论文-经济转型期国有企业人力资源管理理策策略
解决国有企业人力资源管理问题的对策
中 图分 类 号 ： ９ ｌ Ｃ ３
文献 标 识 码 ： Ａ
１ 优化 人力资 源配置 ，实现 人尽 其
才
态 的 用 人机 制 ： 立 健 全 合 理 的 员 工 准 人 、 开 发 是 提 高 员 工 素 质 必 不 可 少 的 关 键 一 建
各类人员要科学组合 ． 争 “ 尽其 力 、 力 人 才 挥其 从 业 经 验 和 智 慧 的优 势 ．赋 予 其 咨 询 资 源 的 开发 是 一 项 复 杂 的 系统 工 程 ．包 括
尽 其 用 ” 通 过 各种 方 式 真正 实 现 国企 呼唤 顾 问或 督 察 职位 多 年 的“ 能者 上 、 者 下 、 者 让 ” 庸 平 的人 力 资 源管 理 新 局 面 ．使 做 出 突 出 业绩 的人 得 到 生 理 开 发 、 理 开 发 、 理 开 发 、 力 开 发 心 伦 智
解 决 国有企业人 力资源管理 问题 的对 策
孥 宏 妖
ｆ 中铁 十五局 集 团第七工程 有限公 司 河南 洛 阳
摘
４ １ １） ７ ０ ３
要 ： 国经 济 向 市场 经 济转 换 的 过程 中 ， 别是 当前 完 善社 会 主 义 市场 经 济 体 制 的 过程 中， 我 特 国有 企 业 改
使 掌握 从 事 人 类正 在 进 入 知 识 经 济 时 代 ．知识 经 练 ． 受过 一 定 基 础 教 育 的个 人 ．
实 取 ． 市 场 化 的需 要 配 备 人 员 ， 企 业 需 要 济 是 以 知识 为 主 的经 济 ．而人 力资 源 是 知 某 种 工 作 所 需 的专 业 基 础 知 识 、 用 知识 、 按 使 的人 走进 来 ．不 需 要 的人 走 出去 ，搞 活 企 识 的 创 造 主体 和 载 体 因 此 ． 济 的 发展 最 工 作 技 能 ．以及 一 定 的 社 会 职业 规范 和 准 经 业 。 高 生 产 效率 。 提 终 取 决 于人 力 资 源 的 占有 、 套 和 使用 ． 则 ．从 而形 成 或 增 强 参 与社 会 劳 动 的资 格 配 以
国有企业人力资源管理改革的问题与解决对策
摘 要 ： 力 资 源管 理 在 现 代 企 业 中 扮演 起 了越 来 越 重 要 的 角 色 ， 人
作 出简 要 分析 ， 就 如 何 建 立 战 略人 力 资 源管 理 体 系 提 出解 决 对 策。 并 关键 词 ： 国有 企 业 战 略 人 力 资 源管 理 问题 与 对 策
（ 接 第 ３页 ） 上
强学 习 ，正确 掌 握 有关工 资 集体 协商相 关法律 法 规知 识 ， 能兑 现 的虚 假 指 标 ， 要 以 为协 商 的程 序 走 了 ， 方合 同 不 双 不 断提 高法律 政策水 平 。 二是 加强 企业 民主 管理和 劳 动关 也 签 了 ， 资 集体 协 商 工作 就 已经结 束 了 ， 工 以后 凡 是遇 到 系协 调 机 制 建 设 ， 明确 行 政和 工 会 分 别承 担 的责任 ， 善 工 资 方面 的事 仍 由企业 经 营者说 了算 ，那 就 真走 了过 场 ， 完 组 织机构 及操作 、 行 、 履 监督办 法。三是 对 民主协 商 中产生 就 失 去 了搞 工 资集体 协 商 的意 义 ， 更重要 的是协 商过 后还 的矛盾和 履 行合 同 中 的问题 ， 必须 按 民主 程序 办 事。凡 涉 要 抓 好落 实 ， 实才是 协商 的最 终 目的。 落 及职 工 切 身 利 益 的 问题 ， 论 分歧 多大 ， 必 须摆 在 桌面 无 都 ２５ 工 资集体 协 商 是一 个 长期 持续 性 的工 作 ， ． 企业 多 年遗 留积压 的职 工 工 资福 利 问题 ， 业 劳 资 矛盾 ， 可 能 企 不 上， 通过 公开 协商 解决 。 通 过 一两 次工 资协商 就可 以解 决。要根据 企业 生产经 营 的 ２３ 推 行 工 资协 商 制 度 ， ． 重点 是 协 商 ， 关键 是 规 范 的 协商 制 度和办 法。一 是依 法协商 。法规 政策 是推 进工 资集 实际 情况 ， 照上级 政 策 ， 争协 商 一次 ， 决一 个或 几个 按 力 解 体协 商 的依据 ， 必须 按 照工 资集体 协 商法 律法 规制 定 适应 问题 ， 要先 易后难 ， 积极 创造 条件 逐步解 决存 在 的 问题 。 协 本企 业 的工 资集 体 协商办 法 ，明确 协 商 的原 则 、 内容 、 程 商是 一 门 艺术 ， 也讲 究 技巧 ， 协商 代 表 应 当不 断 提 高协 商 序、 细则 和 违约 责任 等 ， 以便 于双 方执 行 。二是 科 学协 商。 能力 。高水 准 的协 商不 在于 直 接获 取 多少利 益 ， 更表 现 为 工 会在 协 商 中要 正确 处理 好 职 工 工 资水 平 与 企 业效 益 和 建 立在 综合 平衡 基础 上 的妥协 与让步 。 果协 商代表 不具 如 工 承 受 能力 的关 系 ， 有理 有据 ， 用数 据和 事 实说话 ， 争取在 协 备相 当高的素 质和 协 商 能力 ， 资 集体 协商 或流 于形 式 或 商 中处于 有 利 位 置。 笔 者 单位 两 年 工 资集 体 协 商 经验 证 不 能 达 成 协 议 而 激 化 矛 盾 。 明 ， 判前 ， 会应 了解 宏观 经 济状 况 、 谈 工 本企 业在 行业 中所 最后 ， 要解 决 好 企业 职 工 工 资福 利 存 在 的 问题 ， 需 就 要正 视产 生 问题 的根本 原 因， 对症 下 药。企 业工 资集体 协 处 的地位 、 业 生产 经 营 实际 ， 和 职 工 广泛 讨 论 的基 础 企 在 也有相 应 的法 上， 合理 制 定 工 资和 福 利待 遇 标 准 ， 动和 企 业 人 力 资 源 商在 我 国虽 然有 各级 工会 组织在 积 极倡 导 ， 主 律法 规 ， 但都 不是 强制 执行 的。普 遍开展 工 资集体 协 商还 部 门沟 通 ， 一些 问题 事先 进行 讨 论 ， 对 交换 意见 ， 一认识 统 需要 创造 其可 行 的社 会环 境。探 索中 国特 色社 会主 义 的企 后再 进行 协商 ， 可以起 到事 半功倍 的作 用。 则 需 那 ２４ 避 免盲 目协商 ， 联 系 实际 走过 场。 工 资集 体 协 业 工 资集 体 协商 ， 要做 大 量 细致 的具 体 工作 ， 种 企 图 ． 不 商 既要 有 内 容 更要 符 合 实际 ， 免 盲 目定 指 标 、 成 协 商 通 过 工 资集体 协 商 在短 时期 内解 决 我 国 目前 职 工 工 资增 避 造 通过 了无 法 落实 的尴 尬局 面 ， 防止 空洞 的合 同 内容和 不 长缓 慢 、 要 差距 过大 等 问题 ， 是不 现 实的。
人力资源管理方针
人力资源管理方针一、引言在当今的全球化经济环境中，企业越来越意识到人力资源（HR）的重要性。
人力资源管理方针是企业战略规划的重要组成部分，其目标是确保企业拥有具备相应技能、知识和经验的员工，以实现业务目标并推动组织发展。
本文将探讨人力资源管理方针的核心要素以及实施策略。
二、人力资源管理方针的核心要素1、招聘与选拔：制定明确的招聘流程和标准，确保招聘渠道的多样性，以吸引和选拔最优秀的候选人。
2、培训与发展：通过提供持续的培训和发展机会，提升员工的技能和知识水平，以满足企业不断变化的需求。
3、员工关系与福利：建立积极的员工关系，提高员工满意度和忠诚度。
提供具有竞争力的福利，以激励员工更好地投入工作。
4、绩效管理：建立有效的绩效管理体系，对员工的绩效进行评估，并据此提供奖励或惩罚，以激励员工提高工作效率。
5、企业文化与价值观：培养积极的企业文化和价值观，使员工认同企业的目标和愿景，从而提高员工的归属感和投入度。
三、实施人力资源管理方针的策略1、制定明确的人力资源管理计划：根据企业的战略目标和业务需求，制定明确的人力资源管理计划，包括招聘、培训、绩效管理等方面的具体措施。
2、建立有效的沟通机制：与员工保持良好沟通，及时了解他们的需求和反馈，确保人力资源管理方针得到有效执行。
3、强化员工参与：鼓励员工参与人力资源管理决策过程，以提高员工的参与度和满意度。
4、持续改进：定期评估人力资源管理方针的执行效果，针对存在的问题进行调整和优化，以确保人力资源管理方针与企业战略目标保持一致。
5、培养专业的人力资源管理团队：加强人力资源管理团队的建设，提高团队成员的专业素质和管理能力，以确保人力资源管理方针的高效实施。
6、员工个人发展：将员工的个人发展与企业的发展紧密结合，为员工提供个性化的职业发展路径和培训计划，以激发员工的积极性和创造力。
7、优化激励机制：建立科学合理的激励机制，通过多种方式激励员工发挥潜能，提高工作积极性和绩效。
企业变革中的人力资源管理与开发
是人力资源职能部门的责任 ， 而是全体员工及全体管理者的责任 ； 人 力 资 源 管理 由行 政 权 力 型 转 向服 务 支 持企 业 发 展保 证 型 。 ２将 以人为本” 理念贯彻在人力资源管理 的始终
新环境的考核和激励体 系的设计等等 ，都 需要对此进行深入的分析 ３ 健 全 绩效 考 评 制 度 。 善 多 重激 励 机 制 完 探讨和建构。 激励 的重点 由外部激励转 向内部激励 ，从短期激励转向长期激 对 于 一 个企 业 而 言 ，其 所 能 够 运 用 的 资源 主 要 有三 种 ：物质 资 传统上 ， 多数企业较注 重外部激励手段 的运用 ， 如职位 、 薪酬或待 源 ， 土地 、 如 原料 与 机器 ； 政 资 源 ， 金钱 与 融 资信 用 ； 力 资源 ， 财 如 人 包 励。 遇。 高科 技 企 业 除 对 外部 激 励 手段 的重 视 外 ， 多地 关注 如何 进 行 内 更 括组织 内部成 员与其所能运 用的外在人力。人作为企业 的资源可以 部 的激励 ， 如满足员工 的成就感、 尊重感以及实施员工持股计划等长 被 运 用 于 搬 运物 品 、 造 产 品 等 。但 人 的作 用 并 非仅 仅 如 此 ， 的作 制 人 同 长 用还在于能整合其他资源， 使之脱离纯资源的地位 ， 而创造更高的价 期 激 励 手段 ； 时在 内外 、 期 短 期 两 个 方 向上 寻 求平 衡 和激 励 效 果 的最 大 化 。 值 ， 是 资源 ， 组 织其 他 资源 的关 键 枢纽 。 因而 提 高人 力 资 源 管理 人 是 目前 ， 企业管理体制下 的考核分配制度、 激励 措施 不完善 ， 员工 与开 发 的 水平 是 企 业 长 期兴 旺发 达 的 重要 保 证 。 所谓 的人 力 资 源 管 的积极性、 创造性不能最大限度地 发挥。 绩效考核必须将侧重点 由以 理 就 是 指 运 用现 代 化 的科 学 方法 ，对 与 一定 物 力 相 结合 的人 力 进 行 合 理 的 培训 、 织和 调 配 ， 人 力 、 力 经 常 保 持最 佳 比例 ， 时 对人 往对员工的态度与特质考核 ，转 向与动态目标管理相结合的考核体 组 使 物 同 系 ， 员工 的 个 人 目标 和 企 业 的经 营 目标 完 善地 统 一 起 来 ， 而 激 发 把 从 的 思想 、 理和 行 为进 行 恰 当 的诱 导 、 制 和 协调 ， 分发 挥 人 的主 心 控 充 员工 更 大 的 工作 热 情 。 建立 适 当的 员 工流 动 机 制 ， 员工 结 构科 学 合 使 观能动性 ， 使人尽其 才， 事得其人 ， 人事相宜 ， 以实现组织 目标。传统 理， 岗位 与人 员合理 匹配 ： 建立薪酬激励机制 ， 通过调整企业 内部收 情 况下 ， 业 关注 的资 源 主 要 集 中于 资 金 、 术 和 人 员 ， 力资 源 的 企 技 人 入 分 配 关 系和 实行 针 对 性 的薪 酬 制 度 等 措施 ，加 快拔 尖 专业 技 术 人 缺 乏常 常 被列 为第 二 位 的 资 源缺 乏。 识 经 济 环境 下 ， 业 的 资 源 配 知 企 高 达 置、 外部 生 存 环 境状 况 及 企 业 内在 的发 展 特 点均 对 企 业 的 管理 体 系 ， 才 、 级 技 能人 才 薪 酬 待 遇 与 市 场 价 位 的 接轨 进 程 ， 到 吸 引人 才 、 稳 定 骨 干 的作 用 ； 立 事 业 激励 机 制 ， 对 员工 对提 升 专 业领 域 的成 建 针 包 括 人 力 资 源管 理 体 系 ，提 出全 新 的 变 革要 求 知 识经 济 的到 来 及 世 就、 名誉 以及 相 应 的地 位 比物 质利 益有 更 强 烈 的需 求 ， 用 先进 的 管 采 界经 济 一 体 化 进 程 的加 快 ， 得 市 场 竞 争 越 来 越 激 烈 ， 业 要 生 存 、 使 企 理 机 制 ， 力 给 人 才 以施 展 抱 负 的 空 间 ， 个 人 生涯 的发 展 目标 与企 竭 把 发 展 ， 在 激 烈 的竞 争 中 立 于 不败 之地 ， 重 要 的就 是 要 树 立 科 学 的 并 最 业 的发 展 目标 结 合 起 来 ， 造 宽松 和 谐 的人 际 关 系和 工作 环 境 ； 立 营 建 人 才观 ，人 才 问题 和 人 力 资 源管 理 与 开 发 已成 为决 定企 业 兴 衰 的 重 学 习激 励 机 制 ， 立 “ 树 培训 投 资 效 益 ” 念 ， 正 认识 到 培 训是 一 种 长 观 真 大 战 略 问题 。 期投资 ， 是人力资源开发 的过程， 有计 划、 有针对性、 有重点地对优秀 在 变 革 的环 境 当 中 ， 业 的兼 并 重 组 增 多 ， 并重 组 的 规模 越来 企 兼 激励 员工 的工 作动 机 ， 使企 业 在 激 烈竞 争 的环 境 中 得 越 大 ， 工 的流 动 也 加 速 ， 何 对 人 力 资 源 进 行 开 发 与 管理 ， 企 业 人 才 进 行培 训 ， 员 如 是 以生 存 。 亟需解决的关键问题。企业在变革中要行之有效地进行人力资源管 ４ 开发企业人力资源管理新职能 理与开发 ， 必须从 以下几个方面入手。 充分开发、 利用智力资本 ， 使之成为企业强大的竞争利器 。 １实现从人事管理到人 力资源管理的职能转变 智力资本就是企业组织 的集体智慧 ， 可以用来为企业创造财富。 企 业 的 变革 ， 人 力 资 源 管理 发 生 了变 化 ， 去 管理 人 的 部 门是 使 过 智力资本管理 的原则不是企业独 占其人力和顾客资本 ，而必须与员 “ 事部 ”变 革 后 “ 人 ， 人事 部 ” 为 “ 力 资源 部 ” “ 事 部 ” 本 是 劳 资 改 人 。人 基 供应商共同分享这些资本。 人力资源管理 的首要任务就是要建立 科 的概念 ， 只见 “ ”不见 “ ” 只见局部 ， 事 ， 人 ： 不见人与事 之间的整体 工、 和开发人力资本 ， 为企业树立团队精神 、 集体运作环境 以及其 它社会 性��
转型经济下中国企业人力资源管理角色转变与组织有效性的关联研究
的功能提升到了战略的高度 。但 是也有学者对 此提 出不同的意见 ， ｒｅ 认为 ， Ｗａ ｒ ｎ 中国企业并没有把 Ｈ Ｍ作 Ｒ
为一 个 普遍 的 实践 ， 中国 的人 力 资 源管 理 只是 人 事 管 理 的 同义 词 ， 尤其 在 国有企 业 中 ， 预 言多 年 后 这 个 并 结论 依 然有 充 分证 据 。
《 软科学￣Ｏ 年１ 月 第２ 卷 第１期（ 第１ 期 ２ｌ １ ． ４ ． １ 总 ３ ） Ｏ １
转 型 经 矫 下 中 国 企 ห้องสมุดไป่ตู้ 入 力 资 管 理 角 色 转 变 与
组 织 有 效 性 的 芙 联饼 究
孔 锦 ， 刘 洪 王 ， 艳 李权 莉 ， （． １ 南京 大学 商 学院 ， 南京 ２ ０９ ；． １０３２ 南京 工业 大 学 经济 管理 学 院 ， 南京 ２００ ） １００
那么 ， 转型经济下我国企业 Ｈ Ｍ角色转变究 竟达 Ｒ
国有企业管理中存在的主要问题及对策剖析
可编辑修改精选全文完整版社会主义市场经济体制的建立和国有企业体制改革的深化,给国有企业带来了蓬勃生机，国企正逐步向现代企业制度转化，成为“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的经济主体，在社会经济的发展中发挥着重要的作用。
近年来,通过对国有企业资产、负债、损益审计和企业领导人员的任期经济责任审计发现，由于客观体制上还存着一些漏洞，监督体制不科学或监督不力，相关制度得不到落实，导致国有资产流失，国家和人民群众的利益受到损害，加强国有企业监管，防止国有资产流失，成为亟待关注解决的重要问题。
一、存在的主要问题（一）会计信息失真企业财务人员不遵守企业会计准则，为了企业利益，随意粉饰财务报表的现象较为突出，导致会计信息失真。
主要表现在：一是为达到企业筹资的目的，不按会计准则的要求进行会计核算，没有将负债全部记入账内；二是企业为完成上级下达的有关经济目标考核任务，少计成本费用；三是截留应上缴的财政收入，达到虚增利润的目的。
（二）偷漏国家税收企业纳税意识淡薄，采取一些违反会计准则和会计制度的办法，以逃避纳税。
主要表现在：一是将收入记入往来，以达到少缴税金的目的；二是将商品以低廉的价格销售给关联方，少缴税金；三是未按《中华人民共和增值税暂行条例实施细则》的规定，计缴视同销售行为所涉及的相关税费。
（三）违规发放职工薪酬一些领导干部的法纪意识淡薄，为满足企业职工要求，维护自己在职工中的威望，不顾工资总额的限制，采用多种形式，超额发放职工薪酬，造成国有资产流失。
主要表现在：一是在正常工资外，以发放各种通讯费、交通费、津贴、奖金等形式，超额发放职工薪酬；二是利用下属单位，重复发放职工薪酬。
（四）挪用公款和公款私存等现象较突出由于企业对货币资金监管不严，致使出现挪用公款和公款私存等违规违纪行为发生。
主要表现在：一是对货币资金的盘点间隔时间过长，同时又未实行不定期盘点制度，致使货币资金在盘点间隔期间失去监控，出现公款私存等违规违纪问题；二是企业未对工会和下属单位的货币资金实施监管，致使出现挪用等严重违规违纪行为。
关于国有企业并购重组的人力资源整合问题及对策
关于国有企业并购重组的人力资源整合问题及对策李文菲1 潘 登2( 1.广西金融投资集团 2.广西投资集团，广西 南宁 530000 )【摘 要】国有企业并购重组对处于发展转型期的中国有着重要意义，人力资源的整合是其中的关键一环。
本文着重从组织、人员、心理三个层面分析国有企业并购重组中人力资源整合存在的问题，提出要提高对人力资源整合的重视，科学合理的制定企业留人、用人和安置计划，畅通交流渠道缓解员工心理压力，构建“准备阶段——整合阶段——融合阶段” 的全过程整合，达到企业并购重组的实质性要求，从根本上提高企业的核心竞争力。
【关键词】国有企业；并购重组；人力资源整合一、引言及国有企业并购重组概述当前，我国经济已由高速发展阶段转向高质量发展阶段，作为国民经济社会发展的中坚力量，国有企业改革初见成效，新一轮改革即将步入攻坚期。
为解决国有企业发展中存在的问题，习近平总书记在历次重要讲话中多次强调国有资本要保值增值，做大做强做优国有企业。
并购重组是企业为改善其经营状况，获取对资产的最大利益，对存量资产进行企业间转移，进而实现各种生产要素的优化配置和组合，对做大国有资本、做强国有企业具有重要的意义。
在并购重组的诸多生产要素中，人力资源是最活跃、最关键的要素，现代企业的竞争实质是人才的竞争，因此国有企业并购重组后，如何对并购双方的人力资源进行重新配置和有效整合，最大限度地发挥员工的积极性、主动性、创造性，对于国有企业并购重组的成败以及今后战略目标的实现至关重要。
二、国有企业并购重组中人力资源整合存在的问题（一）组织层面在国有企业并购重组中，缺乏行之有效的组织实施，导致人力资源整合工作落实不到位。
一是对人力资源整合重视不够，缺乏针对性的制度和策略，导致资源整合矛盾突出，大量人才流失；二是对企业人员缺乏彻底的尽职调查，或者对统计数据没有进一步分析导致没有科学评估企业人员素质，在人员整合中没有做到资源优化配置，没有抓住企业并购重组的机遇做到人力资源的再次优化调整。
人力资源在企业转型期面临哪些挑战
人力资源在企业转型期面临哪些挑战在当今竞争激烈的商业环境中，企业转型已成为常态。
无论是为了适应市场变化、技术创新，还是为了优化业务流程、提升竞争力，企业都需要不断地进行转型和变革。
而在这个过程中，人力资源部门扮演着至关重要的角色，同时也面临着诸多挑战。
一、人才短缺与流失企业转型往往需要新的技能和知识，这可能导致现有的人才储备无法满足需求。
例如，一家传统制造业企业向智能制造转型，就需要大量具备数据分析、人工智能、自动化控制等领域知识的人才。
然而，这些新兴领域的人才在市场上往往供不应求，企业招聘难度大。
与此同时，转型期的不确定性和变革可能导致员工的不安和焦虑，从而引发人才流失。
一些员工可能对新的工作要求感到无法胜任，或者对企业的未来发展缺乏信心，选择离开。
而关键人才的流失不仅会影响业务的正常运转，还可能导致企业的核心竞争力下降。
二、员工培训与发展为了适应转型的需求，企业需要对员工进行大规模的培训和再教育。
但这并非易事，首先需要确定培训的内容和方向，以确保与企业的转型战略相一致。
其次，要找到合适的培训方式和资源，既能够满足员工的学习需求，又不会对工作造成太大的干扰。
此外，培训效果的评估也是一个难题。
如何确定员工在培训后真正掌握了所需的技能和知识，并能够将其应用到工作中，是人力资源部门需要思考的问题。
三、薪酬与绩效管理在转型期，企业的业务模式和工作流程可能发生重大变化，原有的薪酬体系和绩效评估方法可能不再适用。
例如，在新的业务模式下，某些岗位的工作价值可能发生了变化，需要重新评估其薪酬水平。
同时，绩效评估的指标和标准也需要相应地调整。
如何制定公平、合理、能够激励员工积极参与转型的薪酬和绩效制度，是人力资源部门面临的挑战之一。
四、企业文化的重塑企业转型不仅仅是业务的转变，更是企业文化的变革。
在新的发展阶段，企业可能需要倡导新的价值观、工作方式和团队合作模式。
但改变员工长期以来形成的思维习惯和行为方式并非易事。
国企管理改革中的问题与应对策略
国企管理改革中的问题与应对策略李媛媛 内蒙古自治区烟草专卖局（公司）摘 要 立足新时代新方位，国有企业在国民经济中的地位越来越重要。
然而，随着市场经济的深入发展，国有企业管理存在部分问题，需要进行改革。
文章首先阐述了新时代国有企业管理改革的意义。
其次分析了新时代国有企业管理改革存在的问题。
最后，针对这些问题提出了转变管理理念、全力推进企业管理体系和管理能力现代化、构建与现状相匹配的现代化管理改革模式、加强企业员工培养和人才队伍建设、进一步改进与完善激励约束机制、加快推动企业管理数字化转型升级等应对策略。
关键词 新时代 国有企业 管理改革 问题 对策中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2023）19-051-04从党的十八大开始，中国特色社会主义进入新时代。
立足新时代新方位，当前我国经济发展面临着历史上从未出现的复杂变局。
全球经济发展形势瞬息万变，国际局势风云变幻，在大国博弈和经济全球化遭遇逆流的复杂背景下，国有企业应如何进一步深化改革创新，提升企业现代化治理能力，促进国家经济建设和社会发展以及保障人民的幸福生活，担负起国家和人民赋予的时代使命和历史责任，这是一个值得研究的重要课题[1]。
一、新时代国有企业管理改革的意义改革开放以来，我国经济发展取得了举世瞩目的成就。
国有企业为推动我国经济社会发展、科技进步、国防建设、民生改善作出了重要历史性贡献。
但同时，随着我国经济不断发展，国有企业存在的一些弊端也逐渐显现出来，例如体制僵化、机制不灵活、战略定位不准确等问题[2]。
为解决这些问题，国有企业改革是非常有必要的。
（一）新时代国有企业改革是坚持和完善中国特色社会主义制度的必然要求党的十九届四中全会提出坚持和完善中国特色社会主义制度、推进国家治理体系和治理能力现代化的总体目标，并就坚持和完善中国特色社会主义制度和治理能力现代化作出一系列重大部署，为国有企业改革提出了新的更高要求[3]。
现代人力资源管理
现代人力资源管理随着社会的发展和竞争加剧，人力资源管理在企业中的作用日益重要。
现代人力资源管理面临了许多新的挑战和机遇，如全球化、科技创新、多元化员工和人才战略等。
本文将探讨现代人力资源管理的重要性、挑战和应对策略。
一、现代人力资源管理的重要性现代人力资源管理在企业中的重要性不可忽视。
首先，人力资源是企业最宝贵的资产，人才的招聘与培养对企业的发展至关重要。
其次，人力资源管理有助于提高员工的工作效率和满意度，从而增强企业的竞争力。
同时，人力资源管理还能够帮助企业建立良好的组织文化和价值观，提升企业形象和品牌价值。
二、现代人力资源管理面临的挑战1. 全球化：随着全球化的加深，企业需要更好地处理国际人力资源管理、跨文化交流和多文化团队建设等问题。
2. 科技创新：科技的发展对企业的人力资源管理提出了新的要求，如信息化管理系统、远程办公和人工智能等技术的应用。
3. 多元化员工：现代企业往往拥有来自不同背景和文化的员工，如年龄、性别、种族和国籍等差异，人力资源管理需要更好地处理员工之间的差异和冲突。
4. 人才战略：企业在人才竞争激烈的环境中需要制定和实施有效的人才招聘、培养和激励策略，以留住和吸引优秀人才。
三、应对现代人力资源管理的策略1. 发展人才储备池：企业应建立健全的招聘渠道和培养体系，建立人才储备池，为企业的后续发展提供持续的人才支持。
2. 建立科技化人力资源管理系统：利用信息化技术，建立科技化的人力资源管理系统，提高管理的效率和准确性。
3. 推行多元化管理：通过培训和教育，增加员工对多元化的理解和尊重，建立多元化的工作环境和文化。
4. 制定有效的激励机制：根据员工的不同需求和个人特点，制定激励机制，激发员工的积极性和创造力。
5. 加强员工关系管理：建立良好的员工关系，增加员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和团队协作能力。
四、总结现代人力资源管理是企业发展的重要组成部分，面临诸多挑战和机遇。
人力资源管理论文范文完整版
人力资源管理论文范文完整版人力资源专业近几年受到了社会与用人单位的青睐,得到了较快的发展。
下面是店铺为大家推荐的人力资源管理论文，供大家参考。
人力资源管理论文范文一：企业人力资源管理模式优化研究1网络经济时代概述网络经济是以信息技术为核心、建立在网络基础上的经济形态。
网络经济是随着信息技术产业的兴盛而发展壮大的，传统经济部门和传统产业的革新也促进了网络经济时代的发展。
网络经济时代并非是完全脱离传统经济的，而是建立在传统经济之上、优化企业创新发展的经济形态。
网络经济是国民、企业经济信息化的综合体现，企业将信息资源进行整合，通过信息技术和网络技术开展商务活动，让企业管理步入信息化，依托网络实现经济，因此，网络经济有效推动了传统企业经营管理模式的改革与发展。
2网络经济对企业人力资源管理的影响2.1网络经济对工作方式的影响网络经济时代的到来给企业的工作方式带来了前所未有的变化。
传统的企业组织结构决定了企业内部的竞争力，一成不变的企业结构和企业工作方式导致企业内部的人力资源失去工作竞争意识，网络经济注重对信息技术人才的开发和利用，迫使人才在激烈的竞争下及时学习最先进的技术知识，掌握时代前沿的信息技术，提升工作效率。
此外，网络经济时代对于互联网的应用，实现了远程办公、信息技术办公、办公结果实时监控的工作需求，电视会议、电子文档合作等信息技术的应用，使员工的工作氛围变得更加轻松，也为提高员工的工作灵活性提供了便利。
2.2网络经济对企业人力资源管理的影响人力资源管理对于企业的发展起着决定性作用，网络经济时代下，企业人才逐渐暴露出技术不足、创新意识不强的问题。
只有选择有利于企业发展的人才才是企业资源人力资源管理工作良好开展的基本条件。
网络经济的到来，促使企业人力资源管理必须注重信息人才地选拔和利用，对企业内部员工进行定期的网络经济相关知识和技术地培训，并以激励的方式提高其工作能力，用科学管理的手段开展人力资源管理工作。
经济转型期国有企业改革策略的比较分析
论， 认为实现国有企业与非国有企业完全充分的竞争是解决国 企低效的根本出路； 二是产权改革理论， 认为将国有产权民营 化是提高国有企业绩效的关键。本文结合经济转型这一基本事 实， 对两种理论进行了比较分析
的影响． 造成 主体工程水 土保持 评价 该制 图标准主要针对小流域综合治理 设 计 院 ）
场合多次强调要培养国有企业的自生能力， 大力促进产品市场
企业是指中央以及地方政府投资兴办、 拥有的企业。这里的投 资是指经政府批准从国有金融机构取得资金或者其他渠道筹 集的资金 从国有企业成立以及发展的历程可以看到， 政府一 直在用纳税人的钱来支持国有企业的发展， 国有企业的最终受
种稀缺资源， 具有一定的垄断性； 信息的获取以及传播需要大 量的成本。因此， 在国有企业改革过程中过度相信市场将会得
不偿失。 其次， 转型过程中市场制度以及法律建设不完善。由于转
代理关系就不会因为层次不同而有什么差异。同时， 政府作为
一
型经济体的制度和法律建设不完善，对市场主体的约束性不 强，这将导致许多企业追求个体利益最大化而损害他人利益． 最终导致社会收益次优安排的经济结果。回顾以往的经济运行 结果可以看出， 法律以及政府的政策安排对这种市场行为的调 节往往具有滞后性． 不能实现社会收益的最优化 第三，转型经济体内部的微观经济体由于发育不完善． 较 外来经济体的实力存在差距， 在没有国家支持的情况下将会遭 到外来经济体的不利影响。中国的企业特别是国有企业在世界
益人应该是全体人民。 针对当前的实际情况， 应该是政府代表
全体人民履行所有者的权利与义务。“ 国有企业所有者虚置论” 是经不住推敲的， 而由“ 国有企业所有者虚置论” 推出的国有企
企业人力资源数字化转型解决方案
企业人力资源数字化转型解决方案第一章：概述 (3)1.1 背景与意义 (3)1.1.1 全球经济一体化进程加速，市场竞争日益激烈，企业对人力资源管理的需求不断提高。
(3)1.1.2 我国政策推动企业数字化转型，为企业发展提供政策支持和引导。
(3)1.1.3 新一代信息技术的发展为企业提供了丰富的技术手段，为人力资源数字化转型提供了可能。
(3)1.1.4 提高人力资源管理效率，降低企业运营成本。
(3)1.1.5 优化人力资源管理流程，提升企业核心竞争力。
(3)1.1.6 促进企业内部信息共享，提高决策准确性。
(3)1.1.7 提升员工满意度，激发员工潜能。
(3)1.2 目标与原则 (3)1.2.1 构建智能化的人力资源管理平台，实现人力资源管理全过程的数字化、智能化。
(3)1.2.2 优化人力资源管理流程，提升人力资源管理效率。
(3)1.2.3 提升员工满意度，促进员工与企业共同成长。
(4)1.2.4 推动企业战略发展，助力企业实现可持续发展。
(4)1.2.5 以人为本，关注员工需求，保证数字化转型与员工利益相结合。
(4)1.2.6 遵循企业发展战略，保证人力资源数字化转型与企业整体发展目标一致。
(4)1.2.7 注重技术创新，充分利用新一代信息技术，提高人力资源管理智能化水平。
(4)1.2.8 强化数据安全，保证企业数据安全与合规。
(4)1.2.9 持续优化，根据企业实际情况，不断调整和完善人力资源数字化转型方案。
(4)第二章：人力资源数字化转型战略规划 (4)2.1 战略目标与定位 (4)2.2 关键成功因素 (5)2.3 实施路径与阶段 (5)第三章：组织结构调整与优化 (6)3.1 组织结构诊断 (6)3.2 组织结构优化方案 (6)3.3 组织结构调整实施策略 (6)第四章：人力资源信息系统建设 (7)4.1 系统需求分析 (7)4.2 系统设计与开发 (7)4.3 系统实施与运维 (8)第五章：数据驱动的人力资源管理 (8)5.1 数据收集与整合 (8)5.2 数据分析与决策支持 (9)5.3 数据可视化与应用 (9)第六章：员工培训与发展 (10)6.1 培训体系构建 (10)6.1.1 培训需求分析 (10)6.1.3 培训内容设计 (10)6.1.4 培训方式选择 (10)6.1.5 培训师资建设 (10)6.2 培训资源整合 (10)6.2.1 培训资源梳理 (10)6.2.2 培训资源共享 (11)6.2.3 培训资源拓展 (11)6.2.4 培训资源评估 (11)6.3 培训效果评估 (11)6.3.1 培训效果评估指标设定 (11)6.3.2 培训效果评估方法选择 (11)6.3.3 培训效果评估结果分析 (11)6.3.4 培训效果持续跟踪 (11)第七章：人才招聘与选拔 (11)7.1 招聘策略制定 (11)7.2 选拔标准与流程 (12)7.3 招聘渠道与手段 (12)第八章：薪酬福利管理 (13)8.1 薪酬体系设计 (13)8.2 福利政策制定 (13)8.3 薪酬福利发放与调整 (14)第九章：员工关系管理 (14)9.1 员工沟通与反馈 (14)9.1.1 建立多元化沟通渠道 (14)9.1.2 定期开展员工座谈会 (14)9.1.4 培养良好的沟通氛围 (14)9.2 劳动关系协调 (15)9.2.1 制定合理的劳动政策 (15)9.2.2 加强劳动法律法规培训 (15)9.2.3 建立劳动争议调解机制 (15)9.2.4 建立和谐劳动关系 (15)9.3 员工离职与离职手续 (15)9.3.1 员工离职原因分析 (15)9.3.2 完善离职手续流程 (15)9.3.3 保障离职员工权益 (15)9.3.4 建立离职员工跟踪机制 (15)第十章：人力资源数字化转型的挑战与对策 (16)10.1 技术挑战与应对 (16)10.1.1 数据安全与隐私保护 (16)10.1.2 系统集成与兼容性 (16)10.1.3 技术更新与维护 (16)10.2 管理挑战与应对 (16)10.2.1 组织架构调整 (16)10.2.3 流程优化与变革 (17)10.3 组织文化挑战与应对 (17)10.3.1 转型意识培养 (17)10.3.2 组织氛围营造 (17)10.3.3 企业价值观传承 (17)第一章：概述1.1 背景与意义信息技术的迅猛发展，大数据、云计算、人工智能等新兴技术逐渐渗透到各行各业，为企业带来了前所未有的变革机遇。
新形势下国企人力资源开发的机遇和挑战
新 形势下 国企人力 资源开发 的机遇 和挑 战
口 张 健
人 们 同 周 围世 界 的 关 系 ， 人 们 在 实 践 中 得 到 的 正确 观 念， 可 以反作用于实践 ， 推 动 历 史 和 社 会 的发 展 。 促 进
处 的 国 际 环 境 已发 生 了 巨 大 的 变 化 ， 改 革 开 放 使 中 国
从 闭 关 锁 国 转 向全 面 开 放 ， 从 计 划 经 济 转 向 了社 会 主
义的市场经济 ； 世 界 经 济 一 体 化 的发 展框 架 ， 中 国 的 经 济 与 世 界经
对来 自世界经济一体化 全方 位的挑战 ， 人力资源应对 的挑 战更直接 、 更突出 ， 主要体现在对企业管 理者 、 企
员 工和 企 业 本 身 这 三 个 不 同 的 层面 上 。
树 立积极参 与改革 、参与 竞争和 不断进取 求新 的观
念， 打破 大锅 饭和 平均 主义 ， 树 立国家 兴旺 、 企 业 存
上要 赶超他 人 ， 工作 中要有 自己的发 展计划 ， 坚 持 不
金山企业管理 ２ ０ １ ３ － ４
懈， 持 之 以恒 ， 才 能适 应 企 业 发 展 的 需 要 ， 为 自 已 赢 得 新的生存和发展空间。
位 。 二 是 在 全 球 经 济 一 体 化 的挑 战 中 ， 将 加 速 推 进 国 企 产 品结 构调 整 步 伐 ， 加 快淘汰落后 的 、 亏损 的 、 无 销 路的、 污染环境 的 、 能 耗 高 的低 级 产 品 ， 转 产 有 高 科 技 含量 、 高附加 值 、 发 展 前 景 良好 和 经 济 效 益 良好 的 环 保 产 品 。 三 是 为 促 进 国 内企 业 与 国 外 企 业 的 “ 强 强 联 合” ， 共 同发 展 ， 合作双赢 ， 提 供 了 广 阔 的 发 展空 间 。 国 企 的管 理 者 只 有 紧 紧 抓 住 机 遇 ，勇 敢 地 面 对 挑 战 ， 才 能在 没 有 硝 烟 的 战 役 中稳 操 胜 券 。
企业人力资源管理配置存在的问题及解决策略
企业人力资源管理配置存在的问题及解决策略【摘要】企业人力资源管理配置存在着诸多问题，如人力资源配置与业务战略不匹配、人力资源配置过度或不足、管理流程不规范以及技能匮乏等。
针对这些问题，本文提出了解决策略，包括优化人力资源配置与业务战略的匹配度、合理衡量人力资源需求、规范管理流程以及提升员工技能水平。
通过这些策略的实施，企业可以提高人力资源管理的效率和质量，更好地应对挑战和竞争。
展望未来，随着企业环境的不断变化，人力资源管理也将不断发展和完善，为企业持续发展提供有力支持。
【关键词】企业、人力资源管理、配置、问题、解决策略、流程、技能、规范、业务战略、匹配、人力资源管理流程、人力资源技能、总结、展望未来1. 引言1.1 背景介绍企业人力资源管理配置存在的问题及解决策略引言随着市场竞争的加剧和经济全球化的发展，企业人力资源管理配置成为了企业发展中至关重要的一环。
人力资源是企业最宝贵的资产，对于企业的长期发展和竞争优势起着至关重要的作用。
在实际运营中，我们常常会面临一系列与人力资源管理配置相关的问题。
很多企业在制定人力资源配置时与业务战略不匹配，导致人力资源无法有效支撑企业的发展方向，影响了企业的整体业绩。
一些企业存在人力资源配置过度或不足的情况，导致资源的浪费或者无法满足业务需求。
人力资源管理流程不规范也是一个普遍存在的问题，影响了管理效率和员工的工作体验。
由于技能匮乏，企业难以应对市场变化和业务挑战。
针对这些问题，我们有必要深入探讨并提出解决策略，以提升企业的人力资源管理水平，提高员工的绩效和工作满意度。
在本文中，将围绕以上问题展开讨论，并提出相应的解决策略，以期为企业人力资源管理配置提供有益的参考。
1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨企业人力资源管理配置存在的问题，并提出有效的解决策略，从而提高企业的人力资源管理效率和绩效。
通过分析人力资源配置与业务战略是否匹配、人力资源是否过度或不足、人力资源管理流程是否规范、人力资源技能是否匮乏等问题，我们可以更全面地了解企业人力资源管理的现状并找到改进的方向。
企业转型期人力资源管理的挑战与对策
企业转型期人力资源管理的挑战与对策作者：黄华来源：《商讯·公司金融》 2018年第3期一、引言随着国际原油价格的断崖式下跌，江苏油田作为资源型国有企业，企业的经营状况受到很大的影响，而几乎同时出现的原油产量快速递减，使企业陷入更加艰难的局面，现阶段企业已逐步进入资源枯竭型企业行列。
为此，油田提出了深化改革、转型发展新思路，由此进入了“一业为主，多元发展”的新时期。
企业战略的转型，对人力资源管理提出了新的挑战。
二、企业战略转型江苏油田从1975年以石油会战形式组建成立，经过40多年的发展，到2014年原油产量达到最高峰值，由于资源接替难有突破，油田原油产量在短短4年间减产超三分之一以上，靠现有的油气资源已难以养活一万多名员工，调整产业结构、实行转型发展已经成了企业的唯一出路和必然选择。
经过几年摸索，企业初步形成了转型发展的总体思路：以资源和市场为双引擎，全力推进深化各项体制机制变革，在坚持做好油气主业的同时，大力发展非油产业，推动形成“资源开发、传统产业、新兴业务”协同发展的新局面。
一是油气主业，二是传统产业，三是新兴业务。
三、现阶段企业人力资源管理的主要问题（一）企业人力资源现状与业务发展要求不平衡。
油田企业作为资源型企业的属性，决定其业务发展的前景必然受自然资源禀赋与市场价格双重影响。
在企业发展处于上升期，油气开发需要大量的投入，包括油水井的开发和管理都要增加相应人力、物力、财力，随着油水井数量的增多，企业用工总量随之增大；在经历了稳产、限产、保产阶段，油气资源逐步进入枯竭阶段，但是已经增大的用工总量却降不下来，出现“人多油少”的不平衡局面。
此时，若坚持死守油气主业，必然造成人工成本高企，人多就不是“资源”，而是成了“包袱”和影响企业发展的制约因素。
（二）企业人力资源管理与企业发展要求不匹配。
油田的持续发展需要建设一支精干、高效的员工队伍与之匹配，但是，油田由于长期受国有企业有关体制机制的限制，在人力资源管理上的问题和弊端较多。
经济转型期国有企业构建和谐劳动关系的对策
业 务外包 是以经济合 同方式 连人带事 整体 交付承包 方完
成， 并向其支付相应费用的经济活动， 是一种管理策略。 业务外
包最为显著 的特征就 是劳动 者 由用 人单位— —承包方 直接管
社会进步 ， 国有企业发展到一定时期 ， 其 自身固有的员工
济转型 ， 实现 业 务 外 包的 “ 三个转变” 。本 文 阐 述 了 国有 企 业 构 建 和 谐 劳 动 关 系的 意 义 ， 以长庆油 田市场运作 为例 ， 分析 了国
有 企 业 在 经 济 转 型 期 劳 动 关 系存 在 的 问题 ， 并 从 人 的 基 本 特 征 、 两种 不 同群 体 以及 同 一群 体 不 同个 体 的利 益 需 求 出发 ， 提
管 理 世 界
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Ｐ０ ＲＡＲＹＥＣｏ Ｎ ＯＭ ｌ ＣＳ
【 摘 要 】经济转 型期 。 国有 经济和 私有 经济 并存 ， 共 同发 展 。国有企业控制经济命脉 ， 掌握经济发展 方向， 私营企业以市
场 为依 托 ， 促 进经济发展。此阶段 ， 只 有 处 理 好 劳动 关 系 ， 构 建
需求 也发生了一 定的变化 ， 已从 简单的衣 、 食、 住、 行等生理 诉
理， 并对劳动过程直接组织、 指挥 、 监督和管理 ， 发包方不参与 求和安全需要、 社会需要上升到尊重的需要和其他更高层次的 劳动管理。长庆油田面对突出的“ 快速发展用工刚性需求与严 诉求， 员工诉求呈现多元化。而业务承包企业， 由于承包的是非
的现象， 久而久之 ， 业务外包人员对油田企业的依赖程度越来
越高 ， 而 同工不 同酬 、 利 益不对等 等势必 引起 不 同群体之 间矛
四大国有资产管理公司人力资源现状及改进策略
四大国有财产管理公司人力资源现状及改良策略纲要：文章研究了目前我国四大国有财产管理公司人力资源存在的问题，间接说了然目前我国四大国有财产管理公司人力资源成熟度较低，并联合人力资源发显现状及将来发展趋向研究了相应的解决对策。
要点词：人力资源；国有财产管理公司；存在问题；对策一、四大国有财产管理公司人力资源管理的现状及问题（一）四大国有财产管理公司人力资源管理的现状1.人力资源管理的基本组织架构经过目前对国有财产管理公司进行检查可得悉，四大国有财产管理公司均开设了特意的人力资源管理部门，可是专业性都较低。
经过检查可知，目前四大国有财产管理公司中，人力资源管理部门的履行能力较低，职能也较为受限，大部分工作依旧限制于人事调换、招聘管理与薪资发放方面，而关于其余方面却极罕有波及，也就是说，四大国有财产管理公司在人力资源管理方面的组织机构设置上依旧属于落伍阶段，应当进行相应的完美。
2.职工综合素质状况从四大国有财产管理公司的职工年纪能够看出，公司中大多半职工都处于26～38 岁之间，只有一少部分职工的年龄超出 40 岁。
就四大国有财产管理公司中职工的学历而言，有快要 78%的职工学历都集中在本科以下的，极罕有硕士研究生及以上学历的，而博士研究生专业性人材更是少之又少。
总之，从四大国有财产管理公司的职工年纪以及学历方面的检查剖析来看，依照行业需求部分职工的年纪都相对低下，大多半都集中在服务工作中，四大国有财产管理公司的职工整体素质都相对不高。
3.管理人员管理水平经过对四大国有财产管理公司的领导人员进行剖析可知，目前四大 ??有财产管理公司中，有好多是因为在公司成立早期就在公司工作的职工，他们陪伴着公司的成长，累积了丰富的管理经验，对公司认识透辟，可是这些管理人员一般学历不高，更别提人力资源管理理论的运用。
所以，就目前来看，无论是管理人员的学历仍是人力资源管理水平来看，都说明管理人员的管理水平不高。
（二）四大国有财产管理公司人力资源管理存在的问题1.用人体制不完美依据目前对国有财产管理公司的研究结果可知，因为大部分国有财产管理公司都属于经历早期挫折渐渐发展起来的，高层领导惧怕权益落在外人手里，所以采用领导人员内定管理模式。
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企业经济管理论文：经经济济转型期国有企业人力资源管理理策策略
摘要：年初结束的两会确定了“调结构、促转型、保民生”的宏观经济发展方向，作为国民经济重要组成部分的国有企业也面临着重大调整。
文章从经济转型期国有企业人力资源管理的内外部环境变化分析入手，提出国有企业转型期人力资源管理应对策略。
关键词：经济转型国有企业人力资源管理策略
百年一遇的金融危机，不仅使西方的金融体系陷入崩溃边缘，也摧毁了全球化背景下中国制造、西方消费的经济循环和经济的增长模式，使得中国经济发展方式转变迫在眉睫。
2010年被经济学家们称为“经济转型元年”，一系列“调结构、促转型、保民生”的宏观经济政策相继出台，企业面临着内外部环境的深刻变化，如何帮助企业在经济转型期实现战略发展成为人力资源管理者2010年的关注重点。
本文以国有企业为研究对象，通过分析经济转型期国有企业人力资源管理环境的变化，探讨这一时期国有企业人力资源管理的应对策略。
经济转型期国有企业人力资源管理环境的变化
（一）内部环境变化
1．战略调整与转型是经济转型时期国有企业发展的主旋律
历史总是以危机的方式，让我们更加清醒地认识自己。
国际金融危机像是一面镜子，让我们清醒地认识到转变经济发展方式可不容缓。
所谓经济发展方式转变是指：需求结构转型，由投资主导转为消费主导；产业结构转型，由工业主导嬗变为服务业主导；工业结构转型，由重工业主导变为新兴战略产业主导；投入结构转型，从要素驱动转向创新驱动；外贸结构转型，从低附加值转向高附加值。
作为国民经济的重要支柱，国有企业在经济转型中势必承担重大的责任。
国资委主任李荣融在年初结束的两会中强调，国有企业要发挥带动作用，大力推进经济结构战略性调整，推动发展方式转变。
因此，根据国有经济布局进行战略调整与转型将成为2010年国有企业改革发展的主旋律。
2．人力资源成为经济转型时期国有企业战略发展的核心资源经济增长方式的转变就是要从靠资源、靠投入的粗放型增长方式转为依靠科技进步、管理创新的新型增长方式。
人力资源作为科技知识的创造者、传播者、应用者和发展者，已成为企业发展的关键的战略资源。
要搞好一个企业需要四大资源：人力资源、物力资源、财力资源和信息资源，据美国经济学家舒尔茨估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增
加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。
由此可见，在如今的经济活动中，人已经成为最活跃，最具有创造力的要素，其作用远胜于物力等其他资本，正如舒而茨预测的那样“人类未来的发展将不取决于空间、能源和耕地，它将取决于人类智力的开发”。
在经济转型时期，越来越多的企业家认识到人力资源对于企业发展的重要，并将其视为企业战略发展的核心资源。
（二）外部环境变化
1．劳动力成本上涨趋势明显
收入分配畸形被认为是当前中国内需不振的关键因素，总书记在谈到转变经济发展方式时，多次把“加快调整国民收入分配结构，保障民生”放在了首位。
“抓紧调整国民收入分配格局的政策措施，逐步提高居民收入在国民收入分配中的比重，提高劳动报酬在初次分配中的比重”的宏观政策导向日趋明显。
XX市政府就已在4月上调XX最低工资15%。
国有企业作为国家经济生活的重要参与者，更被社会各界赋予重大期望，其在改革收入分配制度中也必将扮演“领头羊”的角色。
此外，2008年开始实施的《劳动合同法》也在一定程度上，给企业劳动力成本带来冲击，据估计，伴随《劳动合同法》实施，我国企业劳动力成本将提高5%-40%。
由此可见，经济转型期劳动力成本上升已成必然的趋
势。
据韬睿惠悦调研揭示：2010年中国地区的普遍加薪幅度将迎来反弹，中国市场整体平均加薪幅度将达到7.9%。
2．人才市场日趋活跃，人才竞争日益激烈一方面，在经济低迷期，员工更多地选择留任，前程无忧发布的《2009企业离职与调薪调研报告》显示，2009年国内人才市员工自愿离职率平均为15.9%，为2005-2009年的最低。
而随着经济复苏态势的日趋明显，蛰伏一年的员工又将重新考虑自己的职业选择。
2010年中国企业平均员工自愿流动率预计将恢复至危机前水平，沉寂多时的人才市场又将日趋活跃。
另一方面，金融危机中，多数企业选择了冻结招聘，而随着经济复苏，业务的快速成长，很多公司已经恢复或加快了招聘工作，补充企业战略转型所需人才，韬睿惠悦调研显示，2010年有87%的参调公司表示会增加员工人数（2009年仅有60%的公司做出该项表示），平均增加数量接近企业员工总数的1/4，国内企业无疑在2010年又将迎来新一轮人才争夺战。
经济转型期国有企业人力资源管理策略的转变
如前文所述，经济转型期的国有企业人力资源管理环境正发生着深刻而广泛的变化，为适应经济社会环境对企业生存和发展的要求，国有企业人力资源管理策略也必须发生转变，具体包含以下三个方面：
1．变人力资源静态管理为动态的战略管理经济转型期，
人力资源被认为是与企业战略发展紧密相连的核心资源。
人力资源管理也因此被提升到企业战略管理的高度。
经济转型期的国有企业人力资源管理必须突破过去"人事出纳"式的静态管理模式，与企业战略建立动态的联系，即要推行战略性人力资源管理，围绕企业战略与转型，通过提高企业人力资源活动的内部一致性与企业经营活动的一致性而进行人力资源管理和开发，帮助企业获得和维持可持续竞争的优势。
人力资源部门也应由过去单一的“行政专家”，迅速成长为企业的变革推动者、战略伙伴和员工顾问。
此时，人力资源部门的管理重心不再局限于简单的依据直线部门的要求获取和配置、激励员工，而是在组织战略决策方面扮演更加积极主动的角色，包括根据企业战略转型的需要改造组织的结构，重构优化组织的运作流程，培育建设组织的文化，转变组织的领导方式，调整组织的沟通，营造组织的工作氛围、研究组织员工的心态、提高组织的员工满意度、强化有效的组织发展手段，赢得组织和员工双方价值的共同增长等诸多方面。
2．关注质量多于数量，关注效率多于成本
经济转型时期，越来越多的企业摒弃了人力成本的概念，转而将劳动者视为企业最重要的“人力资本”。
另一面，劳动力成本不断攀升的客观现实，又迫使企业从财务层面考虑人力资源的配置。
在这组矛盾的互动中，国有企业人力资
源管理应打破单纯对人力资源数量的追求，更多关注对现有人力资源质量的提升；应在关注成本投入的同时，更多关注人力资源效率的提升。
人力资源开发与培训是提高企业人力资源质量和效率最主要的方式。
据日本有关资料统计，员工文化水平每提高一个等级，技术革新者的人数就增加6％，员工提出革新建议一般能降低成本10％－15％，而受过良好教育和培训的管理人员，因创造和运用现代管理技术，则有可能降低成本30％。
在中国，据XX市一项调查，经过培训的员工同未经培训的员工相比，完成产量高出10.8％，产品合格率高出6％，工具损耗率低40％，创造净产值高90％。
这都说明人力资源开发与培训的人力资本投资回报率是相当高的。
然而，据目前对全国282家国有企业的调查显示，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%（职工人均教育经费仅49.5元），远低于发达国家10%-15%的水平。
因此，在经济转型期，通过人力资源开发和培训的投入提高企业人力资源质量与使用效率应成为国有企业人力资源工作的关注重点。
3．关注核心人才的保留与吸引日益激烈的人才竞争和劳动力成本的不断攀升要求企业在实施整体人力资源管理的同时，更关注企业核心人才保留和吸引。
在企业中，往往是20％的人才创造了80％的效益。
这20％的人才就是企业的核心人才，他们拥有专门技术、掌握核心业务，控制关键
资源，对企业的生存和发展产生关键性作用，成为企业竞争的灵魂。
如何保留和吸引核心人才呢？成功保留和吸引核心人才的企业通常都体现出以下特点，非常值得我们国有企业人力资源管理者学习和借鉴。
第一，出众的领导力。
卓越的领导能向员工展现他们对公司的发展方向有清晰的了解，并知道如何驾驭变化，同时在日常工作中表现出很强的价值观。
员工对于领导力的信心会随之转化成对公司的忠诚。
第二，有效的沟通。
具备良好的沟通制度是留住核心人才的关键。
这不但包括“大蓝图”，如目标和实现目标的步骤，还包括解决员工最关心的“我”的问题：报酬、福利和发展机会等。
第三，提供有意义的工作。
工作满意度一直是承诺度的最佳推动因素。
员工不仅明白自己要做什么，还明白为什么要这么做。
有意义的工作将给予员工巨大的成就感，同时也确保他们一直能通过工作来学习到新的东西。
第四，有竞争力的回报。
提供有竞争力的回报并不等同于业内最高薪酬，而是要把薪酬视作“总体奖酬”体系的一部分，同样重视能够激励员工的其他因素。
参考文献：
X文贤，人力资源总监，复旦大学，2005。
W?舒尔茨，论人力资本投资，经济学院，1990。
X春波，劳动变法，企业变革，中欧商业评论，2008年
5月刊总第1期。
韬睿惠悦咨询公司，2010年人力资源趋势报告。
前程无忧公司，2009企业离职与调薪调研报告。
David Ulrich，Human ResourceChampions，Harvard Business Press，1996.
赵曙明，涨薪时代：企业人力资源管理的应对措施，新资本，2008年第4期。
欧阳晖，寻找与留住优秀人才，中国人民大学，2003。