企业财务战略管理概述(PPT 100张)
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企业战略管理概述(ppt 22页)
二、战略目标的特征
• (一)可接受性。首先必能被理解并符合利益。必 须力图满足所有公众的要求，以使能继续与组织 合作。一般地，能反映企业使命的战略目标易于 为企业成员所接受。另外，战略目标的表述必须 明确，有实际含义，不易产生误解，易于被企业 成员理解的目标也易于被接受。
• (二)可检验性。应是具体的，可以检验的。必须 明确、具体地说明将在何时达到何种结果。目标 的定量化是使目标具有可检验性的最有效方法。 对于完成战略目标的各阶段都有明确的时间要求 和定性或定量的规定，战略目标才会变得具体而 有实际意义。
二、企业使命与战略的关系
• 任何企业在制定其战略时，必须在分析研 究企业及其环境的基础上进一步明确自己 的使命。这不仅因为它关系着企业能否生 存和发展，而且在整个企业战略的制定、 实施和控制过程中有以下作用：
• 1．企业使命为企业发展指明方向 • 2．企业使命是企业战略制定的前提 • 3．企业使命是企业战略的行动基础
才不至于误入自己不熟悉的领域，才能避免脱离 自己的客户群。
• 战略目标()是企业使命的具体化，是企业追求的 较大的目标。比如，市场份额、利润率、客户服 务、创新、生产率等。具体目标()是战略目标的 具体化，是对战略目标从数量上进行界定。例如， 市场份额要达到20％，资产收益率要达到5％等。
• 远大目标必须用生动形象的语言加以描 述，才能激起员工的热情和激情，才能 得到员工的认同，才能使员工完全地投 入。比如，福特把它“让汽车的拥有民 主化”的远大目标，描述成“我要为大 众造一种汽车，它的低价格将使所有挣 得相当工资的人都能够买得起，都能和 他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。 牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被 认为理所当然。”
财务战略与管理PPT课件
第26页/共76页
• 成功的赢利模式就是引导和保障企业能够持续地赚取超额利润 并及时更新的机制。
• 如何选择参与竞争的行业？ • 在该行业中何处可以获利？ • 在潜在利润区中，是否有紧密适应客户需求和支付意愿的赢利模式？ • 该赢利模式是否具有成本优势？ • 保护利润流的能力如何？
• 总之是，也就是四纬度的定位问题：客户选择、价值获取、战 略控制和业务范围。
第17页/共76页
• （3）企业成熟期的财务战略
• 一旦产业稳定，销售高而稳定且利润空间合理的成熟阶段开始出现。
• ① 企业此时选择激进型的筹资策略，更多地运用债务融资是上佳选择。 • ② 处于成熟期的企业，从投资战略来考虑未来新产品或新领域的开拓，因
此必须从战略上确定未来产品市场的定位与投资方向。 • ③ 公司盈利能力将主要来自于内部成本管理的贯彻和加强，以强化成本管
第16页/共76页
• （2）企业发展期的财务战略 • 对大多数公司而言，进入发展期间，需要考虑和完成的事情仍然十分繁重，企业经营风险的程度依然 很高 。 • ① 公司必须采用适当的融资渠道将财务风险控制在低水平，这就意味着需要继续使用权益资金。 • ②企业应当采取适度分权的投资战略（总部集权重大项目决策、严格中小项目审批）
第9页/共Fra Baidu bibliotek6页
• 5、从财务战略的具体内容进行分类 第10页/共76页
• 成功的赢利模式就是引导和保障企业能够持续地赚取超额利润 并及时更新的机制。
• 如何选择参与竞争的行业？ • 在该行业中何处可以获利？ • 在潜在利润区中，是否有紧密适应客户需求和支付意愿的赢利模式？ • 该赢利模式是否具有成本优势？ • 保护利润流的能力如何？
• 总之是，也就是四纬度的定位问题：客户选择、价值获取、战 略控制和业务范围。
第17页/共76页
• （3）企业成熟期的财务战略
• 一旦产业稳定，销售高而稳定且利润空间合理的成熟阶段开始出现。
• ① 企业此时选择激进型的筹资策略，更多地运用债务融资是上佳选择。 • ② 处于成熟期的企业，从投资战略来考虑未来新产品或新领域的开拓，因
此必须从战略上确定未来产品市场的定位与投资方向。 • ③ 公司盈利能力将主要来自于内部成本管理的贯彻和加强，以强化成本管
第16页/共76页
• （2）企业发展期的财务战略 • 对大多数公司而言，进入发展期间，需要考虑和完成的事情仍然十分繁重，企业经营风险的程度依然 很高 。 • ① 公司必须采用适当的融资渠道将财务风险控制在低水平，这就意味着需要继续使用权益资金。 • ②企业应当采取适度分权的投资战略（总部集权重大项目决策、严格中小项目审批）
第9页/共Fra Baidu bibliotek6页
• 5、从财务战略的具体内容进行分类 第10页/共76页
企业战略管理经典概论PPT课件( 24页)
3、职能战略 • 财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销
战略
11
战略的特征
•全局性 •长远性 •整体最优性 •风险性 •社会性
12
第二节 战略管理的基本内容
企业战略管理是指企业对自己未来方向 制定总体战略并实施这些战略的管理过程 。
企业战略管理的核心是如何使企业获得 和保持竞争优势。
13
战略管理框架
第二章 企业战略管理概论
1
本章主要内容
一、什么是企业战略（掌握） 二、战略的层次（理解） 三、战略的特征（了解） 四、什么是企业战略管理（掌握） 五、战略管理的基本框架（了解）
2
21世纪令经理们的头疼问题 •天花板愈来愈低
•市场竞争激烈 •产品价格逐年下降约5－－10％ •地板欲愈来愈高 •物资、原材料、人力、工资等营运成本逐 年上涨约5－－20％ •生存空间愈来愈小 •价格不易提高 •成本不易降低 •唯有努力增加生产力及提升竞争力求生存
•
13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。
•
14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。
•
15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。
战略
11
战略的特征
•全局性 •长远性 •整体最优性 •风险性 •社会性
12
第二节 战略管理的基本内容
企业战略管理是指企业对自己未来方向 制定总体战略并实施这些战略的管理过程 。
企业战略管理的核心是如何使企业获得 和保持竞争优势。
13
战略管理框架
第二章 企业战略管理概论
1
本章主要内容
一、什么是企业战略（掌握） 二、战略的层次（理解） 三、战略的特征（了解） 四、什么是企业战略管理（掌握） 五、战略管理的基本框架（了解）
2
21世纪令经理们的头疼问题 •天花板愈来愈低
•市场竞争激烈 •产品价格逐年下降约5－－10％ •地板欲愈来愈高 •物资、原材料、人力、工资等营运成本逐 年上涨约5－－20％ •生存空间愈来愈小 •价格不易提高 •成本不易降低 •唯有努力增加生产力及提升竞争力求生存
•
13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。
•
14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。
•
15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。
服装企业财务管理战略(ppt 38页)
总额的6~13%。 • 频繁的内、外部评估压力。
21
资本结构战略
• 资本结构是指长期债务资本和股权资本 之间的比例关系。
• 资本结构——资本成本——企业价值 • 资本预算与资本结构问题 • 资本结构理论与现代理财学的发展。
22
资本成本
B* 企业价值
传统资本结构理论
B*
认为可以通过调整负债率，
实现企业价值 的最大化。
注：负债为短期负债与长期负债之和；负债率为负债除以
股权资本与负债之和。
29
美国非金融公司负债率的变化（市场价值）
30
20
10
0
’80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94
注：负债为短期负债与长期负债之和；负债率为负债除以
股权资本与负债之和。
30
美国公司资本结构的确定
7
企业价值最大化
• 企业价值是企业未来经营活动创造现金 流量的折现值。
• 经营活动创造现金流量越多，持续时间 越长，企业价值就越大。
• 投资决策决定企业经营活动创造现金流 量的能力，融资决策、股利政策等均依 附于企业的投资决策，属于次生决策。
8
资本预算与企业的可持续发展
• 资本预算中的“资本”，是指生产经营过程中 使用的长期资产，而“预算”则是详细描述未 来某一时间内现金流量的一种计划。
21
资本结构战略
• 资本结构是指长期债务资本和股权资本 之间的比例关系。
• 资本结构——资本成本——企业价值 • 资本预算与资本结构问题 • 资本结构理论与现代理财学的发展。
22
资本成本
B* 企业价值
传统资本结构理论
B*
认为可以通过调整负债率，
实现企业价值 的最大化。
注：负债为短期负债与长期负债之和；负债率为负债除以
股权资本与负债之和。
29
美国非金融公司负债率的变化（市场价值）
30
20
10
0
’80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94
注：负债为短期负债与长期负债之和；负债率为负债除以
股权资本与负债之和。
30
美国公司资本结构的确定
7
企业价值最大化
• 企业价值是企业未来经营活动创造现金 流量的折现值。
• 经营活动创造现金流量越多，持续时间 越长，企业价值就越大。
• 投资决策决定企业经营活动创造现金流 量的能力，融资决策、股利政策等均依 附于企业的投资决策，属于次生决策。
8
资本预算与企业的可持续发展
• 资本预算中的“资本”，是指生产经营过程中 使用的长期资产，而“预算”则是详细描述未 来某一时间内现金流量的一种计划。
财务战略管理(上课)
第二节财务战略规划?一财务战略规划程序?二财务战略规划方法?财务战略规划实际上就是财务战略方案设计它在审视公司以往财务战略和进一步的公司环境分析的基础上着重分析公司内外部环境因素对财务活动的影响并根据公司在未来发展阶段的目标定位总体战略和经营战略进一步解决财务战略选择路径拓展方向措施和目标体系等问题对公司未来发展阶段的筹资投资和分配等财务活动进行全局性长期性和创造性的谋划
第三章 财务战略管理
Financial Strategy Management
第一节 战略与财务战略 第二节 财务战略决策分析 第三节 财务战略执行
学习要点
• 熟悉战略管理的不同学派； • 掌握财务战略管理与传统财务管理的区别； • 掌握不同类型财务战略的特征； • 了解财务战略规划程序 • 掌握财务战略规划方法； • 掌握财务战略控制方法
快速扩张型财务战略
• 目的：追求规模、快速扩张 • 资金来源：主要是负债 • 资产报酬率：较低 • 分配政策：较少分配 • 特点：公司对外投资规模不断扩大，现金
流出量不断增加，资产报酬率下降，债务 负担增加。 • 财务特征：高负债、低收益、较少分配
• 优点：通过推出新的产品或扩大市场发展 空间，可能会给公司未来带来新的利润增 长点和现金净流量。
（一）战略的概念
波特
在《什么是战略》（1996）一文里立足资源
本位企业观，强调了战略的实质在于与众不 同，在于提供独特的消费者价值。
第三章 财务战略管理
Financial Strategy Management
第一节 战略与财务战略 第二节 财务战略决策分析 第三节 财务战略执行
学习要点
• 熟悉战略管理的不同学派； • 掌握财务战略管理与传统财务管理的区别； • 掌握不同类型财务战略的特征； • 了解财务战略规划程序 • 掌握财务战略规划方法； • 掌握财务战略控制方法
快速扩张型财务战略
• 目的：追求规模、快速扩张 • 资金来源：主要是负债 • 资产报酬率：较低 • 分配政策：较少分配 • 特点：公司对外投资规模不断扩大，现金
流出量不断增加，资产报酬率下降，债务 负担增加。 • 财务特征：高负债、低收益、较少分配
• 优点：通过推出新的产品或扩大市场发展 空间，可能会给公司未来带来新的利润增 长点和现金净流量。
（一）战略的概念
波特
在《什么是战略》（1996）一文里立足资源
本位企业观，强调了战略的实质在于与众不 同，在于提供独特的消费者价值。
战略管理理论演变概述(PPT 67张)
（一）企业愿景驱动型管理
70 年代,管理学者就认识到企业使命( Purposes) 或宗 旨(Mission) 的制定是企业战略管理过程中的一个重要 部分,如著名管理学家德鲁克就曾认为,提出“企业的业 务是什么”就等价于提出了“企业的使命是什么” 。 80 年代,大部分战略管理著作都把定义企业使命或宗旨 看作是企业战略管理的一项首要任务,并且认为,企业的 宗旨说明书(Mission Statement) 应包括更多的内容, 比如有的管理学者认为应包括九个基本部分:顾客、产 品或服务、市场、技术、生存、增长与盈利水平、经 营哲学、自我概念、公众形象,对雇员的考虑。 (David ,1989)
“环境复杂，人的信息处理能力是十分有限，因而决策制定就很 难非常理性。” ——赫伯特.西蒙
真正与战略形成有关的心理过程往往表现为直觉，隐 藏在人的潜意识中，因而战略既是理性分析的结果， 也往往是非理性思维的因素。
（六）学习学派
1、主要观点 （1）自然选择观点 企业所处环境不可预测，在环境变化中，企业应进行 应急反应，仅靠计划是不够的。 （2）逻辑渐进观点 环境复杂，企业无法制定可行方案，高管人员确定目 标后，应不断调整其核心业务实现目标。 （3）想象观点 仅凭理性分析方法往往无法应对企业内外环境变化， 高管人员决策时应凭借直觉和想象，尤其是环境巨变 是想象更为重要。
企业投资战略管理教材(PPT 93页)
财务管理 第五章
2、净现值（NPV）
NPV = ∑ NCFt/ (1 +k )t 决策标准：NPV> 0 意义：项目价值与其成本之差
找到NPV>0 的项目非易事 NPV是项目内在价值的估计 NPV>0未必马上采纳 NPV<0未必立即拒绝 一项投资的回报率超过同样风险下其他项目的回报
财务管理 第五章
设备更新举例
假定正在考虑购买一台新的自动玻璃铸模， 以替换一台旧铸模。新铸模的购买价格是 18500美元，安装与运输费用是1500美元， 而还剩4年使用期的旧铸模能按其账面折余 价值出售而获得2000美元。如果保持到其 使用期末，就铸模将没有残值。因此，既然 残值与账面折余价值相等，旧资产的出售引 起的税收变化为0。
48.9
股东权益
64 24
20.8
合计
307 9.7 =WACC 100%
财务管理 第五章
CF1
CF2
01
2
CFn-1
CFn
n-1 n
投资
财务管理 第五章
2、估算现金流的原则
现金流量应该建立在税后的基础上（包括贴现 利率）
现金流量必须以增量的形式提供 包括所有附带效应 注意分摊费用（间接费用） 忘记沉淀成本 记住营运资本（净增量） 包括机会成本 不包括财务费用, 若使用WACC 必须考虑预期的通货膨胀
2、净现值（NPV）
NPV = ∑ NCFt/ (1 +k )t 决策标准：NPV> 0 意义：项目价值与其成本之差
找到NPV>0 的项目非易事 NPV是项目内在价值的估计 NPV>0未必马上采纳 NPV<0未必立即拒绝 一项投资的回报率超过同样风险下其他项目的回报
财务管理 第五章
设备更新举例
假定正在考虑购买一台新的自动玻璃铸模， 以替换一台旧铸模。新铸模的购买价格是 18500美元，安装与运输费用是1500美元， 而还剩4年使用期的旧铸模能按其账面折余 价值出售而获得2000美元。如果保持到其 使用期末，就铸模将没有残值。因此，既然 残值与账面折余价值相等，旧资产的出售引 起的税收变化为0。
48.9
股东权益
64 24
20.8
合计
307 9.7 =WACC 100%
财务管理 第五章
CF1
CF2
01
2
CFn-1
CFn
n-1 n
投资
财务管理 第五章
2、估算现金流的原则
现金流量应该建立在税后的基础上（包括贴现 利率）
现金流量必须以增量的形式提供 包括所有附带效应 注意分摊费用（间接费用） 忘记沉淀成本 记住营运资本（净增量） 包括机会成本 不包括财务费用, 若使用WACC 必须考虑预期的通货膨胀
企业财务战略管理概述
意味着财务战略管理以经营战略为主导、以财务职能战略管 理为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。
第一节 财务战略管理概述
三、企业财务战略的类型
（一）按生命周期分： 1.初创期财务战略 2.成长期财务战略 3.成熟期财务战略 4.再生期或称衰退期财务战略
第一节 财务战略管理概述
三、企业财务战略的类型
1989年，史玉柱 在深圳注册建立 了“巨人新技术 公司”以电脑软 件为支柱产业。
1993年，国际著名 电脑公司大举进入 中国，使中国电脑 受到重创，巨人集 团开始进军房地产 行业，上亿资产的 庞大企业集团开始 衰落
二、巨人集团的投资
1、公司成立之初， 主要投资于计算机行 业，开发电脑软件
2、由于电脑软件行业受 到国外电脑行业的冲击， 巨人的支柱产业受到打击， 作为巨人集团的支柱产业， 巨人集团投资于生物工程 行业，在这两个行业，巨 人集团发展很好，年销售 额不断提高，利润也在提 高
也称经营战略，是在对企业内外环境 条件深入分析与主观判断的基础上，为提 高企业竞争实力，对企业全局和未来进行 的总体与长远的谋划。
第一节 财务战略管理概述
问题导入： 巨人集团战略失误案例
巨人集团的发展 巨人集团的投资 巨人集团危机原因分析 巨人投资的风险 巨人失败教训
一、巨人集团的发展
1991年，将总部从 深圳迁往上海升为 “巨人高科技有限 公司”领域：电脑 软件，生物工程
第一节 财务战略管理概述
三、企业财务战略的类型
（一）按生命周期分： 1.初创期财务战略 2.成长期财务战略 3.成熟期财务战略 4.再生期或称衰退期财务战略
第一节 财务战略管理概述
三、企业财务战略的类型
1989年，史玉柱 在深圳注册建立 了“巨人新技术 公司”以电脑软 件为支柱产业。
1993年，国际著名 电脑公司大举进入 中国，使中国电脑 受到重创，巨人集 团开始进军房地产 行业，上亿资产的 庞大企业集团开始 衰落
二、巨人集团的投资
1、公司成立之初， 主要投资于计算机行 业，开发电脑软件
2、由于电脑软件行业受 到国外电脑行业的冲击， 巨人的支柱产业受到打击， 作为巨人集团的支柱产业， 巨人集团投资于生物工程 行业，在这两个行业，巨 人集团发展很好，年销售 额不断提高，利润也在提 高
也称经营战略，是在对企业内外环境 条件深入分析与主观判断的基础上，为提 高企业竞争实力，对企业全局和未来进行 的总体与长远的谋划。
第一节 财务战略管理概述
问题导入： 巨人集团战略失误案例
巨人集团的发展 巨人集团的投资 巨人集团危机原因分析 巨人投资的风险 巨人失败教训
一、巨人集团的发展
1991年，将总部从 深圳迁往上海升为 “巨人高科技有限 公司”领域：电脑 软件，生物工程
财务管理培训课件PPT
详细描述
财务管理应遵循的原则包括系统原则、平衡原则、弹性原则、比例原则等。同时，财务管理应遵循一定的框架， 包括财务战略规划、财务决策分析、财务预算控制、财务报告分析等，以确保财务管理工作的有序和高效。
02 财务报表与财务分析
资产负债表
资产负债表定义
资产负债表是反映企业在某一特定日期财务状况的财务报 表，它列出了企业资产、负债和所有者权益的各项目。
变动成本
指随着业务量变化而变 化的成本，如直接材料
、直接人工等。
成本控制方法与策略
目标成本法
价值工程法
通过设定目标成本，将成本压力传递给产 品设计、研发、采购等环节，以实现成本 控制。
通过对产品或服务的功能和成本进行分析 ，寻找性价比最优的方案。
作业成本法
标准成本法
通过对企业运营过程中的作业进行成本核 算和管理，提高成本信息的准确性和相关 性。
日本财务管理
研究日本的财务管理特点，探讨中 日财务管理差异及其启示。
感谢您的观看
THANKS
财务管理的职能与职责
总结词
详述财务管理的职能和职责
详细描述
财务管理的职能包括决策、计划、组织、协调和控制。具体职责包括制定财务战 略、编制财务预算、管理资金流动、进行财务分析、风险控制等。财务管理人员 需具备全面的财务管理知识和技能，以履行这些职能和职责。
财务管理应遵循的原则包括系统原则、平衡原则、弹性原则、比例原则等。同时，财务管理应遵循一定的框架， 包括财务战略规划、财务决策分析、财务预算控制、财务报告分析等，以确保财务管理工作的有序和高效。
02 财务报表与财务分析
资产负债表
资产负债表定义
资产负债表是反映企业在某一特定日期财务状况的财务报 表，它列出了企业资产、负债和所有者权益的各项目。
变动成本
指随着业务量变化而变 化的成本，如直接材料
、直接人工等。
成本控制方法与策略
目标成本法
价值工程法
通过设定目标成本，将成本压力传递给产 品设计、研发、采购等环节，以实现成本 控制。
通过对产品或服务的功能和成本进行分析 ，寻找性价比最优的方案。
作业成本法
标准成本法
通过对企业运营过程中的作业进行成本核 算和管理，提高成本信息的准确性和相关 性。
日本财务管理
研究日本的财务管理特点，探讨中 日财务管理差异及其启示。
感谢您的观看
THANKS
财务管理的职能与职责
总结词
详述财务管理的职能和职责
详细描述
财务管理的职能包括决策、计划、组织、协调和控制。具体职责包括制定财务战 略、编制财务预算、管理资金流动、进行财务分析、风险控制等。财务管理人员 需具备全面的财务管理知识和技能，以履行这些职能和职责。
企业集团财务管理培训课件ppt文档全文
详细描述
随着企业规模的扩大和组织结构的复杂化，企业集团财务管理的作用越来越重要。通过有效的财务管理，企业集 团能够更好地整合资源、优化产业结构、提高经营效率，从而实现可持续发展。同时，企业集团财务管理还能够 降低财务风险，保障企业的稳健发展。
02
企业集团财务管理的体系 与框架
财务战略管理
总结词
财务战略管理是企业集团财务管理体系的核心，旨在实现企业集团的长期可持续发展和价值最大化。
资金集中管理的实践与案例
资金集中管理实践
企业集团应实行资金集中管理，统一调配和 运用资金资源，以提高资金使用效率和降低 财务风险。资金集中管理包括资金归集、内 部转账、对外支付和风险管理等方面。
资金集中管理案例
某金融企业集团通过建立资金集中管理平台 ，实现了对下属子公司资金的统一管理和监 控。该平台支持资金归集、内部转账和对外 支付等业务操作，同时具备风险预警和数据 分析功能。通过资金集中管理，该企业集团 有效降低了资金成本并提高了资金安全性。
企业集团财务管理 培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-24
目 录
• 企业集团财务管理概述 • 企业集团财务管理的体系与框架 • 企业集团财务管理的关键要素 • 企业集团财务管理的实践与案例 • 企业集团财务管理的发展趋势与
展望
01
企业集团财务管理概述
企业集团财务管理的概念
随着企业规模的扩大和组织结构的复杂化，企业集团财务管理的作用越来越重要。通过有效的财务管理，企业集 团能够更好地整合资源、优化产业结构、提高经营效率，从而实现可持续发展。同时，企业集团财务管理还能够 降低财务风险，保障企业的稳健发展。
02
企业集团财务管理的体系 与框架
财务战略管理
总结词
财务战略管理是企业集团财务管理体系的核心，旨在实现企业集团的长期可持续发展和价值最大化。
资金集中管理的实践与案例
资金集中管理实践
企业集团应实行资金集中管理，统一调配和 运用资金资源，以提高资金使用效率和降低 财务风险。资金集中管理包括资金归集、内 部转账、对外支付和风险管理等方面。
资金集中管理案例
某金融企业集团通过建立资金集中管理平台 ，实现了对下属子公司资金的统一管理和监 控。该平台支持资金归集、内部转账和对外 支付等业务操作，同时具备风险预警和数据 分析功能。通过资金集中管理，该企业集团 有效降低了资金成本并提高了资金安全性。
企业集团财务管理 培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-24
目 录
• 企业集团财务管理概述 • 企业集团财务管理的体系与框架 • 企业集团财务管理的关键要素 • 企业集团财务管理的实践与案例 • 企业集团财务管理的发展趋势与
展望
01
企业集团财务管理概述
企业集团财务管理的概念
财务管理概述(PPT 86页)
• 固定资产——单位价值在国家规定限额以上，使用年 限超过一年，主要劳动资料及场所。
• 无形资产——无实物形态，但能在生产经营中长期发 挥作用的使用权、特许权、知识产权、专有技术等。
流动资产运动属于资金的短期循环，固定资产、无形资 产的运动属于资金的长期循环。
3、成本管理
包括：成本计划、成本核算、成本控制等方 面。
企业财务管理——公司理财
• 我们所开设的课程主要是讲述公司财务管 理，也被称为微观财务管理。
• 它不同于宏观财务管理，它不是站在政府 和银行的角度，
• 而是站在企业（业主制、合伙制、公司制） 的角度研究财务问题。
二、财务管理与会计的关系
管理规范的公司应分设财务管理和会计两个 部门。
会计部门下设：财务会计科、成本会计科、 管理会计科、税务会计科、信息管理科等
第二部分 财务管理运作
所有权融资
长期负债融资 资本结构决策 项目投资 金融投资 营运资本 资本收益分配
第三部分 财务管理拓展
• disanpian1.ppt 企业破产与重
组 企业集团财务管理 知识经济与财务管理
本课程的核心思想
1.财务管理是企业管理的核心； 2.财务管理以资金管理为中心； 3.只有卓越的财务管理才能让企业做强做大；
主要内容
• 一 财务管理学科简介 • 二 财务管理与会计的关系
财务控制概述(PPT64页).pptx
预防性控制
指为防范风险、错弊和非法行为的发生，或减少其发生机会所 进行的控制。如授权批准、职责分离。 实际中很难做到百分之百预 防，必须有侦查性控制。
侦查性控制
指为了及时识别已经存在的风险、已经发生的错弊和非法行为， 或增强识别能力所进行的控制。如财产清查。
纠正性控制
对那些通过侦查性控制查出来的问题所进行的调整和纠正。（不 利）
利润中心边际贡献总额 = 该利润中心销售收入总额 – 该利润中心变动成本总额 利润中心负责人可控利润总额 = 该利润中心边际贡献总额 – 该利润内中心负责人可控固定成本 利润中心可控利润总额 = 该利润中心负责人可控利润总额 – 该利润中心负责人不可控固定 成本 [例] 某企业的甲车间是一个人为利润中心，本期实现内部销售收入80 万元，销售变动成本为55万元，该中心负责人可控固定成本为5万元，不 可控且由该中心负担的固定成本为7万元。 则该中心实际考核指标分别为：
责任中心可划分为成本中心、利润中心和投资中心。
18
2.2 责任中心财务控制
2.2.2 成本中心 （1）成本中心的含义
成本中心是指只对成本或费用负责的责任中心。成本中心的范围 最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企 业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。
（2）成本中心的类型
成本中心包括技术性成本中心和酌量性成本中心。
指为防范风险、错弊和非法行为的发生，或减少其发生机会所 进行的控制。如授权批准、职责分离。 实际中很难做到百分之百预 防，必须有侦查性控制。
侦查性控制
指为了及时识别已经存在的风险、已经发生的错弊和非法行为， 或增强识别能力所进行的控制。如财产清查。
纠正性控制
对那些通过侦查性控制查出来的问题所进行的调整和纠正。（不 利）
利润中心边际贡献总额 = 该利润中心销售收入总额 – 该利润中心变动成本总额 利润中心负责人可控利润总额 = 该利润中心边际贡献总额 – 该利润内中心负责人可控固定成本 利润中心可控利润总额 = 该利润中心负责人可控利润总额 – 该利润中心负责人不可控固定 成本 [例] 某企业的甲车间是一个人为利润中心，本期实现内部销售收入80 万元，销售变动成本为55万元，该中心负责人可控固定成本为5万元，不 可控且由该中心负担的固定成本为7万元。 则该中心实际考核指标分别为：
责任中心可划分为成本中心、利润中心和投资中心。
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2.2 责任中心财务控制
2.2.2 成本中心 （1）成本中心的含义
成本中心是指只对成本或费用负责的责任中心。成本中心的范围 最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企 业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。
（2）成本中心的类型
成本中心包括技术性成本中心和酌量性成本中心。
财务战略幻灯片PPT
波士顿矩阵的缺点 ：
〔1〕该模型不可以在两个时机之间进展比 较；
〔2〕企业急于向投资者提供较高的投资回 报率和每股收益，评估时机吸引力的时候 使用受会计操纵并忽略了货币时间价值的 投资回报，问号产品和明星产品可能被看 作不好的企业；
〔3〕该模型假设行业和市场能够为了计算 份额和增长率而定义；
一、基于发展阶段的财 务战略选择
二、基于创造价值或增 长率的财务战略选择
一、基于开展阶段的财务战略选择
(一)产品生命周期 (二)投资组合方案 (三)波士顿矩阵 (四)生命周期理论与波士顿矩阵结合 (五)企业在不同开展阶段的财务战略 (六)财务风险与经营风险的搭配
(一)产品生命周期
产品的生命周期理论假设产品都要经过引 入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段 (如图7-1所示)。这些阶段的划分，以产品 销售额增长曲线的拐点为标志。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不 同性质的产品类型，形成不同的产品开展前 景：
〔1〕市场增长率和相对市场占有率“双高 〞的产品群〔明星类产品〕；
〔2〕市场增长率和相对市场占有率“双低 〞的产品群〔瘦狗类产品〕；
〔3〕市场增长率高、相对市场占有率低的 产品群〔问号类产品〕；
〔4〕市场增长率低、相对市场占有率高的 产品群〔金牛类产品〕。
〔二〕资本构造 1.融资本钱 (1)用资本资产定价模型〔CAPM〕估计权 益
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可见,战略,规划与计划的基本内涵是不同的 .但是,它们之间又有内在的联系,一般说来, 应当先有战略.后有规划,再订计划,其之间 的关系是指导与被指导的关系，即战略指 导规划,计划,战略既是制定规划与计划的基 础,也是规划与计划的灵魂和精髓.规划再指 导计划,可以说,计划是规划的继续和发展
第一节 财务战略管理概述
与战术关系： 战略就是你决定要做这件事.而战术就是你具体怎样 去做这件事.前者是决定做.后者是怎么做
第一节 财务战略管理概述
战略与其他名词关联性
▪ 与规划关系： 规划是长期的、全局性的计划，具有战略性，是战略 目标的具体体现。
与计划关系： 战略具有导航作用，指明企业未来发展方向，是计划 的基础。计划是实施战略目标的具体部署与安排。
5、人员配置方面，集团的决策层本身就缺乏管理 经验，史玉柱又采取高度集权的管理模式，制约史 玉柱的决策机制是不存在。
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四、巨人投资的风险
1、基本上没有进行风险的预算，只是一味的将楼 盖得更高，完全没有考虑企业的承受能力。
2、巨人盲目的依据政策导向，将资金投入本身 风险就很高，而且需用资金量大的房地产行业， 投资期较长，加大了企业的经营杠杆，同时加大 了企业的经营风险
3、但是由于房地产 热，房地产行业可观 的利润，产生巨大的 诱惑，加上当时的政 策导向，对房地产行 业的诸多优惠，使巨 人也卷入这股浪潮， 并一发不可收拾
巨人大厦
建于 1993年
政府扶持
要建全国 最高的楼
最终造成 整个巨人 集团的倒
塌
规划从18层 不断“加高”
到72层
资金告急
所需建设资金 约12亿元
章企业财务战略管理
第一章 企业财务战略管理
学习目的与要求
▪ 财务战略是企业战略的核心，通过本章的学习要求 在理解战略思想、原理的基础上，了解战略管理过 程和战略结构、战略与财务战略的关系。
▪ 熟悉企业财务战略类型依据与过程，把握初创期、 发展期、成熟期和再生期的财务背景、制定与实施 原理。
第一章 企业财务战略管理
巨人集团的短寿命具有一定的代表性 中国企业的平均寿命只有4岁，有人对二百多 家“正常活着”的企业进行了调查，与优秀的 跨国公司相比，结果发现：
5％的看不出来是在工作，而是在制造矛盾= 破坏性的干。 10％的正在犹豫着什么 = 不知干。 20％的为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、胡干。 10%的由于没有对公司做出贡献 = 负效劳动。 40％的正在按照低标准或方法工作 =低效劳动 只有15%的属于正常范围，但绩效仍然不高 =都干不好。
1993年，国际著名 电脑公司大举进入 中国，使中国电脑 受到重创，巨人集 团开始进军房地产 行业，上亿资产的 庞大企业集团开始 衰落
二、巨人集团的投资
1、公司成立之初， 主要投资于计算机行 业，开发电脑软件
2、由于电脑软件行业受 到国外电脑行业的冲击， 巨人的支柱产业受到打击， 作为巨人集团的支柱产业， 巨人集团投资于生物工程 行业，在这两个行业，巨 人集团发展很好，年销售 额不断提高，利润也在提 高
第一节 财务战略管理概述
问题导入： 巨人集团战略失误案例
巨人集团战略失误案例
巨人集团的发展 巨人集团的投资 巨人集团危机原因分析 巨人投资的风险 巨人失败教训
一、巨人集团的发展
1991年，将总部从 深圳迁往上海升为 “巨人高科技有限 公司”领域：电脑 软件，生物工程
1989年，史玉柱 在深圳注册建立 了“巨人新技术 公司”以电脑软 件为支柱产业。
卖楼花
当时只有1亿 元现金
钱贷向 不银 到行
巨人大厦 工程不能
继续
张部调政 资控府 金，宏 紧内观
巨人集团资金流程图
资金
卖楼花
房地产
软件开 发
生物工程
三、巨人集团危机原因分析
1、盲目虚荣，投资巨人大厦 2、 进军房地产，造成集团资金链断裂
3、抽调软件、生物工程的资金建巨人大厦 使活钱变 成死钱
4、巨人集团财务控制混乱
➢ 第一节 企业财务战略管理概述 ➢ 第二节 筹资战略管理 ➢ 第三节 投资战略管理 ➢ 第四节 股利分配战略管理 ➢ 第五节 财务战略管理的运用 ➢ 一、初创期财务战略 ➢ 二、发展期财务战略 ➢ 三、成熟期财务战略 ➢ 四、再生期财务战略
第一节 财务战略管理概述
何谓战略？
也称经营战略，是在对企业内外环境 条件深入分析与主观判断的基础上，为提 高企业竞争实力，对企业全局和未来进行 的总体与长远的谋划。
举例：从国家层面上看：
发展战略是指为了促进经济,社会,科技、其他诸要素协调发 展而进行的全局性,根本性的谋划，是在全面研究经济,社会 发展的基本方向,基本问题的基础上,对国民经济,社会发展全 局做出不同层次,不同侧面的决策； 发展规划是指以发展战略为指导对国民经济与社会发展所作 的总体部署，通过综合利用资源,合理布局生产力和城镇、各 部门之间,企业之间,生产性建设与非生产性建设之间,地区之 间、经济与环境之间相互协调,从而获得最佳的经济效益,社 会效益和生态效益,实现并保持可持续发展; 发展计划是对近期行动的系统安排,是指在发展战略与发展规 划的指导下,在政府主导下,由社会各界广泛参与,积极协商后, 对社会公共产品供求的近期状况所作的选择和预先部署。
战 略！
第一节 财务战略管理概述
战略——企业需要进行思考的三大问题
现在在哪？ 要往哪里去？ 怎样到达那里？
战略是公司前进的路径地图， 战略旨在做对的事，而不仅是把事情做对。
第一节 财务战略管理概述
战略与其他名词关联性
▪ 与策略关系： 战略应是方向性的把握，而策略则是具体的动作；策 略是从属于战略的，没有战略指导的策略没价值；两 者是相对的；
第一节 财务战略管理概述
战略管理结构——战略层次：
✓ 企业层 ✓ 事业层 ✓ 经营层
第一节 财务战略管理概述
战略管理结构——战略层次： （1）企业层战略：
战略决策者为集团公司总裁及其他主要负责人，决策 ――集团公司董事会
A）建立和管理全局性的多种经营组合决策 B）取得相关业务的协同优势，并将其转化为可持续发展的 竞争优势 C）建立投资项目的评价体系，合理配置公司的资源 D）对事业部战略提出评论、修正或进行统筹等