家族企业管制模式的选择(1).doc

家族企业管理模式的选择（1) －
摘要:改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的,它们的管理大多取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。

但当企业发展初具规模时,传统的家族式管理出现了危机,于是人们对传统的家族式管理提出了质疑,在发展的战略选择上人们各持己见。

笔者认为,在管理模式的选择上应该具体情况具体分析，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。

ﻪﻭ关键词:家族企业;家族式管理；现代企业制度
ﻪﻭﻪ家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。

大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。

据调查,目前全国实行“家族化”管理的民营企业,约占总数的7０％,在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员,而且基本上都占据着企业的重要岗位,控制着决策、生产、财务、经销等活动。

家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后,管理水平常常跟不上公司发展的步伐,严重制约了企业的进一步发展,有的甚至惨遭淘汰。

现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战,这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。

ﻭ一、家族式管理的优势
ﻪ家族企业是与公众企业相对应的概念,目前没有一个精确的定义。

一般来讲,凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。

因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、
姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。

家族企业在世界范围内是广泛存在的,在东亚地区的发展更是引人注目。

在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的,目前在国民经济中的地位举足轻重。

家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。

其优势主要表现为：首先,交易成本低。

家族化是创业的好模式,其最大优点是内部成本低。

家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系,这种关系又在企业当中得以延续和放大,以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重,凝聚力极强,为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。

这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化,也就意味着成本的节约与效率的提高。

在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下,家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。

其次,经营灵活，命令传达快。

家族化的另一个长处在于灵活机变。

“家长”往往历经风险，亲手创业,具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。

再者，家族企业高度集权,组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构,规范程序低，正式规章少,没有机构流程,有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。

这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。

ﻪﻭ再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。

“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。

在我国，“打虎亲兄弟,上阵父子兵”就体现了这一点,这种文化传统与社会
生产力、市场体制以及法制环境等因素结合起来显得更为强烈。

另外,由于“家”本身就是一个团队，家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的码条件，所以在家族式企业中易于培植团队精神。

ﻪﻭ二、企业发展壮大后家族式管理的弊端
ﻪ企业在其发展的过程中逐渐形成了自己特有的经营管理方法,这些方法有利有弊,在不同的时期作用也不同。

随着企业的成长,犹如幼儿向儿童过渡一样,它有了自己的规模、自己的结构、自己的产品等,企业原来管理模式的优势就不再明显,一些特征甚至成为阻碍企业进一步发展的羁绊。

主要表现在以下几个方面：ﻭ第一，业主个人产权。

大多数家族企业是以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权,所有者、经营者、管理者、生产者三位一体或四位一体。

在产权归属上，大多数家族企业没有完全界定清楚，认为是大家一块儿创业、一块儿所有,一旦在利益分配、权利归属等方面有了矛盾往往由于产权问题而闹上法庭。

这种“内讧”轻者会影响企业的团结、造成效率低下,重者会引起企业的解体、成为企业崩溃的导火索。

第二，以亲友为主体、亲情为纽带的治理结构。

这种治理结构下业主个人控制一切，没有更多的管理层次,这随着公司规模的扩大将越来越容易导致低效率。

我们知道，管理幅度的选择是具备一定要求的，幅度过大或过小都是不利于有效管理的。

例如，英国著名的顾问林德尔·厄威克发现,“对所有的上级管理人员来说,理想的下属是４人”,而“在组织的最低层次,下属的责任是要完成任务而不是管理他人,这时人数可以是8—1２人”。

我国的家族式企业大多层次较少而管理幅度太宽，同时管理者管理大型公司的经验、能力、水平不足，进而影响了企业经营管理效果的提高。

ﻪﻭ第三,专制体制。

家族企业的管理决策大多是业主个人
说了算,并由业主承担责任和风险。

在公司经营初期,这种决策机制有助于统一领导，并迅速采取措施具有一定的优势，但当公司规模扩大后这种决策机制很可能会形成一种“专制体制”,并导致决策失误,为公司带来损失，这种责任与风险由业主一人承担无疑会给家族带来更大风险；而其他员工或外聘人员仅仅是被动工作,甚至可以对自己的失误不负任何责任,这样下去公司的发展效果可想而知。

ﻪﻭ第四，企业行为易受短期行为与投机心理干扰。

家族企业的经营者为了家族中各个成员间利益的均衡，常常会选择一些大家都看得到的，行之有效的项目去经营,有时会因此导致经营者的短期行为与投机心理。

一旦家族企业规模大了，稍有不慎这种短期行为与投机心理就会给家族企业带来致命的伤害。

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ﻭ三、走出困境的选择
ﻪ一些家族企业发展到这种地步，也就面临一种战略选择,选择是多样化的,但目的只有一个，那就是把公司经营管理好,取得更大的收益。

面对选择，笔者认为我们应该抛弃那种“非此即彼”的极端思维方式,针对不同的企业、同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。

ﻭ1．维持战略。

ﻪ对于数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业来讲，他们不仅规模小而且大多处于由诞生期向学步期的过度阶段,传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的最具竞争力和生命力的方式。

一方面，中小企业在其发展的初期面对着资金、信用以及人才等方面的自身困难；另一方面，面临着我国当前市场体制不健全、法制不完备、信用等社会资本薄弱等客观困难，只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。

当前市场竞争激烈、企业成长速度很快,一些中小型企业在创业者手中出现了危机,但这并非传统的家族化管理模式本身所造成的,而是由于创业者本身文化素质低下,经营管理能力有限等因素导致的。

解决的方法应该是加强企业家的管理教育,提高创业者
2.折衷战略。

的经营管理能力。

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鉴于我国的市场和法制环境、文化传统、以及家族企业的贡献和发展阶段等主客观条件，一部分大中企业完全走出家族制未必是有效可行的选择。

而著名企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒(198７)提出的第二形态的现代企业制度，应该是现阶段大中型家族企业变革的蓝本。

ﻭ所谓第二形态的现代企业制度,是指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理,在相当程度上,家族仍掌握了企业的经营控制权。

但是，企业中很大部分中高层经理人员,甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化,企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。

要达到第二形态现代企业制度的要求,家族企业必须对现有产权结构、人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行变革。

主要措施包括:第一，全面打破家族产权“一股独占”的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。

浙江一些民营企业,在这方面迈出了很大的步伐,比如温州正泰集团所辖的两家股份有限公司,股东均有几十人,股份多的有数百万元,少的也有数万元。

第二,按照公平、公正的原则聘用干部,最终形成以非家族成员为主的科层体系。

按照公平竞争原则,能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人。

第三,完善以董事会为核心的公司治理机制。

第四,重构企业文化。

文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念,建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。

ﻭ３.放弃战略。

ﻭ对一些拟上市和已上市的家族企业，要区别于一般企业,吸取东亚家族公司的教训，加快制度创新，抛弃家族制度，建立两权完全分离的现代公司制度,使之成为典型意义上的公众公司。

这是一种彻底的改变方式,将家族化管理变为公司制、股份制,不停留在“一言堂”的阶段,进入群体决策的阶段。

聘用更多的家族外成员,让受过良好教育和培训又有真才实学的优秀企业家成为公司的经理层。

我们应充分认识到当前过渡阶段的长期性、复杂性。

政府也应当加强对这类企业的经营监管和交易监管,强化强制性信息披露制度,完善保护包括小股东在内的投资者权利的法律和司法制度。

ﻪﻭ以上分析表明，面临危机的家族企业在管理模式的选择上不应盲目攀比或迷信所谓的“现代管理方式和技术”，在充分分析企业自身特征和外部环境的基础上选择符合自己实际情况的发展战略才是明智的选择。

因为目的只有一个,那就是把公司经营管理好,取得更大的收益。

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家族企业如何平稳传承?-家族企业,企业管
理权,企业接班人
家族企业如何平稳传承？2011/4/２1/8:41商界施永青在这样的分配下,即使眼前的争拗可以平息,将来也一定矛盾百出,集团内
永无宁日。

如果何鸿燊能成立一间单一的控股公司，把自己所有的权益都放在这间公司里,然后把这公司的股份分配给家族成员，那他所说的每个家庭成员都希望家产由四房均分,才有机会真正实现。

现在他已开坏了个头,今后已不容易修补。

其实，家族的成员并不一定懂得打理生意，让他们直接参与营运公司的管理,不一定对生意有好处。

所以,西方有些家族企业明文规定，家族成员不得在营运公司内担任职务，他们只能在控股公司内收取股息。

他们想做生意的话,就得自己去。

有些家族企业的创办人，为了不想后人利用在控股公司的股权去干预营运公司,还会把控股公司也信托给专业人员打理,家族成员只能够做受益人,集团赚了钱会有得分，但管理就不可以参与。

不要说营运上不可参与,连在控股公司之内,也不容许有展开权力斗争的机会。

管理权接班人何处觅
企业的拥有权交由创办人的子女来承继应该困难不大,但若连想把管理权也交由子女去承继，则局限了挑选的范围，结果连累公司没法持续发展,子女空拥有股权,却收不到股息,甚至成了子女的包袱。

所以，有企业的创办人,在年老的时候,把自己企业出让，套现后,才把钱留给子女，把营运的风险与权益，一并交给新买家去承担。

现代社会竞争激烈,成功的企业可以在短时间内被对手迎头赶上,甚至变成亏损。

就被迫把自己的私人电脑部门出售，雅虎现在即使肯卖也不容易有买家。

由此可见,非要在子女中找管理权的接班人是风险极大的。

那么，企业的管理权该找什么人来接班呢？
我见过有些富豪的处理方法,是把需要经营的主要生意,交给最得力的一个子女打理，让他大权独揽。

其他的子女不是没得分,而是只分到现金与物业,分不到有支配性的股份,这样企业起码可以传多一代。

不过，在自己的子女中找接班人,选择始终有限,尤其是当企业规模发展得愈大的时候，要下一代独立去接手就愈困
难。

对第一代的创办人来说,他的事业多是一步一步长大的,所以他可以慢慢学习,逐步去承担更大的压力，比较容易适应。

但对第二代来说，他自小娇生惯养,却一下子要挑起这么重的担子，实不容易承担得起。

结果，很多公司在第二代掌权后,公司的引擎很快失去动力,公司的决策很快就会走样,有抱负的员工很快就蝉过别枝，公司从此就走下坡。

用这种方式，华人家族企业的生存很少有超过三代的。

还有一种方式是西方的方式。

将管理权与拥有权分开处理,很多家族都把拥有权交给信托基金处理，让自己的后代成为受益人算了。

至于企业的管理权,他们在寻找接班人的时候,搜寻的范围非常广泛;他们会交给猎头公司作全球性物色，对象不局限在公司之内，可以是行外人士,甚至可以是外国人。

他们认为:一个人如果具备足够的领导才能的话,即使是空降一个陌生的企业的话,他一样可以很快便驾驭这个企业，不但可以清除企业原有的陋习，还可以为企业带来新思维，创造新动力。

这样做，虽然可以有较多的选择,但风险极大。

书本上举的可能只是一些成功的案例,如果作统计的话，失败的案例可能比成功的更多。

因为，一个企业并非一个机械化的组织,而是一个复杂
的生命体;而所有生命体都是排外的，从外边找个人来当公司的主脑人，一定会受到原有的成员排斥。

[2] 学习经营之道，做精明生意人。