公平，从 而引发渠道冲突。
资源争夺
渠道成员间可能因为对某些稀缺 资源的争夺而产生冲突，如市场 份额、广告投放等。
案例三：某饮料企业经销商之间的冲突
要点一
总结词
要点二
详细描述
饮料企业经销商之间的冲突案例，主要原因是区域市场划 分和窜货问题。
某知名饮料企业在开拓市场时，其经销商之间因为区域市 场划分和窜货问题而产生了冲突。为了解决这一问题，企 业采取了一系列措施，如制定严格的窜货管理制度、调整 区域市场划分等，以维护市场秩序和促进经销商之间的合 作。同时，企业还加强了对经销商的培训和管理，提高其 专业素质和合作意识。
愿。
调整渠道结构
分析现有渠道结构
评估现有渠道结构的合理 性，找出可能导致冲突的 问题点。
优化渠道布局
ห้องสมุดไป่ตู้根据市场需求、竞争态势 等因素，合理规划渠道布 局，避免过度竞争。
引入新型渠道
探索引入新型渠道模式， 如线上渠道、社交媒体等 ，提高渠道效率。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
传合服务差异，引起冲突 5、企业多渠道运作管理经验不足
和君创业研究咨询有限公司
第 13 页
窜货的主要原因
• 企业价格体系紊乱和价格管理混乱 • 产品在包装、质量以及销售情况上形成的差异，也为
窜货提供了契机。 • 竞品冲击，企业支持不力，经销商受压窜货 • 由于货期、滞销等因素造成的渠道内库存积压 • 通路规划失误，造成经销商之间距离过近或流向不合
和君创业研究咨询有限公司
第8页
辨析渠道冲突隐患
• 判断隐患的关键在于：
一、现有渠道是否在争夺同样的最终用户? 二、有些其实是互利于双方的渠道是否被错误地认为是
在相互竞争? 三、分销商的利润不断下滑是否是由于另一种分销渠道
的进入而引起的? 四、某个渠道的衰退是否真会影响企业的利益?
和君创业研究咨询有限公司
不必采取行动
和君创业研究咨询有限公司
第 17 页
设计解决冲突的策略
• 沟通与合作，构建营销价值链 • 提高渠道成员的满意程度，采取分享管理权的
策略，谈判与妥协 • 使用权力、奖励或惩罚的办法，促使渠道成员
服从企业的管理 • 以效率和竞争为原则，果断地作出删除、重组
或整合渠道
和君创业研究咨询有限公司
深度营销系列培训
（渠道冲突分析与解决）
此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制
目录
渠道冲突的基本认识 各类渠道冲突分析 系统解决方案 总结与启示
和君创业研究咨询有限公司
第2页
分销渠道冲突的认识
• 不管对渠道进行怎样好的设计和管理，渠道之间的竞 争和冲突始终客观存在，渠道之间的竞争具有一定的 促进作用，会刺激渠道去创新和变革。
目录
渠道冲突的基本认识 各类渠道冲突分析 系统解决方案 总结与启示
和君创业研究咨询有限公司
第 15 页
关注渠道中的冲突
• 加强市场巡访和渠道监控，发现冲突和潜在冲突的线索：
• 经销商的忠诚度减低，开始经营其他品牌，延迟付款，或推迟
完成订货计划等
• 成员合作程度下降，相互抱怨 • 窜货、低价倾销现象 • 销售区域交叉与重叠 • 购买者的需求和购买形式变化 • 竞争对手渠道变化状况 • 行业背景情况变化
和君创业研究咨询有限公司
第4页
窜货的基本认识
• “没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜货 的销售是很危险的销售。”
• 并非所有的窜货都有危害性，也并非所有的窜货现象 都必须加以控制。
• 在发展初期，市场占有率不高，竞争主导品牌控制市 场时，适度的窜货有助于企业市场占有率的提高。
• 恶性窜货危害巨大，会使营销网络毁于一旦，应认真 第 16 页
冲突的对抗性
渠道冲突决策框架
现在及潜在的流量或利润受影响程度
高
低
以效率和有利为原则
高
采取紧急行动，控制事态 恶化，调整相关策略，避
有利：纵容冲突，使受威 胁的渠道自行衰退
免灾难，解决冲突
无利：协调平衡，扶持有 利渠道，加强影响力
利用实力、安抚受威胁的 渠道，并借机强化企业的 低 主导地位和渠道掌控力
第 18 页
渠道冲突的解决方法
1、渠道成员的选择要按照经济性、适应性和控制性的原则， 不断优化
2、及时了解和反馈渠道成员之间的动态和信息，在冲突未 发生之前予以控制
3、策略调整，加强调控 4、建立协调机制，加强合作 5、严肃合同合游戏规则，由企业监督和仲裁，但要有力度 6、删除及重建，删除其中的某个渠道成员，以保全另一渠
有力的凝聚力，导致渠道成员各自为政。
和君创业研究咨询有限公司
第 11 页
垂直渠道冲突的原因
• 供货方要以高价出售，并倾向于现款交易，而购买者则 要支付低价，并要求优惠的商业信用
• 企业希望增加市场占有率，增长销售额；但大多数批发 商和零售商，希望在本地市场上维持垄断的地位，注重 短期利润
• 企业希望渠道主推和专销；但中间商只要有销路就不关 心销售哪家的
第9页
渠道分析的方法
• 最大和最小的“销售渠道冲突”分析
• 销售渠道的竞争性分析
• 市场渗透分析
• 渠道利润率分析 • 渠道效率比较分析
和君创业研究咨询有限公司
第 10 页
水平渠道冲突的原因
一、其本质是各分销渠道成员是不同的利益主体，存在 利益冲突。
二、各渠道成员在目标和愿景上有差异，各自不一。 三、企业提供给渠道的政策不一，引发矛盾。 四、企业对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强
• 企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却将折扣留 给自己
• 企业希望中间商参与广告促销，中间商则将其视为可能 的利润
• 每一个成员都希望对方多保持一些库存
和君创业研究咨询有限公司
第 12 页
多渠道冲突的原因
1、流通业演进，渠道正在变革，企业渠道策略调整 2、企业对不同类型渠道掌控力不同 3、各类渠道发展不平衡，竞争激烈 4、各类渠道经营特点不同，导致价格、定位、促销、宣
理（尤其在流通型较强的市场），造成窜货 • 通路激励不当，政策失当、方式欠妥、执行不正等。 • 鞭打快马，目标分解盲目 • 销售管理混乱，维护不力、措施不严、信息不明等。 • 业务员管理不力，自乱阵脚，暗地纵容等。 • 渠道关系恶化，如经销商的资金紧张，市场报复等等
和君创业研究咨询有限公司
第 14 页
• 冲突会有多种表现形式，有些是无害的，是竞争激烈 的市场环境中的正常摩擦
• 有些冲突会对企业有利，能导致优胜劣汰，改善网络 结构，促使渠道效率的提高
• 有些冲突的确极具杀伤力，甚至动摇整个分销网络
和君创业研究咨询有限公司
第3页
渠道冲突的基本类型
• 一般渠道冲突分为三种类型：
– 垂直渠道冲突
– 水平渠道冲突 – 多渠道冲突
和君创业研究咨询有限公司
第5页
窜货基本类型（一）
• 按窜货的不同目的和影响，一般可分为三类：
• • 恶性窜货：
• 自然性窜货：
• 良性窜货：
和君创业研究咨询有限公司
第6页
目录
渠道冲突的基本认识 各类渠道冲突分析 系统解决方案 总结与启示
和君创业研究咨询有限公司
第7页
渠道冲突的一般原因
1、不同的目标和利益 2、不明确的目标和权与利 3、不同的认识与预期 4、不协同的竞争与合作
道，或者就干脆重新建立一个全新的渠道
和君创业研究咨询有限公司
第 19 页
案例研讨（一）
•背景：
某民营照明灯具业较为成功的企业，主要生产中高档家用吸顶灯和商用的 小方灯、照明灯等，质量好、性价比高，深受用户喜爱，品牌力较高，经过 前几年的市场扩张，发展较快.但渠道冲突不断,加上行业内进入了较有规模 的竞争品牌,为此公司开始整理渠道，建立网络,同时开始创立较低价位的第 二品牌,以阻击对手。在某地级,区域灯具市场内，原有分销商10多家经营其 产品（其中有三家较为重要或规模较大），今另有两家经销商要求经营第二 品牌,因原有其他经销商的反弹,而未能经销,转而经销竞品,利用较低价格冲击 市场,销量影响较大,经销商普遍告急,纷纷要求降价,做为业务经理的你如何应 对?
和君创业研究咨询有限公司
第 13 页
窜货的主要原因
• 企业价格体系紊乱和价格管理混乱 • 产品在包装、质量以及销售情况上形成的差异，也为
窜货提供了契机。 • 竞品冲击，企业支持不力，经销商受压窜货 • 由于货期、滞销等因素造成的渠道内库存积压 • 通路规划失误，造成经销商之间距离过近或流向不合
和君创业研究咨询有限公司
第8页
辨析渠道冲突隐患
• 判断隐患的关键在于：
一、现有渠道是否在争夺同样的最终用户? 二、有些其实是互利于双方的渠道是否被错误地认为是
在相互竞争? 三、分销商的利润不断下滑是否是由于另一种分销渠道
的进入而引起的? 四、某个渠道的衰退是否真会影响企业的利益?
和君创业研究咨询有限公司
不必采取行动
和君创业研究咨询有限公司
第 17 页
设计解决冲突的策略
• 沟通与合作，构建营销价值链 • 提高渠道成员的满意程度，采取分享管理权的
策略，谈判与妥协 • 使用权力、奖励或惩罚的办法，促使渠道成员
服从企业的管理 • 以效率和竞争为原则，果断地作出删除、重组
或整合渠道
和君创业研究咨询有限公司
深度营销系列培训
（渠道冲突分析与解决）
此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制
目录
渠道冲突的基本认识 各类渠道冲突分析 系统解决方案 总结与启示
和君创业研究咨询有限公司
第2页
分销渠道冲突的认识
• 不管对渠道进行怎样好的设计和管理，渠道之间的竞 争和冲突始终客观存在，渠道之间的竞争具有一定的 促进作用，会刺激渠道去创新和变革。
目录
渠道冲突的基本认识 各类渠道冲突分析 系统解决方案 总结与启示
和君创业研究咨询有限公司
第 15 页
关注渠道中的冲突
• 加强市场巡访和渠道监控，发现冲突和潜在冲突的线索：
• 经销商的忠诚度减低，开始经营其他品牌，延迟付款，或推迟
完成订货计划等
• 成员合作程度下降，相互抱怨 • 窜货、低价倾销现象 • 销售区域交叉与重叠 • 购买者的需求和购买形式变化 • 竞争对手渠道变化状况 • 行业背景情况变化
和君创业研究咨询有限公司
第4页
窜货的基本认识
• “没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜货 的销售是很危险的销售。”
• 并非所有的窜货都有危害性，也并非所有的窜货现象 都必须加以控制。
• 在发展初期，市场占有率不高，竞争主导品牌控制市 场时，适度的窜货有助于企业市场占有率的提高。
• 恶性窜货危害巨大，会使营销网络毁于一旦，应认真 第 16 页
冲突的对抗性
渠道冲突决策框架
现在及潜在的流量或利润受影响程度
高
低
以效率和有利为原则
高
采取紧急行动，控制事态 恶化，调整相关策略，避
有利：纵容冲突，使受威 胁的渠道自行衰退
免灾难，解决冲突
无利：协调平衡，扶持有 利渠道，加强影响力
利用实力、安抚受威胁的 渠道，并借机强化企业的 低 主导地位和渠道掌控力
第 18 页
渠道冲突的解决方法
1、渠道成员的选择要按照经济性、适应性和控制性的原则， 不断优化
2、及时了解和反馈渠道成员之间的动态和信息，在冲突未 发生之前予以控制
3、策略调整，加强调控 4、建立协调机制，加强合作 5、严肃合同合游戏规则，由企业监督和仲裁，但要有力度 6、删除及重建，删除其中的某个渠道成员，以保全另一渠
有力的凝聚力，导致渠道成员各自为政。
和君创业研究咨询有限公司
第 11 页
垂直渠道冲突的原因
• 供货方要以高价出售，并倾向于现款交易，而购买者则 要支付低价，并要求优惠的商业信用
• 企业希望增加市场占有率，增长销售额；但大多数批发 商和零售商，希望在本地市场上维持垄断的地位，注重 短期利润
• 企业希望渠道主推和专销；但中间商只要有销路就不关 心销售哪家的
第9页
渠道分析的方法
• 最大和最小的“销售渠道冲突”分析
• 销售渠道的竞争性分析
• 市场渗透分析
• 渠道利润率分析 • 渠道效率比较分析
和君创业研究咨询有限公司
第 10 页
水平渠道冲突的原因
一、其本质是各分销渠道成员是不同的利益主体，存在 利益冲突。
二、各渠道成员在目标和愿景上有差异，各自不一。 三、企业提供给渠道的政策不一，引发矛盾。 四、企业对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强
• 企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却将折扣留 给自己
• 企业希望中间商参与广告促销，中间商则将其视为可能 的利润
• 每一个成员都希望对方多保持一些库存
和君创业研究咨询有限公司
第 12 页
多渠道冲突的原因
1、流通业演进，渠道正在变革，企业渠道策略调整 2、企业对不同类型渠道掌控力不同 3、各类渠道发展不平衡，竞争激烈 4、各类渠道经营特点不同，导致价格、定位、促销、宣
理（尤其在流通型较强的市场），造成窜货 • 通路激励不当，政策失当、方式欠妥、执行不正等。 • 鞭打快马，目标分解盲目 • 销售管理混乱，维护不力、措施不严、信息不明等。 • 业务员管理不力，自乱阵脚，暗地纵容等。 • 渠道关系恶化，如经销商的资金紧张，市场报复等等
和君创业研究咨询有限公司
第 14 页
• 冲突会有多种表现形式，有些是无害的，是竞争激烈 的市场环境中的正常摩擦
• 有些冲突会对企业有利，能导致优胜劣汰，改善网络 结构，促使渠道效率的提高
• 有些冲突的确极具杀伤力，甚至动摇整个分销网络
和君创业研究咨询有限公司
第3页
渠道冲突的基本类型
• 一般渠道冲突分为三种类型：
– 垂直渠道冲突
– 水平渠道冲突 – 多渠道冲突
和君创业研究咨询有限公司
第5页
窜货基本类型（一）
• 按窜货的不同目的和影响，一般可分为三类：
• • 恶性窜货：
• 自然性窜货：
• 良性窜货：
和君创业研究咨询有限公司
第6页
目录
渠道冲突的基本认识 各类渠道冲突分析 系统解决方案 总结与启示
和君创业研究咨询有限公司
第7页
渠道冲突的一般原因
1、不同的目标和利益 2、不明确的目标和权与利 3、不同的认识与预期 4、不协同的竞争与合作
道，或者就干脆重新建立一个全新的渠道
和君创业研究咨询有限公司
第 19 页
案例研讨（一）
•背景：
某民营照明灯具业较为成功的企业，主要生产中高档家用吸顶灯和商用的 小方灯、照明灯等，质量好、性价比高，深受用户喜爱，品牌力较高，经过 前几年的市场扩张，发展较快.但渠道冲突不断,加上行业内进入了较有规模 的竞争品牌,为此公司开始整理渠道，建立网络,同时开始创立较低价位的第 二品牌,以阻击对手。在某地级,区域灯具市场内，原有分销商10多家经营其 产品（其中有三家较为重要或规模较大），今另有两家经销商要求经营第二 品牌,因原有其他经销商的反弹,而未能经销,转而经销竞品,利用较低价格冲击 市场,销量影响较大,经销商普遍告急,纷纷要求降价,做为业务经理的你如何应 对?