家族企业管制模式的选择(1).doc

家族企业管理模式的选择（1) －

摘要:改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的,它们的管理大多取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。但当企业发展初具规模时,传统的家族式管理出现了危机,于是人们对传统的家族式管理提出了质疑,在发展的战略选择上人们各持己见。笔者认为,在管理模式的选择上应该具体情况具体分析，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。ﻪﻭ关键词:家族企业;家族式管理；现代企业制度

ﻪﻭﻪ家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查,目前全国实行“家族化”管理的民营企业,约占总数的7０％,在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员,而且基本上都占据着企业的重要岗位,控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后,管理水平常常跟不上公司发展的步伐,严重制约了企业的进一步发展,有的甚至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战,这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。ﻭ一、家族式管理的优势

ﻪ家族企业是与公众企业相对应的概念,目前没有一个精确的定义。一般来讲,凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、

姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的,在东亚地区的发展更是引人注目。在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的,目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优势主要表现为：首先,交易成本低。家族化是创业的好模式,其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系,这种关系又在企业当中得以延续和放大,以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重,凝聚力极强,为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化,也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下,家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。

其次,经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创业,具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权,组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构,规范程序低，正式规章少,没有机构流程,有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。ﻪﻭ再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟,上阵父子兵”就体现了这一点,这种文化传统与社会

生产力、市场体制以及法制环境等因素结合起来显得更为强烈。另外,由于“家”本身就是一个团队，家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的码条件，所以在家族式企业中易于培植团队精神。ﻪﻭ二、企业发展壮大后家族式管理的弊端

ﻪ企业在其发展的过程中逐渐形成了自己特有的经营管理方法,这些方法有利有弊,在不同的时期作用也不同。随着企业的成长,犹如幼儿向儿童过渡一样,它有了自己的规模、自己的结构、自己的产品等,企业原来管理模式的优势就不再明显,一些特征甚至成为阻碍企业进一步发展的羁绊。主要表现在以下几个方面：ﻭ第一，业主个人产权。大多数家族企业是以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权,所有者、经营者、管理者、生产者三位一体或四位一体。在产权归属上，大多数家族企业没有完全界定清楚，认为是大家一块儿创业、一块儿所有,一旦在利益分配、权利归属等方面有了矛盾往往由于产权问题而闹上法庭。这种“内讧”轻者会影响企业的团结、造成效率低下,重者会引起企业的解体、成为企业崩溃的导火索。

第二，以亲友为主体、亲情为纽带的治理结构。这种治理结构下业主个人控制一切，没有更多的管理层次,这随着公司规模的扩大将越来越容易导致低效率。我们知道，管理幅度的选择是具备一定要求的，幅度过大或过小都是不利于有效管理的。例如，英国著名的顾问林德尔·厄威克发现,“对所有的上级管理人员来说,理想的下属是４人”,而“在组织的最低层次,下属的责任是要完成任务而不是管理他人,这时人数可以是8—1２人”。我国的家族式企业大多层次较少而管理幅度太宽，同时管理者管理大型公司的经验、能力、水平不足，进而影响了企业经营管理效果的提高。ﻪﻭ第三,专制体制。家族企业的管理决策大多是业主个人

说了算,并由业主承担责任和风险。在公司经营初期,这种决策机制有助于统一领导，并迅速采取措施具有一定的优势，但当公司规模扩大后这种决策机制很可能会形成一种“专制体制”,并导致决策失误,为公司带来损失，这种责任与风险由业主一人承担无疑会给家族带来更大风险；而其他员工或外聘人员仅仅是被动工作,甚至可以对自己的失误不负任何责任,这样下去公司的发展效果可想而知。ﻪﻭ第四，企业行为易受短期行为与投机心理干扰。家族企业的经营者为了家族中各个成员间利益的均衡，常常会选择一些大家都看得到的，行之有效的项目去经营,有时会因此导致经营者的短期行为与投机心理。一旦家族企业规模大了，稍有不慎这种短期行为与投机心理就会给家族企业带来致命的伤害。ﻪﻭ

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ﻭ三、走出困境的选择

ﻪ一些家族企业发展到这种地步，也就面临一种战略选择,选择是多样化的,但目的只有一个，那就是把公司经营管理好,取得更大的收益。面对选择，笔者认为我们应该抛弃那种“非此即彼”的极端思维方式,针对不同的企业、同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。ﻭ1．维持战略。

ﻪ对于数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业来讲，他们不仅规模小而且大多处于由诞生期向学步期的过度阶段,传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的最具竞争力和生命力的方式。一方面，中小企业在其发展的初期面对着资金、信用以及人才等方面的自身困难；另一方面，面临着我国当前市场体制不健全、法制不完备、信用等社会资本薄弱等客观困难，只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。