薪酬管理复习资料

薪酬管理复习资料第一章一、总薪酬的构成总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。

1、基本薪酬基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。

2、可变薪酬可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。

二、薪酬的功能1、薪酬的功能：员工方面薪酬对于员工的重要性主要体现在经济保障功能、激励功能以及社会信号功能等三大方面。

企业方面：对于企业而言，薪酬的功能主要表现在以下几个方面，1、促进战略实现，改善经营绩效；2、塑造和强化企业文化；3、支持企业变革；4、控制经营成本20世纪初，科学管理运动的开创者弗雷德里克.W.泰勒提出了新的激励性工资计划。

三、薪酬管理与胜任能力模型所谓胜任能力，就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为。

它能够将特定工作岗位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来。

胜任能力模型是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。

这种方法起源于20世纪70年代哈佛大学心理学家麦克莱兰教授帮助美国国务院改进外交官选拔办法的研究。

四、薪酬管理任何一个组织的薪酬管理都必须注意达到以下四个方面的要求：1、薪酬的外部公平性或者外部竞争性2、薪酬的内部公平性或者内部一致性3、绩效报酬的公平性4、薪酬管理过程的公平性薪酬管理中的若干重要决策1、薪酬体系决策薪酬体系决策的主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。

当前，国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。

2、薪酬水平决策对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬战略；社会生活成本指数；在集体谈判情况下的工会薪酬政策等。

3、薪酬机构决策4、薪酬管理政策决策变革中的薪酬管理环境一、社会经济背景的变化1、全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈2、技术变革与服务经济势不可挡3、对个人以及组织整体能力的要求日益提高4、客户的期望与预期不断提高5、生产以及产品或服务提供的周期越来越短6、对员工的要求越来越高第二章战略性薪酬管理一、战略性薪酬体系设计的步骤1、全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响2、制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策3、将薪酬战略转化为薪酬实践4、对薪酬系统的匹配性进行再评价二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性公司战略通常包括成长战略、稳定战略、收缩战略三种；而竞争战略则可以被划分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略三种。

（了解公司战略与竞争战略）三、基本薪酬在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，而基本薪酬的决定因素主要依赖于以下三个方面：意识员工所从事的特定的工作；二是在组织内维持员工薪酬公平性的需要；三是与市场上、行业中或地区内的其他雇主相比，支付具有竞争力薪酬的需要。

四、全面薪酬战略的主要特征1、战略性2、激励性3、创新性4、沟通性（了解）五、面向21 世纪的全面报酬战略（1）、薪酬。

包括基本薪酬、可变薪酬、认可和赏识、股票期权。

（2）、福利。

包括健康保险、退休福利、储蓄计划、非工作时间付薪。

（3）、学习与发展。

包括职业管理、学习机会、绩效管理、继任计划、培训。

（4）、工作环境。

包括组织文化、领导关系、绩效支持、工作与生活的平衡。

（P70）【了解薪酬、福利、工作与生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展机会】第三章职位薪资体系与职位评价职位薪资体系的优点和缺点优点：1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配制。

2、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低。

3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。

缺点：1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。

2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。

职位薪资体系设计的基本流程职位薪资体系的设计步骤主要有五个：第一步是了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置；第二步是收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作；第三步是整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写成包括职位职责、任职资格条件等信息在内和职位说明书；第四步是对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作；第五步是根据职位的相对价值高低来对它们进行排序，即建立职位等级结构，这一职位等级结构同时也就形成了薪资的等级结构。

任务要素：能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的最小动作单位。

现代意义上的职位分析始于20 世纪初的科学管理之父弗雷德里克.泰勒的动作研究和时间研究。

职位说明书的构成主要包括以下几个方面的要素：（1）职位标识：包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。

（2）职位目标或概要：用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位的目的或者意义何在。

（3）主要职责：职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。

（4）关键业绩衡量标准：应当用哪些指标和标准来衡量每一项工作职责的完成情况。

（5）工作范围：本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围有多大。

（6）工作联系：职位的工作报告对象、监督对象、合作对象、外部交往等。

（7）工作环境和工作条件：工作的时间、地点、噪音、危险等。

（8）任职资格要求：具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。

（9）其他有关信息：该职位所面临的主要挑战、所要作出的重要决策或规划等。

要素计点法包括以下几个操作步骤：（1）选取合适的报酬要素（2）对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定；（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值；（4）确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值；（5）运用这些报酬要素来分析和评价每一个；（6）将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。

在实际操作中，最常见的四维报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件及其相关子要素。

职位评价方法比较及其最新发展趋势（一）几种主要的职位评价方法比较上面介绍的四种常用的职位评价方法（要素比较法、要素计点法、分类法、排序法），其中排序法和分类法是最为常用的定性职位评价方法，要素计点法是最为常用的定量职位评价方法，要素比较法则不太常用。

（二）职位评价的最新发展趋势1、职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移2、战略性职位评价第四章技能和能力薪资体系技能通常可以被划分为深度技能和广度技能两种类型（一）深度技能（二）广度技能（了解）一、技能薪资体系的优点和缺点1、技能薪资体系的优点技能薪资体系的优点主要表现在以下几个方面。

第一，技能薪资体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能和信息，它激励员工不断获取新的知识和技能，促使员工在完成同一层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性，从而不仅有利于组织适应市场上快速的技术变革，而且有利于培养员工的持续就业能力，增强其劳动力市场价值。

第二，技能薪资体系有助于达到较高基恩那个水平的员工实现对员工实现对组织更为全面的理解。

第三，技能薪资体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位。

第四，技能薪资体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，这是因为员工的技能区域扩大使得他们能够在自己的同伴生病、流动或者因其他原因而缺勤的情况下替代他们工作，而不是被动等待。

第五，技能薪资体系有助于高度参与型管理风格的形成。

2、技能薪资体系的不足之处第一，由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状态。

第二，技能薪资体系要求企业在培训方面给予更多的投资。

第三，技能薪资体系的设计和管理要比职位薪资体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以评估和记录。

3、设计技能薪资体系时的几个关键决策在技能薪资体系的设计问题上，一个组织必须清楚地了解以下几个方面的问题。

1、技能的范围2、技能的广度和深度3、单一职位族/跨职位族4、培训体系与资格认证问题5 、学习的自主性技能薪资体系的设计流程和步骤（了解）1、成立技能薪资计划设计小组2、进行工作任务分析3、评价工作任务，创建新的工作任务清单4、技能等级的确定与定价5、技能的分析、培训与认证技能模块的定价：尽管如此，在对技能模块定价的时候，任何组织都需要作出两个基本决定：一是确定技能模块的相对价值；二是确立对技能模块定价的机制。

通常情况下，我们可以按照下列几个方面的维度来确定技能模块之间的相对价值：第一，失误的后果。

由于发挥失误所导致的财务、人力资源以及组织后果。

第二，工作相关度。

技能对完成组织认为非常重要的那些工作任务的贡献程度。

第三，基本的能力水平。

指学习一项技能所需要的基本的数学、语言以及推理方面的知识。

第四，工作或操作的水平。

工作中所包括的各种技能的深度和广度，其中包括平行工作任务和垂直工作任务。

第五，监督责任。

指该技能等级涉及的领导能力、小组问题解决能力、培训能力以及写作能力等的范围大小。

第二节能力薪资体系（一）基本概念：我们这里所谓的能力是指胜任能力，即实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为的能力，而不是一般意义上的能力。

胜任能力这一概念由哈佛大学心理学家大卫.麦克莱兰在20世纪70年代初期首先引入之后，已经成为一种有效的经营工具。

能力模型通常包括以下四种类型：一、核心能力模型这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。

二、职能能力模型这是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。

三、角色能力模型这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色四、职位能力模型这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。

能力与薪资挂钩的几种不同方案1、职位评价法2 、直接能力分类法 3 、传统职位能力定薪法4 、行为目标达成加薪法5、能力水平变化加薪法第五章薪酬水平及其外部竞争性薪酬水平及其外部竞争性的作用1、吸引、保留和激励员工2、控制劳动力成本3、塑造企业形象薪酬水平及其外部竞争性决策的类型（一）薪酬领袖政策（二）市场追随政策：市场追随薪酬政策的实现方式之一是，在每年年底调薪时，考虑到下一年度全年当中市场薪酬水平的变动走势，然后大体根据预测到的下年年中时的市场平均薪酬状况，来确定本企业下年度全年的薪酬水平。