建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法
项目经理分级制度
2009年项目经理分级制度一、引言工程项目管理是公司的中心工作，是创造经济效益及创建品牌企业的关键，而项目经理的管理是工程项目管理工作的核心。
为激发项目经理的内在动力，充分调动项目经理的积极性，保持公司持续健康稳定的发展，经研究决定建立项目经理分级制度。
二、项目经理薪酬体系项目经理的薪酬包括基本工资和绩效工资两部分。
1.基本工资项目经理分为一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理，各级别基本工资标准参见《项目部薪酬核定办法》。
2.绩效工资项目绩效工资核定参见《项目部薪酬核定办法》。
三、项目经理分级评定标准及办法（一）级别评定标准：表一：项目经理评定得分表11.1执业资格评价：12分：注册到公司一级建造师8分、二级建造师4分、安全资格证3分、培训上岗证1分。
1.1.1公司内部评价参加由公司生产部组织的安全资格考试不合格-1分，参加由公司技质部主办、经营部及设计参加组织的培训上岗考试不合格-1分。
1.1.2获得注册资格证书但未注册到本公司的不能得分。
1.2职称评价：4分：高级工程师4分，工程师2分，助工1分，无职称0分。
1.2.1公司内部评价公司组织的技术定级考试分为优、良、及格、不及格四类，优加2分，良加1分，及格0分，不及格-2分。
1.2.2职称证书必须存放于公司，未存放本公司的不能得分。
1.3学历评价：4分学历评价得分表(“九校”指国家重点建设的九所大学)：表二：学历评价得分表2.1技术质量部评为质量优秀工程，得10分；2.2技术质量部评为质量良好工程，得8分；2.3技术质量部评为质量及格工程，得6分；2.4技术质量部评为质量不及格工程，得-2分；2.5获得国家级质量奖项，加4分；2.6获得省级质量奖项，加2分；3、工程成本控制评价（0～10分）3.1成本超支率X=【（实际成本-目标成本）/目标成本】×100%3.2 系数计算1) -20%<X≤-10% 加10分2) -10%<X≤-8% 加8分3) -8%<X≤-5% 加6分4) -5%<X≤-3% 加4分5） -3%<X<0 加2分6） X=0 得10分7) 0<X≤2% 得6分8） 2%<X≤4% 得3分；9） 4%<X≤6% 得0分；10） 6%<X≤8% 扣3分；11） 8%<X≤10% 扣6分；12） X>10％扣10分4、工程进度控制评价（0～10分）：4.1延期系数延期系数X=【（项目实际施工日历天数-项目计划施工日历天数）/项目计划施工日历天数】×100%(1)项目实际施工日历天数为截至本期工程验收之时的本期项目实际施工所用日历天数。
建设单位建筑工程施工总承包单位分级管理制度
建设单位建筑工程施工总承包单位分级管理制度第一章总则第一条为规范建筑工程施工总承包单位的分级管理，提高承包单位诚信履约意识，实现政府投资项目择优创优的目标，依据《建设单位政府工程承包商分类分级管理办法》制定本制度。
第二条本制度适用于建设单位对建筑工程施工总承包单位进行评分评级管理的相关工作。
第三条以自愿申报为原则，具备建筑工程施工总承包资质的企业，均可通过主动申报并经建设单位复核后进行评分定级。
第四条署招标合约处为建筑工程施工总承包单位分级管理工作的负责部门，署办公室、综合计划处、建设统筹处、材料设备处、工程督导处、信息科技处、直属单位等为协办部门。
第二章评级和调级第五条建筑工程施工总承包单位的分级采用定量计分方式进行，企业等级分为动态打分。
第六条企业动态等级分N1=企业基础分N0+调级分T（一）企业基础分（N0）以企业基本状况（30分）、企业业绩(21分)、企业发展(8分)、深圳区域发展情况（41分）四项内容计取，总分100分；（二）调级分（T）按企业在建设单位的合同单位季度履约评价情况，建设单位项目质量、安全、材料设备的工程巡查结果，诚信履约，参与建设单位项目投标，分包单位管理，建设单位认可人士制度响应，承办主管部门组织的工地观摩活动，信用中国收录的企业信息，社会责任，不转包挂靠主动承诺、深圳总部企业发展情况等内容进行调分，加减分项目设有调分时限。
（三）企业基础分（N0）评分因素和要求见附表一《企业等级基础评分表》，调级分（T）评分因素和要求见附表二《企业等级调分表》。
第七条按申报评级企业的动态等级分由高到低进行排序（相同得分的并列），按排序划分承包企业等级为A+、A、B、C四级：位列前10名，且N1≥90分 A+级承包商位列前25名，且N1≥80分 A级承包商位列前40名，且N1≥70分 B级承包商其他 C级承包商按上述条件，企业取得的最高等级为其企业评级。
第八条企业分级采用信息化手段管理。
建筑工程施工企业项目经理资质管理办法
建筑施工企业项目经理资质管理办法建建字[1995]1号第一章总则第一条为了培养和建立一支懂技术、会管理、善经营的建筑施工企业项目经理队伍，提高工程建设项目管理水平，高质量、高水平、高效益地搞好工程建设，制定本办法。
第二条本办法所称建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
第三条本办法适用于二级以上工程总承包企业和四级以上施工企业。
第四条国务院建设行政主管部门归口指导全国建筑施工企业项目经理的资质管理工作。
各省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门归口管理本辖区建筑施工企业项目经理资质。
国务院各有关部门及国务院具有行政职能的总公司管理其直属建筑施工企业项目经理资质。
中国人民解放军总后勤部管理军队建筑施工企业项目经理资质。
第二章项目经理的职责第五条建筑施工企业在投标承包工程时，应同时报出承担工程施工管理的项目经理的资质简况，接受招标单位的审查。
第六条工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。
项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。
第七条项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：（一）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；（二）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；（三）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；（四）对工程项目施工进行有效控制，招待有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。
第八条项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力；（一）组织项目管理班子；（二）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同；（三）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；（四）选择施工作业队伍；（五）进行合理的经济分配；（六）企业法定代表人授予的其它管理权力。
建工集团项目管理制度
建工集团项目管理制度第一章总则第一条为规范建工集团内各项目的管理，并确保项目能够按时、按质、按量完成，特制订此项目管理制度。
第二条本制度适用于建工集团内所有项目，包括但不限于建筑工程、市政工程、水利工程等各类项目。
第三条项目管理应遵循“科学、合理、规范、高效”的原则，通过有效的组织、协调和控制，实现项目的目标。
第四条项目管理应遵循“全过程、全要素、全员参与、全面质量”的原则，确保项目的质量和进度。
第二章项目管理组织架构第五条建工集团设立项目管理部门，负责对所有项目进行统一管理。
第六条项目管理部门设立项目经理，负责对具体项目进行负责人管理。
第七条项目经理应具备相关专业知识和经验，能够有效的组织、协调和控制项目的实施。
第八条项目经理应配备相应的项目管理团队，包括但不限于设计师、工程师、施工队等相关人员。
第九条项目管理部门应定期对项目进行评估和审查，确保项目的进展和质量。
第十条项目管理部门应根据项目的实际情况，灵活调整项目管理团队的人员和资源。
第三章项目管理流程第十一条项目管理应按以下流程进行：项目立项、项目设计、项目施工、项目验收、项目交付。
第十二条项目立项阶段，项目经理应对项目的目标、范围、时间、成本、质量等进行详细规划。
第十三条项目设计阶段，项目经理应委托设计师对项目进行设计，确保设计符合相关标准和要求。
第十四条项目施工阶段，项目经理应指导施工队按照设计图纸进行建设，确保施工质量和进度。
第十五条项目验收阶段，项目经理应对项目进行验收，确保项目的完成情况符合相关标准和要求。
第十六条项目交付阶段，项目经理应将项目交付给业主，并解决相关后续问题。
第四章项目管理控制第十七条项目管理应按以下方面进行控制：目标控制、范围控制、时间控制、成本控制、质量控制。
第十八条目标控制，项目经理应定期对项目的目标进行核对和调整，确保项目的目标得以实现。
第十九条范围控制，项目经理应对项目的范围进行把控，防止出现范围蔓延等问题。
项目部专业工程分包管理规定(8)
江西省建工集团有限责任公司项目部专业工程分包管理规定（试行）第一章总则第一条为加强和规范项目经理部（以下称项目部）专业工程分包管理，特制定本规定。
第二条本规定适用于江西省建工集团有限责任公司（以下简称集团公司）及集团公司控股企业各项目部。
不适用于集团公司及集团公司控股企业的境外工程项目。
第三条本规定所指专业工程分包，是公司（集团公司或集团公司控股企业）作为施工总承包方，对总承包工程内的部分专业工程进行分包。
下列专业工程，可根据需要进行分包：一、地基地基础工程；二、土石方工程；三、预应力工程；四、高耸构筑物工程；五、桥梁工程；六、消防设施工程；七、防水、防护、防腐、保温工程；八、钢结构工程；九、机电设备安装工程；十、电子与智能化工程；十一、建筑装修装饰工程；十二、建筑幕墙工程；十三、城市及道路照明工程；十四、园林、古建筑工程；十五、绿化工程；十六、环保工程；十七、水工金属制作与安装工程；十八、起重设备安装工程；十九、水利水电机电安装工程；二十、河湖整治工程；二十一、爆破、拆除工程；二十二、无损探测工程；二十三、国家法律法规许可的其它分包工程。
第二章专业工程分包管理小组第四条项目部成立专业工程分包管理小组，协助公司实施专业工程分包及对分承包方的管理。
第五条项目部专业工程分包管理小组由项目经理（或项目负责人）、技术总工（或技术负责人）、施工员、预算员及专职管理员（如项目部规模较小，可以由项目部其他人员兼职）等组成。
第三章专业工程分包管理小组成员职责第六条项目经理（负责人）职责一、在公司专业工程分包管理部门的领导下，组织项目部专业工程分包管理小组成员编制《专业工程分包计划》，并按规定程序进行审核审批。
二、组织项目部专业工程分包管理小组成员配合公司建立《合格专业工程分包商名录》，收集并向公司提供专业工程分承包商相关资料。
三、审核项目部提出的各专业工程分包申请，并按规定程序逐级报请审核审批。
四、组织项目部专业工程分包管理小组成员配合公司实施专业工程分包。
项目建设分级管理制度
项目建设分级管理制度一、总则为了规范项目建设管理工作，提高工作效率，充分发挥各级管理人员的作用，特制定本制度。
二、管理职责1. 项目总监：负责项目建设全局工作的规划和实施，组织协调项目各部门的工作，审批项目方案和预算，负责项目进度、质量、安全等方面的监督管理。
2. 项目经理：负责具体项目的实施工作，组织协调项目组各成员的工作，制定具体工作方案和计划，监督项目进度、质量和成本控制。
3. 项目主管：负责项目组内部管理工作，协调项目组成员之间的关系，解决项目实施中遇到的问题，提出改进建议，协助项目经理完成项目目标。
4. 项目成员：按照项目组织结构和分工，完成项目规定的任务，保证项目进度和质量要求。
三、工作流程1. 项目总监制定项目建设规划和总体方案，提交公司领导审核和批准；2. 项目经理根据总体方案，制定项目实施计划和详细方案，组织实施，监督管理项目进度、质量和成本；3. 项目主管协助项目经理完成项目目标，解决项目实施过程中遇到的问题，提出改进建议；4. 项目成员按照分工和任务完成项目规定的工作，保证项目进度和质量要求。
四、管理制度1. 项目总监负责审批项目建设的总体方案和预算，确保项目建设目标的实现；2. 项目经理负责具体项目的实施工作，负责项目进度、质量、安全等方面的管理，向项目总监汇报工作进展情况；3. 项目主管负责协助项目经理完成项目目标，解决项目实施过程中遇到的问题，并向项目经理汇报工作进展情况；4. 项目成员应按照分工和任务完成项目规定的工作，确保项目进度和质量要求。
五、工作要求1. 各级管理人员应严格执行制度，不得擅自变动项目建设方案和预算，确保项目进度和质量要求的实现；2. 各级管理人员应保持良好的沟通和协调，及时解决项目实施中遇到的问题，确保项目顺利进行；3. 各级管理人员应做好工作记录和汇报，汇总工作进展情况，及时通报给上级领导和相关人员。
六、制度执行1. 本制度自发布之日起正式执行，各级管理人员应向公司领导作出书面承诺，严格执行各项规定；2. 公司领导应对各级管理人员的执行情况进行检查和考核，对不履行职责的人员给予相应处罚。
建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法
建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法第一章总则第一条为加快建设具有建工特色的项目经理职业化队伍,全面提升项目经理的综合素质,依据《建工集团施工项目管理指导意见》和《建工集团员工职业生涯规划与管理的指导意见》，集团决定对施工总承包项目经理(以下简称“项目经理”）进行分级管理，特制定本办法。
第二条项目经理作为集团经营管理队伍的重要组成部分,是项目管理的核心。
全面推进项目经理职业化建设，拓宽项目经理职业发展路径，对全面提升集团项目管理水平和落实集团发展战略具有重要意义。
第三条项目经理职业化是指通过建立项目经理职业管理体系，逐步实现项目经理人才培养专业化、岗位要求标准化、企业任用科学化、人才流动市场化、队伍建设职业化，为企业培养一支懂法律、善经营、会管理、技术精、作风硬,适应市场需求，满足建设工程项目管理的职业化项目经理队伍,为企业可持续发展提供人才保证和智力支持.第四条项目经理分级管理遵循以下原则：（一）德才兼备、以德为先。
优先选拔政治素质高、业务能力强、品德高尚、廉洁奉公的项目经理纳入集团分级管理。
（二）公开评定、公平竞争。
对符合准入条件的项目经理实行公开评定，使用上提倡竞聘上岗。
(三）绩效导向、效益优先。
以履约创效能力为重要测评要素,引导项目经理严格执行集约化管理要求，提升履约创效水平。
(四)分级评定、动态管理。
项目经理按划分等级的高低，分别由集团公司和各二级单位进行评定，并实施动态管理。
第五条本办法适用于集团公司及全资、控股单位(以下简称“各二级单位"）,参股单位亦应执行。
第二章组织机构及职责第六条集团公司成立项目经理分级管理领导小组,并下设办公室.组长:集团公司党委书记、集团公司董事长、集团公司总经理副组长：集团公司主管生产、项目经济管理及人力资源管理的副总经理成员:集团公司人力资源部、项目经济管理中心、施工管理部、党委工作部、科技质量部、安全监管部、财务部、战略投资管理部负责人。
《建筑施工企业项目经理资质管理办法
第一章总则第一条为了培养和建立一支懂技术、会管理、善经营的建筑施工企业项目经理队伍，提高工程建设项目管理水平，高质量、高水平、高效益地搞好工程建设，制定本办法.第二条本办法所称建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理)，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人.第三条本办法适用于二级以上工程总承包企业和四级以上施工企业。
第四条国务院建设行政主管部门归口指导全国建筑施工企业项目经理的资质管理工作。
各省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门归口管理本辖区建筑施工企业项目经理资质。
国务院各有关部门及国务院具有行政职能的总公司管理其直属建筑施工企业项目经理资质。
中国人民解放军总后勤部管理军队建筑施工企业项目经理资质。
【章名】第二章项目经理的职责第五条建筑施工企业在投标承包工程时，应同时报出承担工程施工管理的项目经理的资质简况,接受招标单位的审查.第六条工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统,实行项目经理负责制。
项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。
第七条项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：（一)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策,执行企业的各项管理制度;（二）严格财经制度，加强财经管理,正确处理国家、企业与个人的利益关系；（三）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款;（四）对工程项目施工进行有效控制,执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术,确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。
第八条项目经理在承担工程项目施工的管理过程中,应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同,并在企业法定代表人授权范围内,行使以下管理权力：（一)组织项目管理班子（二）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同；（三）指挥工程项目建设的生产经营活动,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；(四）选择施工作业队伍；（五）进行合理的经济分配;(六）企业法定代表人授予的其它管理权力。
施工企业项目经理管理办法
施工企业项目经理管理办法总则第一条为加强工程项目管理，规范项目经理行为，明确项目经理责任与义务，提高项目管理水平和经济效益，特制定本办法。
第二条本办法所称项目经理，是指受集团公司委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表人在工程项目上的代表人。
项目经理的分级与聘用第三条项目经理应具备以下通用任职条件。
（一）取得国家有关部门统一颁发的建造师证书以及建设单位有特殊要求的相应资格证书，并具有工程施工管理经验和相应业绩；（二）具有能够承担工程项目管理任务的技术、经济、管理专业理论水平和有关法律法规知识；（三）具有较强的组织领导才能和良好的职业道德品质，工作责任心、事业心强；（四）善于学习、思想敏锐，有强烈的市场竞争意识和创新能力、控制能力、应变能力、公关能力以及突发事件的处理能力；（五）曾担任项目经理或实际负责的工程项目无重大亏损；（六）廉洁自律，作风正派，身体健康，年富力强，精力充沛。
第四条项目经理的分级集团公司推行项目经理职业化管理，实行项目经理分级制度，由高到低分为A、B、C、D 四个等级。
以2011 年12 月31 日为工作时间截止期，在通用任职条件的基础上对现有项目经理进行初次定级。
具备任职基本条件的项目经理，由集团公司设立的项目经理考核评审委员会评审确定级别。
（一）A 级项目经理任职条件：1.参加工作满十年；2.具备一级注册建造师资格证书；3.所负责的工程项目没有重大质量安全事故，债权债务清晰，综合营业利润率在3.5%以上；综合营业利润率=（利润总额÷营业收入总额）×100% 减亏视同盈利（下同）4.所负责工程项目都能优质、高效、按期完工，多次受到业主表彰奖励；5.特别优秀的，集团公司同意后可适当放宽条件。
（二）B 级项目经理任职条件：1.参加工作满七年；2.具备一级注册建造师资格证书；3.所负责的工程项目没有重大质量安全事故，债权债务清晰，综合营业利润率在3%以上；4.所负责工程项目都能优质、高效、按期完工，受到业主表彰；5.特别优秀的，集团公司同意后可适当放宽条件。
项目经理等岗位分级标准0701
项目经理、技术负责人、施工员、资料员、安全员岗位分级标准一、项目经理岗位分级标准项目经理为各施工项目中负责项目的具体实施的现场第一负责人,分为一级至五级项目经理,一级项目经理为高级,五级项目经理为初级。
1 一级项目经理1.1建筑类相关专业本科以上学历，具有六年以上的建筑施工工作经验。
1.2取得一级建造师执业资格证（或一级项目经理证）及安全生产考核B证及工程师职称的管理或技术人员。
1.3在公司工作满4年，其中在公司的二级项目经理岗位满1年，且在管理、技术能力业绩考核中成绩优秀，年终有1次评为公司“优秀员工”的项目经理。
1.4在公司工作满5年，其中在公司三级项目经理岗位任职满2年，且在管理、技术能力业绩考核中成绩优秀，年终有1次评为公司“泰基之星”的项目经理。
1.5能进行15～20名项目管理人员的组织、沟通、管理工作和200～300名施工人员的组织协调管理工作。
1.6年度综合考评成绩合格。
年度综合考评不合格，降级为二级或三级项目经理。
1.7担任过下列工程中一项工程的项目经理：a、总造价1亿元以上的土建工程；b、总造价2000万元以上的地基与基础工程；c、四层以上（含四层）地下室基坑工程；d、50m以上高边坡工程；或四个下列工程中三项工程的项目经理：a、总造价5000万元以上的土建工程；b、总造价1500万元以上的地基与基础工程；c、三层以上（含三层）地下室基坑工程；d、40m以上高边坡工程；2 二级项目经理2.1建筑类相关专业大专以上学历，具有五年以上的建筑施工工作经验。
2.2取得二级建造师执业资格证（或二级项目经理证）及安全生产考核B证及助理工程师职称的管理或技术人员。
2.3在公司工作满3年，其中在公司的三级项目经理或一级技术负责人岗位满1年，且在管理、技术能力业绩考核中成绩优秀，年终有1次评为公司“优秀员工”的人员。
2.4在公司工作满4年，其中在公司四级项目经理或二级技术负责人岗位任职满2年，且在管理、技术能力业绩考核中成绩优秀，年终有1次评为公司“泰基之星”的人员。
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建工集团施工总承包项目项目经理分级评聘细则第一章总则第一条为落实《建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法》，规范施工总承包项目项目经理（以下简称“项目经理”）分级评聘工作，特制定本细则。
第二条集团公司建立“项目经理能力素质模型”评价体系（见附件一、附件二），用于评价项目经理综合素质及胜任力大小。
第三条本细则适用于集团公司及全资、控股单位（以下简称“各二级单位”），参股单位亦应执行。
第二章组织机构第四条集团项目经理分级管理领导小组负责聘请有关领导和专家组成集团项目经理等级评审委员会。
负责集团公司及各单位项目经理分级评聘管理的组织领导，以及集团特级、集团高级项目经理的评定工作。
集团项目经理等级评审委员会主任由集团公司主管人力资源副总经理担任。
第五条各二级单位成立项目经理等级评审委员会，负责本集团一级、二级项目经理的评定工作。
第三章申报条件及人员范围第六条申报项目经理等级资格认定，应具备以下基本条件：集团特级：同时具有大学本科及以上学历、一级建造师执业资格、高级专业技术职务，担任过不少于2个二级及以上项目或担任过不少于3个三级及以上项目实际主要履职的项目经理(或项目执行经理)，且均完成以上项目履约管理指标和经济目标，近3年主持项目无责任事故、事件，具有全面的项目管理知识和丰富经验，具有很强的项目管理能力和组织协调能力。
集团高级:同时具有大学专科及以上学历、一级建造师执业资格、中级及以上专业技术职务，担任过不少于2个三级及以上项目或担任过不少于3个四级及以上项目实际主要履职的项目经理(或项目执行经理)，且均完成以上项目履约管理指标和经济目标，具有较全面的项目管理知识和丰富经验，近3年主持项目无责任事故、事件，具有较强的项目管理能力和组织协调能力。
集团一级：同时具有大学专科及以上学历、二级建造师及以上执业资格、中级及以上专业技术职务，担任过不少于2个三级及以上项目班子成员，或担任过不少于2个以上四级及以上项目实际主要履职的项目经理(或项目执行经理)，且均完成以上项目履约管理指标和经济目标，近3年主持项目无责任事故、事件，具有相应的项目管理能力和组织协调能力。
建工集团施工总承包项目结算管理办法
建工集团施工总承包项目结算管理办法（建项管V 2014> 146号）第一章总则第一条为规范施工总承包项目结算管理，积极推进以绩效为导向的项目管理工作，规范项目管理流程，加快结算进程，提高项目利润水平，依据《中华人民共和国合同法》、《建设工程施工发包与承包计价管理办法》《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500-2013等国家有关法律法规，结合集团相关管理规定，制定本办法。
第二条本办法要求二级单位及项目部在项目施工过程及结算活动中，坚持以效益为导向，以合同为依据，始终秉承公平、公正、诚实、信用的指导思想。
第三条施工总承包项目结算管理是指与建设单位自工程中标至竣工结算全过程的结算管理工作。
第四条本办法适用于以集团及全资、控股子企业名义中标的新建、扩建、改建等建安工程总承包施工项目（以下简称工程项目）的结算管理，参股子企业亦应按本办法执行。
第二章职责与权限第五条集团公司项目经济管理中心职责与权限（一）贯彻执行国家有关法律法规及建设行政主管部门颁发的有关工程造价、合同、结算等方面的各项规定。
（二）建立集团施工总承包项目结算管理体系，修订集团施工总承包项目结算管理办法。
（三）负责对集团内各二级单位下达年度结算指标，监督、考核、评价二级单位工程项目结算管理工作。
（四）负责对集团内各二级单位工程项目结算工作提供咨询、指导及服务。
（五）负责对重点工程项目的结算工作进行过程跟踪检查、指导、监（六）负责对以集团名义中标工程项目与结算相关文件用印、结算报出及结算定案的审核。
第六条二级单位工作职责与权限（一）依据本办法及企业实际情况，制订适用于本单位的工程项目结算实施细则。
结算实施细则中应包括二级单位法人负责制、项目经理主责制、结算报出审核制、洽商变更管理、索赔管理等各个方面的制度。
（二）负责完成本单位年度结算指标工作。
（三）对工程项目结算工作进行管理、检查、指导、监督、审核、考评。
（四）负责工程项目结算的后评价工作。
项目经理晋级管理制度
项目经理晋级管理制度一、项目经理级别评定1 .项目经理级别：设特级、高级和优秀三个级别。
2 .评级周期：每半年一次。
3 .级别划分规则：按“项目经理打分表”打分排名，根据排名划分级别；每月初打分并公布排名和得分明细，各级别人数比约为：特级：高级：优秀=20%：50%：30%o4 .项目经理打分表5 .打分说明:1）回头客得分=累计完成回头客产值/100×40（分），分数上限为48分。
2）工地结算得分=累计结算产值/200X30（分），分数上限为36分。
3）现场管理得分=15分以内工地个数/抽查工地总数X30（分）（扣分大于15分的工地不得分）4）工地抽查标准：每人每月至少抽查1个工地，打分表为“紫石3.0安全、文明检查表”6 .直接加/减分项目表7 .特殊晋级：半年度内回头客达到XX万的高级项目经理、回头客达到XX万优秀项目经理，若打分排名前三可分别申请晋级特级、高级项目经理，申请晋级的项目经理通过工程部组织的答辩后晋级，享受相应级别待遇。
8 .辞退：满一年没有回头客的项目经理辞退处理。
9 .新入职项目经理级别：新入职项目经理级别为优秀，结算3个工地后工程部组织考核、答辩，通过后享受相应级别待遇。
二、项目经理派单1 .公司只有工程部经理有权派单。
由于工作需要，总经理可特别派单。
其他任何人员不得以客户要求等理由推荐或指定项目经理（特殊情况的，签订设计合同前书面说明备案），查实公司人员有意引导客户提前指定项目经理的罚款XXXX元/次。
2 .回头客优先，兼顾品质、效率。
3 .按级别从高到低分配，优先分配给级别高的项目经理。
4 .同一级别项目经理，按平时工地现场管理（安全、文明、施工效率）进行优先派单依据。
5 .含未结算工地，在手工地个数上限：特级5个，高级4个，优秀3个（各公司根据签单情况设定）6 .直接费大于XX万的工程优先派给特级项目经理，直接费大于XX万的工程优先派给高级项目经理，上一级别项目经理单量饱和的情况下分配给下一级别项目经理（备注：特殊客户群体直接费达不到级别要求的，所有项目经理必须服从公司派单7 .公司重点开发小区的工地安排高级别项目经理、结算工地总部回访推荐率高的项目经理及当月工地现场管理（安全、文明、施工效率）较好的项目经理。
北京市建工集团建筑劳务用工管理
北京市建工集团建筑劳务用工管理及工资发放目标责任书工程名称：为贯彻落实《北京市人民政府关于进一步解决拖欠农工工资问题的意见》，实现“无拖欠农工工资目标”，加强施工现场劳务用工及安全管理，切实维护劳动者和用人单位的合法权益，预防和减少安全事故、劳动纠纷，确保社会稳定和经济发展，特签订本目标责任书。
一、总包项目经理部目标职责：1、总包项目经理是本项目劳务用工管理工作的第一责任人，负责组织和编制本企业安全及劳务用工管理办法和相应的制度，成立劳务用工管理机构，严抓各项措施的落实。
2、项目部劳务用工管理协调领导小组必须有效开展工作，发生安全事故、劳务（劳动）争议和纠纷后应及时妥善解决，避免农民工聚众闹事。
3、项目部要求劳务分包企业必须与所有劳动者本人签订劳动合同，并报总承包单位备案、检查，严禁使用挂靠队伍或小包工头揽活等性质分包。
4、项目部要求劳务分包企业必须应按照《北京市建筑业农工工资支付暂行管理办法》京劳社资发[2008]第66号文件要求建立三个专用帐户，即“工资保障金专用帐户”、“劳务费专用帐户”、“农工工资专用帐户”。
5、项目部对劳动人员及班组的劳务用工管理情况，实施信用管理。
对不讲信誉劳动者或班组，及时向有关部门报告。
6、项目经理部必须对劳动者实施用工实名制、劳动用工合同、农民工工资发放表册等管理。
7、项目经理部负责人必须参加建委、劳动部门组织的普法培训教育。
若发生农民工聚众闹事现象时，由项目经理部负责人依照法律程序协调解决。
8、总承包单位在支付工程进度款时，按市政府下发的文件要求，对建筑劳务企业采取预留保证金的办法，以应对突发事件。
二、劳务现场负责人目标职责：1、劳务企业现场项目经理是劳务用工管理的直接责任人，负责贯彻执行本建筑劳务企业劳动用工管理的规定，负责本项目劳动用工的具体管理工作。
2、对现场农民工签订的劳动合同进行审查备案，建立档案，并严格督促检查。
不使用零散工或将有关工程转包没有资质的自然人。
建工集团施工总承包项目项目经理分级评聘细则
建工集团施工总承包项目项目经理分级评聘细则第一章总则第一条为落实《建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法》，规范施工总承包项目项目经理（以下简称“项目经理”）分级评聘工作，特制定本细则。
第二条集团公司建立“项目经理能力素质模型”评价体系（见附件一、附件二），用于评价项目经理综合素质及胜任力大小。
第三条本细则适用于集团公司及全资、控股单位（以下简称“各二级单位”），参股单位亦应执行。
第二章组织机构第四条集团项目经理分级管理领导小组负责聘请有关领导和专家组成集团项目经理等级评审委员会。
负责集团公司及各单位项目经理分级评聘管理的组织领导，以及集团特级、集团高级项目经理的评定工作。
集团项目经理等级评审委员会主任由集团公司主管人力资源副总经理担任。
第五条各二级单位成立项目经理等级评审委员会，负责本集团一级、二级项目经理的评定工作。
第三章申报条件及人员范围第六条申报项目经理等级资格认定，应具备以下基本条件：集团特级：同时具有大学本科及以上学历、一级建造师执业资格、高级专业技术职务，担任过不少于2个二级及以上项目或担任过不少于3个三级及以上项目实际主要履职的项目经理(或项目执行经理)，且均完成以上项目履约管理指标和经济目标，近3年主持项目无责任事故、事件，具有全面的项目管理知识和丰富经验，具有很强的项目管理能力和组织协调能力。
集团高级:同时具有大学专科及以上学历、一级建造师执业资格、中级及以上专业技术职务，担任过不少于2个三级及以上项目或担任过不少于3个四级及以上项目实际主要履职的项目经理(或项目执行经理)，且均完成以上项目履约管理指标和经济目标，具有较全面的项目管理知识和丰富经验，近3年主持项目无责任事故、事件，具有较强的项目管理能力和组织协调能力。
集团一级：同时具有大学专科及以上学历、二级建造师及以上执业资格、中级及以上专业技术职务，担任过不少于2个三级及以上项目班子成员，或担任过不少于2个以上四级及以上项目实际主要履职的项目经理(或项目执行经理)，且均完成以上项目履约管理指标和经济目标，近3年主持项目无责任事故、事件，具有相应的项目管理能力和组织协调能力。
建工集团施工队伍分级评价管理办法
建工集团施工队伍分级评价管理办法第一章总则第一条为深化施工队伍管理，促进提高劳务企业施工作业队管理能力与施工水平，夯实施工作业管理基础，集团对施工队伍进行考评分级。
第二条通过施工队伍分级评价与使用管理，建立集团施工队伍资源库，引导各施工单位根据工程实际情况选择适宜得施工队伍，为集团施工生产提供最优化得劳务作业力量。
第三条集团劳务管理工作委员会负责研究制定施工队伍分级评价管理办法。
考核评价办公室设在集团劳务开发公司，负责组织实施对集团施工队伍得考核评价与信息发布工作。
第二章施工队伍分级标准及考评指标第四条凡在集团京内、京外、境外承接建筑工程施工得劳务分包企业施工队伍均应参加队伍考评，按照A、B、C、D级对施工队伍进行评价分级。
第五条分级标准（一）A级1、集团施工队伍评价最高级别，该级别队伍能够在集团内发挥劳务队伍得引领示范作用。
2、施工队伍所属分包企业为集团年度合格劳务供方，队伍在集团连续施工5年以上，施工作业人员稳定，工人技能水平高；队伍管理人员占总人数8%以上，管理水平高；队伍资金实力雄厚，有很强得抗风险能力；多次承担集团重大与重点工程，与总包方配合出色。
3、结构队伍：上一年度在集团工程施工面积累计15万平方米以上或劳务分包合同额累计3000万元以上，且至少承揽一项单项工程5万平方米以上。
装修队伍：上一年度在集团工程施工面积累计10万平方米以上或劳务分包合同额累计1500万元以上，且至少承揽一项单项工程5万平方米以上。
架子工队伍：上一年度在集团工程施工面积累计15万平方米以上或劳务分包合同额累计400万元以上，且至少承揽一项单项工程5万平方米以上。
水、电、通队伍：上一年度在集团承揽工程劳务分包合同额累计1000万以上，且其中单项劳务分包合同额400万元以上。
钢结构队伍：上一年度在集团承揽单项钢结构工程5000吨以上或累计8000吨以上。
市政队伍：上一年度在集团承揽市政道路工程合同额累计1500万以上。
建工集团施工队伍分级评价管理办法
建工集团施工队伍分级评价管理办法第一章总则第一条为深化施工队伍管理，促进提高劳务企业施工作业队管理能力和施工水平，夯实施工作业管理基础，集团对施工队伍进行考评分级。
第二条通过施工队伍分级评价和使用管理，建立集团施工队伍资源库，引导各施工单位根据工程实际情况选择适宜的施工队伍，为集团施工生产提供最优化的劳务作业力量。
第三条集团劳务管理工作委员会负责研究制定施工队伍分级评价管理办法。
考核评价办公室设在集团劳务开发公司，负责组织实施对集团施工队伍的考核评价和信息发布工作。
第二章施工队伍分级标准及考评指标第四条凡在集团京内、京外、境外承接建筑工程施工的劳务分包企业施工队伍均应参加队伍考评，按照A、B、C、D级对施工队伍进行评价分级。
第五条分级标准（一）A级1.集团施工队伍评价最高级别，该级别队伍能够在集团内发挥劳务队伍的引领示范作用。
2.施工队伍所属分包企业为集团年度合格劳务供方，队伍在集团连续施工5年以上，施工作业人员稳定，工人技能水平高；队伍管理人员占总人数8%以上，管理水平高；队伍资金实力雄厚，有很强的抗风险能力；多次承担集团重大和重点工程，与总包方配合出色。
3.结构队伍：上一年度在集团工程施工面积累计15万平方米以上或劳务分包合同额累计3000万元以上，且至少承揽一项单项工程5万平方米以上。
装修队伍：上一年度在集团工程施工面积累计10万平方米以上或劳务分包合同额累计1500万元以上，且至少承揽一项单项工程5万平方米以上。
架子工队伍：上一年度在集团工程施工面积累计15万平方米以上或劳务分包合同额累计400万元以上，且至少承揽一项单项工程5万平方米以上。
水、电、通队伍：上一年度在集团承揽工程劳务分包合同额累计1000万以上，且其中单项劳务分包合同额400万元以上。
钢结构队伍：上一年度在集团承揽单项钢结构工程5000吨以上或累计8000吨以上。
市政队伍：上一年度在集团承揽市政道路工程合同额累计1500万以上。
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建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法
第一章总则
第一条为加快建设具有建工特色的项目经理职业化队伍，全面提升项目经理的综合素质，依据《建工集团施工项目管理指导意见》和《建工集团员工职业生涯规划与管理的指导意见》，集团决定对施工总承包项目经理（以下简称“项目经理”）进行分级管理，特制定本办法。
第二条项目经理作为集团经营管理队伍的重要组成部分，是项目管理的核心。
全面推进项目经理职业化建设，拓宽项目经理职业发展路径，对全面提升集团项目管理水平和落实集团发展战略具有重要意义。
第三条项目经理职业化是指通过建立项目经理职业管理体系，逐步实现项目经理人才培养专业化、岗位要求标准化、企业任用科学化、人才流动市场化、队伍建设职业化，为企业培养一支懂法律、善经营、会管理、技术精、作风硬，适应市场需求，满足建设工程项目管理的职业化项目经理队伍，为企业可持续发展提供人才保证和智力支持。
第四条项目经理分级管理遵循以下原则：
（一）德才兼备、以德为先。
优先选拔政治素质高、业务能力强、品德高尚、廉洁奉公的项目经理纳入集团分级管理。
（二）公开评定、公平竞争。
对符合准入条件的项目经理实行公开评定，使用上提倡竞聘上岗。
（三）绩效导向、效益优先。
以履约创效能力为重要测评要素，引导项目经理严格执行集约化管理要求，提升履约创效水平。
（四）分级评定、动态管理。
项目经理按划分等级的高低,分别由集团公司和各二级单位进行评定，并实施动态管理。
第五条本办法适用于集团公司及全资、控股单位（以下简称“各二级单位”），参股单位亦应执行。
第二章组织机构及职责
第六条集团公司成立项目经理分级管理领导小组，并下设办公室。
组长：集团公司党委书记、集团公司董事长、集团公司总经理
副组长：集团公司主管生产、项目经济管理及人力资源管理的副总经理
成员:集团公司人力资源部、项目经济管理中心、施工管理部、党委工作部、科技质量部、安全监管部、财务部、战略投资管理部负责人。
办公室由人力资源部、项目经济管理中心、施工管理部共同组成。
第七条集团公司项目经理分级管理领导小组负责项目经理分级整体管理，制定管理办法，组建评审委员会，审核评审结果，指导和协调二级单位做好项目经理分级管理的各项相关工作。
各二级单位应成立相应管理机构负责本单位项目经理分级管理工作。
第三章分级评定等级
第八条项目经理等级由高到低分为集团特级、集团高级、集团一级、集团二级四个等级，实行逐级推荐、分级评定。
集团公司构建“项目经理能力素质模型”评价体系（见《建工集团施工总承包项目经理分级评聘细则》），用于评价项目经理综合素质及胜任力。
第九条集团公司负责集团特级、集团高级项目经理的评定，各二级单位负责集团一、二级项目经理的评定。
第四章选拔聘用
第十条项目经理应按评定级别承接相应项目，其中：
获评集团特级、集团高级项目经理的人员可以担任重点、一级及以下项目的项目经理；
获评集团一级项目经理的人员可以担任二级及以下项目的项目经理；
获评集团二级项目经理的人员可以担任四级及以下项目的项目经理。
项目级别的划分执行《建工集团施工项目管理指导意见》的相关规定。
目前已在岗但不符合条件的项目经理，可继续留任，但再次承接项目时应执行本办法。
第十一条重点、一级项目选聘项目经理，原则上均应通过竞聘的方式在符合条件的人员中选聘。
第五章培养及管理
第十二条集团公司成立项目管理专家委员会，参与集团项目管理体系建设，相关制度研究，集团重点项目的项目经理的选聘等工作，获评集团特级项目经理的人员进入项目管理专家委员会。
第十三条集团公司负责集团特级、集团高级项目经理的培训工作，不定期组织其参加集团内外部培训及项目管理经验交流。
各二级单位结合实际需求，做好本单位项目经理的培训工作。
培训工作应纳入企业总体培训计划，培训费用由企业负担。
第十四条集团公司鼓励各级项目经理参与各种评优、评先及专家申报活动，其中，对获评集团特级、集团高级项目经理的在职项目经理，集团公司和各二级单位优先推荐其参加国家、省部级项目管理专家、优秀项目经理及其他荣誉的评选。
第十五条获评集团特级、集团高级项目经理的在职项目经理，可以以此身份对外开展生产经营活动。
第六章考核及薪酬
第十六条各二级单位应建立与项目经理分级管理相匹配的薪酬体系。
根据承担项目等级的大小，确定不同级别的薪酬体系；承担一级项目的项目经理基薪水平原则上应达到本单位班子副职的基薪水平。
第十七条集团逐步建立和完善项目目标责任考核体系，将项目成本、资金、工期、安全、质量等关键指标作为项目经理的主要考核要素，并以此作为实施项目经理分级动态管理的主要依据。
第十八条集团公司及各二级单位根据管理需要，对项目实施阶段考核和各项专项检查。
经过考核，项目经理获得绩效工资和绩效奖金。
第十九条按照《建工集团施工项目人力资源管理办法》第十二条第三款规定，工程项目经理部取得责任成本结余奖励后,项目经理分配比例应不低于总额的30%。
第七章动态管理
第二十条集团公司及各二级单位应对项目经理分级评定、选拔及考核等进行动态管理，及时跟踪、更新项目经理分级管理的信息。
第二十一条集团公司建立集团项目经理人才库，并根据评定及聘用情况及时更新相关数据。
各二级单位应建立本单位项目经理人才库,实施动态管理。
第二十二条集团公司建立动态考核体系，各级项目经理的考核结果作为晋级或取消资格的依据。
第八章附则
第二十三条各二级单位应依据本办法结合本单位实际情况制定实施细则。
第二十四条本办法由集团公司人力资源部负责解释，自发布之日起实行。