管理学原理第七章 组织结构与设计
《管理学》习题第七章 组织结构设计(参考答案)
第七章组织结构设计（练习与思考-参考答案）一、单项选择题1. 下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构？( )A. 纺织厂B. 医院C. 电视剧制作中心D. 学校2. 命令统一原则是指( )。
A. 每一个人只有一个直属上司B. 权责对等C. 责任不可委任D. 反映组织系统的相互关系3. 适当的充分的授权可以减少上下级之间的接触次数和密度，节省上级管理人员的时间和精力，从而，上级管理者可以拥有较大的( )。
A. 控制权B. 管理幅度C. 管理权D. 监督权4. 企业中管理干部的管理幅度，是指他( )。
A. 直接管理的下属数量B. 所管理的部门数量C. 所管理的全部下属数量D. 以上都不对5. 在组织规模一定的情况下，组织结构的扁平化会使管理费用( )A. 增加B. 减少C. 不变D. 没有任何关系参考答案：1.C； 2.A； 3.B； 4.A；5.A；二、多项选择题1. 下列因素中有助于管理幅度扩大的因素有哪些？( )A. 主管所处的管理层次较高B. 计划制订得详尽周到C. 主管的综合能力、理解能力、表达能力强D. 下属的工作地点在地理上比较分散E. 工作环境稳定，变化不大2. 组织结构设计的原则包括( )。
A. 目标导向B. 命令统一C. 人人有事做D. 尽量减轻主要管理者的压力，多设副职E. 权责对等3. 组织设计的任务包括( )。
A. 研究与开发B. 提供组织结构系统图C. 分析财务构成D. 编制职务说明书E. 确定管理幅度与层次4. 下面关于非正式组织说法正确的是( )A. 多元的，一个正式组织中可能存在多个非正式组织B. 目的性强，成员由于相互吸引而自发地成立C. 无明文规定，但组织成员的行为方式受到组织价值观的软约束D. 非理性的感情因素E. 比较稳定，一旦建立通常会维持一段时间保持不变5. 委员会管理的积极作用主要是( )。
A. 能够避免权力过于分散B. 能够综合各种意见，提供决策正确性C. 便于协调各分支关系，加强合作与交流D. 代表各方利益，维护公平原则E. 决策迅速，效率高参考答案：1.BCE； 2.ABE； 3.BD； 4.ABCE； 5.ABCD；三、判断题1. 职能部门化更适合大型的或多元化经营的公司。
管理学原理： 组织结构设计习题与答案
一、单选题1、组织设计原则中，统一指挥原则是指（）。
A.组织中的每个下属应当听从上级主管的领导B.组织中的每个下属应当听从最上级主管领导C.组织中的每个下属应当听从组织核心部门主管领导D.组织中的每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作正确答案：D2、有效的管理幅度的影响因素不包括（）。
A.工作内容和性质B.工作条件C.工作经历D.工作能力正确答案：C3、一种基于契约关系的新型组织结构形式是（）。
A.团队式组织结构B.网络型组织结构C.事业部制D.集团控股组织结构正确答案：B4、组织变革的过程不包括（）。
A.解冻B.协调C.冻结D.变革正确答案：B5、一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按（）因素来划分部门。
A.矩阵结构B.地区C.产品D.职能正确答案：B6、企业中管理干部的管理幅度，是指他（）。
A.所管理的部门数量B.直接管理的下属数量C.B和CD.所管理的全部下属数量正确答案：B7、在下述情况下（），管理幅度可以适当加大。
A.所处管理层次较高的主管人员B.计划完善C.工作环境不稳定D.不同下属工作岗位的分布比较分散正确答案：B8、不利于分权的因素主要有（）。
A.培训管理人员的需要B.组织规模的扩大C.维护政策和命令统一性的要求D.组织活动的分散正确答案：C二、多选题1、扁平型组织结构具有的优点有（）。
A.管理人员多B.有利于发挥下属主动性和积极性C.下属能得到详尽的指导D.信息失真较少正确答案：B、D2、消除组织变革阻力的管理对策有（）。
A.创新组织文化B.加强流程改造C.创新策略方法和手段D.客观分析变革的推力和阻力的强弱正确答案：A、C、D3、下列组织冲突中，最典型的三种是（）。
A.委员会内部之间的冲突B.直线与参谋之间的冲突C.个体内部的心理冲突D.正式组织与非正式组织之间的冲突正确答案：A、B、D4、组织设计必须考虑到人的因素即（）。
A.有利于于个性的发挥B.有利于人的能力的提高C.有利于人的发展D.有利于个人潜能的发挥正确答案：B、C三、判断题1、管理幅度与管理层次一般呈反比例关系。
管理学第七章组织共47页PPT资料
四、组织权力
（一）职权 1、职权的含义 2、职权与权力 3、直线职权、参谋职权和职能职权 （二）授权 1、授权的内容:授权就是委派工作和分配权力的过程。
它包括分派职责、委任职权、建立责任。 2、授权的好处：减轻上级的工作负担；发挥下属的专长；
培养人才；改善关系；提高工作效率。 3、授权的原则：统一指挥原则；责权对等原则；最终职
厂长 车间主任 班组长
职能科室 车间主任
职能组 班组长
综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织 结构类型。
优点： 1、符合业务专业化原则，易发挥各部门的专业优势； 2、保证高层管理者的指挥统一； 3、易调度组织资源。 缺点： 1、权力集中于最高层次，下级缺乏必要的自主权； 2、各部门的横向协调较差； 3、不利于培养素质全面的高层管理人员。
厂长 车间主任 车间主任
车间主任
班组长
班组长
二、职能制组织结构 在组织中设置若干专门化的职能机
构，这些职能机构在自己的职责范围内， 有权向下发布命令和指示。
职能科室 车间主任 职能组 班组长
厂长 车间主任 班组长
职能科室 车间主任 职能组 班组长
三、直线职能制组织结构
职能科室 车间主任 职能组 班组长
并不是说管理幅度越大越好，因为： 当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时， 主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长.
二、专业化与部门化
（一）专业化 指一项完整的任务不再由一个人独立完成，而
是将其分割成几个步骤（程序），一个人单独完成 一个步骤（程序）。 （二）部门化
通过归并将同类人员放在一个部门统一指挥，以 利于协作。 一般依据职能、地区、产品、顾客、流程划分部 门。
(完整版)管理学原理案例分析
案例分析：一）萍服装叶店私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。
最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。
这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。
小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。
那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。
1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。
一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。
她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。
小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。
1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。
她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。
到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。
这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。
创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。
小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。
由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。
她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。
这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。
管理学第章组织设计
第7章组织设计学习目标通过本章的学习,能够理解组织、组织工作、组织结构、管理幅度等概念的含义；理解各类组织结构的特点、优缺点和适用范围；掌握组织结构的设计原则及方法;引导案例诺基亚的组织结构总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界领先的移动电话生产商,在相当长的时间里具有很高的品牌知名度;其前首席执行官乔玛·奥利拉Jorma Ollila不满足于公司已经取得的成功,希望能够为诺基亚在未来的竞争中做更好的产业定位;诺基亚公司成立于1865年,当时它只是一家木材加工厂,但其发展十分迅速;在企业的快速成长期,诺基亚进入了一系列的产业领域,包括造纸、化工、橡胶等;20世纪90年代,诺基亚大幅度调整了经营方向,正式进军当时正处在发展中的电信业,经过不到十年的努力,诺基亚成为了一家全球化公司,其主营业务领域已经转入无线和有线电信业务;在乔玛·奥利拉接管诺基亚时,它已经在世界范围内拥有将近6万名员工,且平均每3名员工中就有一个人参与到某种形式的产品研发中;诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品,并能适时地将适量产品送至经销商和移动电话企业;诺基亚是如何实现的呢奥利拉认为,诺基亚存在某种独特的运行方式,使其能够比其他公司更注重实践、更聚焦,也更具有柔性;奥利拉为诺基亚设计了一个层级相对模糊的组织结构;公司中通常不明确规定谁具体负责什么任务,尽管员工经历了相当长的一段时间来适应并喜欢上这种自由的工作体制;这种高自由度的组织设计激发了员工的创造性、积极性和个人的责任感;同时为了平衡这种灵活的组织结构,公司制定了严格的财务绩效考核指标,使员工能够在有效地控制下全力完成组织的任务;尽管乔玛·奥利拉对诺基亚的组织设计方案不见得能够在其他企业适用,但它说明组织的管理者需要针对组织的特性,设计出最为合适的组织结构形式,促使组织目标的实现,这是非常重要的;组织工作与组织结构7.1.1 组织职能的含义“组织”一词被广泛使用,并被从不同的角度加以阐述;有的观点认为组织包括所有参与者的行为,也有研究提出组织是一个“正式的有意形成的职务结构或职位结构”,罗宾斯提出“组织就是将一些人系统地安排在一起,以达到某些特定目标” ;虽然有关什么是组织的论述甚丰,但大致是从两个方面入手,一是将“组织”作为名词来解释,即组织是一个集合体；另一个方面是将“组织”作为动词来解释,即组织是组织活动;从社会经济系统的角度来讲,作为名词的组织,是依据一定的目标和要求建立起来的系统,是构成整个社会经济系统的基本单位;例如学校、企业、医院、研究机构、政府机关等都是组织;作为动词的组织则是针对管理的组织职能而言,法约尔最先就管理的职能进行了分析,其中组织职能是为企业的经营提供所有必要的原材料、设备、资本和人员,因而是管理活动中一项重要的职能;组织职能Organizing是指在组织目标已确定的情况下,将实现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合,根据管理幅度原理,划分出不同的管理层次和部门,并将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的管理者,以及规定这些层次和部门之间的相互配合关系;具体地说,任何企业的组织工作过程都要遵循一个基本的逻辑,组织职能的工作过程大致包括以下六个步骤：1确定企业的目标;组织工作必须与组织的目标要求相一致;2制定企业的政策和计划;在明确了组织的目标以后,组织工作就是要明确由目标派生出来的计划;组织工作是以企业的计划和政策为基础来进行相关的组织结构设计和人员配备活动的;组织每个部门的领导者都必须首先明确组织分配给其部门的任务是什么,继而确定必须执行的主要工作有哪些;3明确为完成上述的目标、计划和政策所必需的活动并加以分类;对组织的高层管理者来说,这项活动表现为组织的部门划分,也就是将组织的不同活动分配给不同的部门;4在企业现有的人、财、物等资源条件的基础上,根据环境条件,对上述活动加以分组,以实现最高效的资源利用;5为每个活动组配置领导人及其他人员,并授予其完成活动所必需的职权;对组织的高层管理者来说是为各个部门委派管理者来负责相应的工作,并将相应的职权授予他们;对各部门管理者而言,是为其部门内的非管理性职位配备人员,并决定应授予下属多大的职权才能使其完成工作;6通过职权体系和信息流通,从横向和纵向两个角度出发将各活动组有机整合为一个统一的系统;7.1.2 组织结构组织设计和组织结构是管理学研究中最基本的论题;随着竞争和市场的日益全球化以及科技的迅猛发展,传统的组织设计方法不断受到质疑和重新考察,管理者不断在实践中摸索和尝试新的组织结构设计方案,以使组织结构在动态复杂的竞争环境中既能保证组织各项活动的高效完成,又能保持灵活性;那么,什么是组织结构所谓组织结构Organization structure就是组织中正式确立的对工作任务进行分解、组合和协调的组织活动安排体系;管理者对组织结构的发展、变革等就是组织设计Organization design工作;组织设计涉及六个方面的关键要素,即工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权和正规化;组织结构的安排是为了使组织工作的各项职能得以实现,因此其构成要素必须能够与组织工作的特点相适应,要注意以下几点：第一,组织结构必须与组织的目标和计划相一致,因为组织的一切活动都是在目标和计划的基础上设定的;第二,组织结构必须能够体现出组织的权力体系;任何组织的职权都是具有社会属性的,它是组织赋予其不同职能岗位上的人员的酌情处置权,因此,组织结构中的职权设计是随环境条件的变化而定的;第三,组织结构必须能够与所处环境条件相适应;组织结构设计必将受到其所处环境中的影响因素的制约,这些影响因素包括经济、技术、政治、社会或道德等;而且组织结构的设计不能是静态的,其所面临的环境因素不断变化,组织结构必须使组织成员面对充满不确定性的未来,能够有效地实现分工、协作,应对环境变化,获取竞争优势;第四,组织结构中业务活动的划分和权力关系设计必须考虑到管理幅度和人员的习惯;组织是由人员构成的,组织结构设计必须充分考虑组织成员作为人的特性和习惯,因此组织结构中的人员安排是一个重要的考虑因素;传统的组织设计原则强调组织结构的稳定性和高效率,在这类组织中,每一项工作尽力做到简单化、标准化,组织内部强调统一指挥,具有严格的等级制度和固定的职责,有正式的沟通渠道,决策常采用集权形式;这类组织结构被称为机械型组织Mechanistic Organization;与机械型组织形成鲜明对照,有机型组织Organic Organization是松散、灵活、具有高度适应性的组织;这类组织没有高度的标准化程序和严格的规章制度,而是根据需要可以随时作出调整的灵活结构;因为现代的员工往往受过良好的教育,并经过一定的职业培训,具有处理突发问题的应变能力;取代层级控制的是员工之间的纵向、横向协调沟通,更注重人的创造性和自我价值的实现;例如,管理者给一位计算机程序员分配任务,就不需要告诉他如何做事及工作程序,他所受的职业教育已经能够指导自己的行为;这时管理者只要告诉这位员工在这段时期内需要完成哪些任务就可以了;7.1.3 影响组织结构选择的因素1. 组织环境组织不断与其所处的环境进行着物质与能量的交换,环境对组织的影响无处不在,其中当然也包括对组织结构的影响;罗宾斯指出组织结构之所以受到环境的影响,是因为环境的不确定性;环境的不确定性是组织管理决策的一个重要的限定性因素;在相对稳定和复杂的环境中,组织相对容易对未来的变化做出预判和相应的准备,因而能够保证高水平的绩效表现;然而,随着市场、技术全球化程度的不断加深,以及技术的迅猛发展,目前组织所面临的环境呈现出动态性、复杂性的特点,环境的不确定性非常强,任何组织都希望通过组织结构调整等管理手段来尽量降低这种不确定性对组织绩效的威胁;总的来说,稳定、简单的环境中,机械式的组织结构更有利于组织绩效的提升；而在动态、复杂性的环境情境下,组织更需要有机式组织结构所提供的灵活性来应对环境的不确定性;例如,日益加快的产品创新速度、产业商业模式的创新、对顾客的定制化服务及售后服务的改善等都是企业在动态复杂环境下的战略创新或变革活动,而机械式的组织结构是无法有效地支持这类活动的;2. 组织战略组织结构必须与组织的目标相一致,它应该促进组织目标的实现;而组织目标是由其战略决定的,因此,组织结构设计必须与战略规划紧密配合,组织结构应当服从于战略,并保证战略的实施;如果组织实施了重大的战略发展或变革,其组织结构必然要做相应的调整或变革;艾尔弗雷德·钱德勒Alfred Chandler最早开展了有关战略——结构方面的研究,他通过对美国若干跨国公司长达50多年的成长史的研究发现,企业战略的变化导致了其组织结构的变化;他发现,这些企业通常最初只生产单一产品或产品线,其组织结构也较为简单和松散,但随着企业的成长,其战略逐渐演变为寻求不断扩张和更为复杂,其组织结构也相应的不断进行发展和变革;管理者不同的战略意图需要不同类型的组织结构来支持;例如,实施成本领先战略的企业需要通过机械式的组织及结构对组织的各项活动实现高效率的、稳定的和严密的控制；创新者需要一种有机的组织结构形式,能够提供灵活性的和自由流动的信息沟通体系；实施赶超战略的企业需要其组织结构能够同时具有有机式和机械式两种功能特征,一方面通过机械式结构实现严密的控制和低成本,另一方面需要通过有机式结构来识别未来可能实现赶超的创新方向;3. 组织规模许多研究表明,组织结构受到组织规模的极大影响;例如,规模庞大的组织比小型组织在组织结构上专门化和部门化的程度更深,管理规则和条例也更多;然而,组织规模与结构之间的关系也不是线性的,组织规模对结构的影响程度随着规模的扩大而逐渐减弱;也就是说,组织发展到一定程度后,随着组织的再扩大,规模的影响显得不重要了;例如,一个拥有2 000名左右员工的组织,其组织结构已经是相当机械式的了,在此基础上再增加500名员工,组织结构也不会有多大的改变;然而,如果一个拥有300名员工的组织,再增加500名员工,其组织结构的变化将会比较大,可能转变为一种更为机械的形式;4. 技术任何类型的组织都需要依赖于某种技术,实现投入到产出的转换;例如,戴尔公司是为客户生产定制化的电脑设备；三星手机是在一条条标准化的生产线上生产各种类型的手机产品；西门子公司的工人是在标准化的装配线上生产冰箱、洗衣机和其他家用电器;英国学者琼·伍德沃德Joan Woodward最早对技术对组织结构的影响进行研究,她根据技术的不同将研究对象分为三种类型,它们的技术复杂程度依次提高：第一类,单件生产Unit Production,生产企业的技术类型属于单件或小批量生产；第二类,大批量生产Mass Production,说明企业的生产技术支持大批量生产；第三类,连续生产Process Production,说明企业所应用的生产技术较前两种更为复杂,是采取连续流程生产;通过研究发现,单件生产和连续生产适用于有机式的组织结构,但前者的纵向分化程度低,后者的纵向分化程度高；而大批量生产适用于机械式组织结构;继伍德沃德之后,有许多学者在这个方面进行了进一步的研究,例如查尔斯·帕洛Charles Perrow、汤姆森James D. Thompson等;总的来说,这些研究成果表明随着组织技术的变化和发展,其组织结构相应地不断进行调整;一般来讲,组织技术越是常规化的,其结构越显示出机械式的特征；组织技术越是非常规化的,其结构更倾向于有机式的结构;常见的组织结构形式管理学对组织结构的划分,从管理职能出发,针对管理对象所处的不同情境,设计合理的结构,以更有效地发挥管理的各大职能;组织结构有多种形式,传统上包括直线制、职能制、直线——职能制、事业部制等,也包括一些新型的组织结构形式,如矩阵制、网络组织等;下面分别对它们的优缺点和适用范围加以分析;7.2.1 直线制组织结构直线制组织结构Line Structure是较早出现的一种组织结构形式,至今仍然被某些组织采用;其特点是组织各层次上的管理者负责起管理的全部职能,而不另设任何职能或参谋机构,组织内各层次上的人员只接受其上一级领导者的指挥;其组织结构如图7-1所示;直线制组织结构比较简单,优点是权力集中,职责明确,沟通便捷,便于统一指挥,反应迅速灵活；缺点是对组织各层领导者的业务知识水平要求很高,他们必须能够亲自处理全部管理业务,因此,难免出现失误,且组织决策基本由高层管理者一人作出,集权程度过高,风险很大;因此,这种组织结构形式只适用于规模不大、员工较少,管理工作比较简单的组织;图7-1 直线制组织结构7.2.2 职能制组织结构职能制组织结构Functional Structure的特点是组织内各层次上的管理部门除直线管理者外,还建立起相应的职能机构,这些职能机构在自己所负责的业务领域内,可以对下层组织部门下达命令;其组织结构如图7-2所示;图7-2 职能制组织结构职能制组织结构的优点在于将组织各层次上的管理工作按照职能进行了分工,极大地提高了管理的专业化水平,对各层次直线管理者的管理工作进行了有益的补充;但这种组织结构也存在其缺点：组织各层次上的管理者不仅要接受上一层直线管理者的领导,而且还有接受来自于上一层次职能机构的领导,因此,容易形成多头指挥、多头领导,不符合统一指挥的组织工作原则;7.2.3 直线——职能制组织结构图7-3 直线——职能制组织机构直线——职能制组织结构Line and Function System实际上是将直线制与职能制有机结合起来,其特点是组织各层级上的直线管理者统一负责所辖业务的全部工作,并直接对其上级领导者负责；各级组织根据实际需要设置相应的职能机构;但职能机构只是同级直线管理者的参谋,无权对下一级组织发布命令,只能提供信息、建议和一些必要的业务指导;直线——职能制组织结构兼有直线制和职能制的优点,既能保证统一指挥、统一领导原则的实现,又能发挥职能机构专业化管理的作用;但这种组织结构也存在缺点,组织各部门只关心自己的目标,强调本部门的重要性,而忽视与其他部门的沟通与配合;并且有时直线管理者可能由于过分强调直线的指挥权,而忽视了职能机构职权的作用;因此,为了使职能机构能够充分发挥其作用,可以在保证直线统一指挥的前提下,授予职能机构一定的协调、控制权;绝大多数从事标准化生产的制造企业采用这种组织结构,这种组织结构有利于在稳定的环境下充分发挥生产的高效率;7.2.4 事业部制组织结构事业部制Division System是目前被世界各国特大型组织普遍采用的一种组织结构形式;当组织的规模很庞大,业务繁杂,以上介绍的三种组织结构形式就不适用了;20世纪20年代斯隆首先在美国通用汽车公司采用了事业部制的组织结构形式,获得了极大的成功,因而在其之后很多特大型组织采用了这种组织结构,并逐渐在世界范围内被跨国公司普遍采用;这一组织结构的特点是在组织高层管理者的集中领导下,按照产品、技术、地域或顾客等设置事业部,各事业部被授权全权负责所属业务的全部活动,每个事业部内部可以按照直线——职能制的形式来构建组织结构;企业的高层管理者主要承担整个组织的战略、目标、方针、目标的设定,并落实到各事业部,可以通过利润等指标对事业部进行控制;图7-4 事业部制组织结构事业部制组织机构的优点可以概括为以下四点：1各事业部有较大的自主权,有利于发挥事业部管理者的积极性和创造性,增强组织应对环境变化的能力;2实施事业部制,便于各事业部内部组织专业化生产,因而有利于提高生产效率和产品质量,降低成本;3利于企业的高层管理者摆脱日常事务,集中精力做好整体的、长远的大政方针及战略方面的决策;4各事业部被授权独立经营,可以促使相互间展开业绩竞争,从而促进整个企业的成长,并为企业培养高层管理者的后备人才;虽然事业部制在当今被特大型组织普遍采用,但其也存在着一些缺点;1增加了管理层级,造成机构重叠,人员增多,管理费用增加;2各事业部独立核算、自主经营,因此容易滋长本位主义,可能出现为了自身利益而损害企业整体利益的状况,且各事业部彼此间协调不易;7.2.5 矩阵制组织结构矩阵制组织结构Matrix System实际上是在直线——职能制组织结构的基础上,增加了横向的沟通协调机构;当组织的产品种类增多或为完成某些特定的任务时,需要许多参谋机构彼此协作才能够实现组织的有效运营,这就需要依据工作任务从直线系统中的各相关部门抽调人员组成临时或常设的机构,由此构成了横向领导系统;参加横向机构的人员既要接受所属职能机构的领导,又要接受横向机构的领导;因此,矩阵式组织结构的优点在于有利于使组织中的横向联系与纵向联系很好地结合起来,加强了各职能部门间的协调和信息沟通,提高任务完成的效率；同时,将不同专业背景的人员组织在一起工作,有助于激发员工的积极性和创造性,促进企业内各项创新活动的实现;但这种组织结构形式的双重领导模式违反了统一领导、统一指挥的组织原则,容易导致职责不清和不同职能部门间矛盾;图7-5 矩阵制组织结构7.2.6 网络组织网络组织Network organization是一种新型的组织结构形式,企业仅保留具有核心竞争力的机构,而将其他的一些职能,如研发、生产或销售等外包,由其下属公司或其他企业组织去承担;如图7-6所示,网络组织的核心只是一个小型管理机构,许多重要的职能不是由本组织完成,管理者的重要任务之一就是在各地寻求广泛合作和控制;例如美国着名的电脑生产商戴尔公司就是采用这样的组织结构形式,企业本身只承担核心部件的生产、整机组装、营销等其具有核心竞争力的活动,而由遍布全球的供应商根据其下达的订单为公司生产相应的组件;网络组织结构能够使组织具备高度的灵活性和对环境更好的适应性,在动态复杂环境下,企业组织面临具有高度不确定性的竞争环境且技术发展十分迅速,网络组织结构能够使组织将资源集中在自己具有竞争优势的活动上;但网络组织结构由于将部分职能外包,因而增加了控制上的难度,例如研发活动的外包,会使企业技术创新活动难以保密；生产活动外包,会使企业对产品的质量、交付期限等难以控制；销售活动外包,会使企业失去对顾客满意度等关键的顾客价值点的控制等;图7-6 网络组织结构组织结构设计的原则有关组织结构设计的原则方面的研究和论述非常丰富;法约尔提出的14条管理原则中就包含了组织结构设计的原则,如劳动分工、权责一致、统一领导、统一指挥、集中、等级制度等,这些原则可应用于各类组织;组织理论之父韦伯也指出,组织中每个职位的设计都必须对其权力和责任有明确的规定,组织应具有严格的纪律和高度的准确性、稳定性;之后许多管理学者对组织结构设计的原则进行总结和整理,基于已有的研究成果,本书提出了以下六条组织结构设计的原则;7.3.1 目标一致原则任何组织都有一个特定的目标和任务,组织结构必须能够保证组织目标的实现;组织结构的选择是否适当要以其是否有利于组织目标的实现为衡量标准;因此,在组织结构选择和构建之前必须首先明确组织的目标和任务,因为保证目标的实现将是组织结构运行的核心;组织结构的设计和构建,首先必须明确组织的目标和任务,进而进一步确定组织各机构的管理职能和所有承担的任务,在此基础上组织才能进一步确定各组织机构内应设置哪些部门,并为部门中的每个岗位配备适当的人员,以保证组织的有效运行;7.3.2 分工协作原则亚当·斯密提出劳动分工就是不能让一个人来完成所有的工作,而是将组织的工作划分为若干细项,由一个人单独承担起其中的一个细项,也就是说个人只承担某一部分的活动而不是所有的活动;分工协作是建立在个体间技能要素禀赋的差异之上的,通过分工能够使不同员工所具有的不同技能得到最有效的利用;如果一个员工要承担从高技能要求到低技能要求的所有工作,那么除了进行高技能要求的工作时间以外,其他的时间他都在低于其技能水平的状态下劳动,而员工报酬是按照其工作的技能要求而设定的,那么使高技能的员工从事低技能的工作,就必然导致资源的浪费;通过分工协作使每个员工都在适应其技能水平的岗位上工作,能够最大限度的有效利用资源,并使员工的劳动在协作的过程中产生“1+1>2”的协同效应;7.3.3 管理幅度原则管理幅度Span of Management是指一位管理者能够直接、有效管理的下属数量;管理幅度问题在管理学的早期研究中就已经被关注了;古典管理理论认为,管理幅度不宜太大,以窄小为宜,以利于对下属实现紧密的控制;最早进行这方面研究的是法约尔,他认为任何层级上的管理者都只能直接指挥数目较少的下属,一般不超过6个人;后续的研究又提出了不同。
现代管理原理 第七章组织结构设计
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近
来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长： “厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么 还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置 吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识， 从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂 怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的 呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩 膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论， 实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明
付诸东流。
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周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换 下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部， 和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系。不 撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业 很可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好， 于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授 听了周厂长的诉说，对周厂长说：“你何不如此这 般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好 办法、好办法”，于是便按王教授的意见回去组织 实施，果然不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。
有一定目的、分工和结构的系统性安排。 • 动态含义：是指基本职能，建立、维持和变革组织结
构，以完成组织目标的过程。
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第一节 组织结构设计原则及影响因素
认识组织结构的含义，要把握三方面要素 （1）组织结构决定了组织中的正式报告关系 （2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将
部门组合成整个组织的方式 （3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展， 该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在 前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中 会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂开发部着手 研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。
周三多《管理学原理》(第2版)配套题库【名校考研真题+课后习题+章节题库+模拟试题】
周三多《管理学原理》（第2版）配套题库【名校考研真题＋课后习题＋章节题库＋模拟试题】目录第一部分名校考研真题2012年南开大学917管理综合（管理学部分）考研真题及详解2013年南京大学921管理学原理考研真题及详解2012年南京大学921管理学原理考研真题及详解2011年南京大学921管理学原理考研真题及详解2013年北京科技大学621管理学原理考研真题及详解2012年北京师范大学977管理学考研真题及详解第二部分课后习题第一篇导论第一章企业与管理第二章管理理论的历史演变第二篇计划与决策第三章经营条件研究第四章经营决策理论第五章经营决策实务第六章经营计划第三篇组织与人事第七章组织结构设计第八章人员配备第九章组织力量的整合第四篇领导与激励第十章领导第十一章激励第五篇信息与控制第十二章管理信息第十三章管理控制第六篇管理的创新职能第十四章管理创新第三部分章节题库第一篇导论第一章企业与管理第二章管理理论的历史演变第二篇计划与决策第三章经营条件研究第四章经营决策理论第五章经营决策实务第六章经营计划第三篇组织与人事第七章组织结构设计第八章人员配备第九章组织力量的整合第四篇领导与激励第十章领导第十一章激励第五篇信息与控制第十二章管理信息第十三章管理控制第六篇管理的创新职能第十四章管理创新第四部分模拟试题周三多《管理学原理》（第2版）配套模拟试题及详解（一）周三多《管理学原理》（第2版）配套模拟试题及详解（二）本书是周三多《管理学原理》（第2版）教材的配套题库，主要包括以下内容：第一部分为名校考研真题。
本书精选了南开大学、南京大学、北京师范大学等名校的考研真题，并对部分真题提供了详细的答案及详解。
本书历年真题的答案及详解由高分考生精心编写而成，解题思路清晰、答案翔实，突出难度分析，对常考知识点进行了归纳整理。
第二部分为课后习题及详解。
本书参考大量资料对周三多《管理学原理》（第2版）的课（章）后习题进行了详细的分析和解答，并对相关重要知识点进行了延伸和归纳。
管理学原理-组织结构
组织结构举例以百事公司为例，对其组织结构进行分析。
百事公司 Pepsi CO.，Inc.美国最大的软性饮料公司之一。
资产总额约 151亿美元，居世界大企业第75名，职工26.6万人。
公司总部设在纽约市。
公司附属机构近百个，主要有百事可乐饮料公司、弗利托-莱公司（快餐馆）、啤咂餐馆(供应意大利式烘馅饼等）、北美运输公司和威尔逊体育用品公司等。
该公司子公司分布很广，国内涉及48个州，国外涉及100多个国家和地区。
所谓组织结构，就是组织内部对工作的正式安排。
管理者在发展或变革一个组织时他们就开展组织设计工作。
组织设计是一个设计六方面关键要素的过程。
六要素分别是：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。
一、工作专门化工作专门化用来描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。
其实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干个步骤，每一步骤由一个单独的人来完成。
在百事可乐公司的生产车间里，工厂对可乐的生产进行了工作专门化。
工人在诸如水净化、水质监测、瓶胚制造、原浆混合、瓶温实验等工作任务中实现了专门化操作。
二、部门化部门化是指将若干个职位组合在一起的依据和方式。
每一个组织都可以有其划分和组合工作活动的独特方式。
诸如职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化和顾客部门化。
今天，部门化的两个流行趋势是顾客部门化和跨职能团队的日益使用。
现在介绍一下百事公司的部门化。
百事公司董事长兼首席执行官卢英德(Indra Nooyi)表示：“由于百事公司近年来的有力增长，我们正在达到一种空前的规模，此时将两个运营部门改为三个可以更好地对业务进行管理。
”她补充说：“新创建的部门跨越北美和国际市场，既有发达市场，又有发展中市场，不仅使我们能够更好地共享我们北美与国际业务的好经验，同时也为我们的高级主管人员提供了一个宝贵的发展机会。
”现在百事公司划分为三个主要运营部门：百事美洲食品公司(PAF) - 其中包括菲多利北美、桂格食品以及全部拉丁美洲食品和休闲食品业务(包括墨西哥的Sabritas和Gamesa业务)。
组织理论与设计重点
组织理论与设计重点标题：组织理论与设计重点引言概述：组织理论与设计是管理学中重要的概念，涉及到组织的结构、功能、文化等方面。
本文将从五个重点方面详细介绍组织理论与设计的要点。
一、组织结构设计1.1 组织结构类型：包括功能型、分工型、矩阵型等不同类型的组织结构，每种结构适合于不同的组织目标和环境。
1.2 组织结构原则：如适应性原则、简化原则、协调一致原则等，匡助组织建立合理有效的结构。
1.3 组织结构变革：组织在发展过程中需要不断进行结构变革，以适应外部环境和内部需求。
二、组织功能设计2.1 组织功能划分：将组织的工作划分为不同的职能部门，以实现协作和高效率。
2.2 组织功能协调：各职能部门之间需要进行有效的沟通和协调，确保整体运作顺畅。
2.3 组织功能评估：定期评估组织各功能部门的绩效，及时调整和改进。
三、组织文化设计3.1 组织价值观：组织文化中的核心价值观念对员工行为和决策产生重要影响。
3.2 组织氛围：组织文化中的氛围对员工工作态度和团队合作至关重要。
3.3 组织传统：组织的历史传统和文化积淀对员工认同和凝结力有着重要作用。
四、组织沟通设计4.1 内部沟通：组织内部各层级和部门之间需要进行有效的沟通，避免信息不对称和冲突。
4.2 外部沟通：组织与外部利益相关者之间的沟通也至关重要，维护良好的外部关系。
4.3 沟通渠道：选择适合的沟通渠道和方式，确保信息传达及时准确。
五、组织变革设计5.1 变革动力：组织变革需要有明确的动力和目标，引领组织朝着更好的方向发展。
5.2 变革策略：制定科学合理的变革策略和计划，确保变革顺利进行。
5.3 变革评估：变革后需要对组织进行评估和反馈，不断优化和改进。
结论：组织理论与设计是管理学中的重要内容，通过合理的结构、功能、文化、沟通和变革设计，可以匡助组织实现更好的发展和成长。
希翼本文的介绍能够对读者有所启示和匡助。
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。
《管理学》习题第七章组织结构设计（参考答案）
《管理学》习题第七章组织结构设计（参考答案）第七章组织结构设计（练习与思考-参考答案）⼀、单项选择题1. 下列哪类企业最适合采⽤矩阵式组织结构？( )A. 纺织⼚B. 医院C. 电视剧制作中⼼D. 学校2. 命令统⼀原则是指( )。
A. 每⼀个⼈只有⼀个直属上司B. 权责对等C. 责任不可委任D. 反映组织系统的相互关系3. 适当的充分的授权可以减少上下级之间的接触次数和密度，节省上级管理⼈员的时间和精⼒，从⽽，上级管理者可以拥有较⼤的( )。
A. 控制权B. 管理幅度C. 管理权D. 监督权4. 企业中管理⼲部的管理幅度，是指他( )。
A. 直接管理的下属数量B. 所管理的部门数量C. 所管理的全部下属数量D. 以上都不对5. 在组织规模⼀定的情况下，组织结构的扁平化会使管理费⽤( )A. 增加B. 减少C. 不变D. 没有任何关系参考答案：1.C； 2.A； 3.B； 4.A；5.A；⼆、多项选择题1. 下列因素中有助于管理幅度扩⼤的因素有哪些？( )A. 主管所处的管理层次较⾼B. 计划制订得详尽周到C. 主管的综合能⼒、理解能⼒、表达能⼒强D. 下属的⼯作地点在地理上⽐较分散E. ⼯作环境稳定，变化不⼤2. 组织结构设计的原则包括( )。
A. ⽬标导向B. 命令统⼀C. ⼈⼈有事做D. 尽量减轻主要管理者的压⼒，多设副职E. 权责对等3. 组织设计的任务包括( )。
A. 研究与开发B. 提供组织结构系统图C. 分析财务构成D. 编制职务说明书E. 确定管理幅度与层次4. 下⾯关于⾮正式组织说法正确的是( )A. 多元的，⼀个正式组织中可能存在多个⾮正式组织B. ⽬的性强，成员由于相互吸引⽽⾃发地成⽴C. ⽆明⽂规定，但组织成员的⾏为⽅式受到组织价值观的软约束D. ⾮理性的感情因素E. ⽐较稳定，⼀旦建⽴通常会维持⼀段时间保持不变5. 委员会管理的积极作⽤主要是( )。
A. 能够避免权⼒过于分散B. 能够综合各种意见，提供决策正确性C. 便于协调各分⽀关系，加强合作与交流D. 代表各⽅利益，维护公平原则E. 决策迅速，效率⾼参考答案：1.BCE； 2.ABE； 3.BD； 4.ABCE； 5.ABCD；三、判断题1. 职能部门化更适合⼤型的或多元化经营的公司。
第七章 组织
研究表明，分权有利于组织的成长发展，它的优点主要有： (1)下属人员遇到问题不必事事请示，有利于快速的决策和行动； (2)使决策更符合所在地的实际情况； (3)更有利于激发下属员工的工作热情； (4)使高层管理人员有时间集中精力研究本组织的基本目标与总 体战略； (5)有利于培养优秀管理人才。
在集权与分权的问题上，一些国际上的大企业一般安排如下： 计划：目标集中决定而实现目标的具体途径由各部门决定。 生产：权力分散，因为一般日常生产发生的问题，基层了 解得最清楚。 销售：权力分散，一般只有市场调研和广告等权力集中。 财务：财务一般都集中，它被认为是最少下放的。 统计：收集统计资料分散，但汇总、分析工作集中。 人事：劳资谈判合同及其实施是高度集中的，人事政策、 骨干人员的任免、选拔关键管理人员等集中；而招工、升级、 开除、调职和实施劳动纪律则分散进行。 采购：集中的情况为多，占成本很大比例的主要材料的采 购几乎总是集中办理的，但是各分厂地区分布较远，或按不 同产品系列划分的部门可分散采购。 法律工作：一般是集中的。
非正式组织的正面影响主要有： (1)通过非正式组织活动，满足员工对正式组织的需求，消除 员工对工作的抵触情绪， 从而有利于正式组织的正常运作。 (2)通过非正式组织成员之间的感情交流，相互了解，相互信 任，有利于组织成员间的协调与合作，加强集体凝聚力。 (3)可以促进信息沟通。 (4)非正式组织有利于利用本身的吸引力来提高员工的稳定度， 保持组织的稳定和发展。 如果非正式组织成员形成的习俗、信仰，与正式组织的目标、 行为规范有差异，甚至背道而驰时，它将产生负面效应；各层 管理人员没能处理好正式组织与非正式组织的关系，会导致非 正式组织成员不愿意听从指挥，甚至故意破坏既定的组织制度。 因此，管理人员应重视非正式组织的存在，避免与之对抗，让 下属感到这两种组织的存在对双方都有利，尽量利用非正式组织 对正式组织的有利影响，避免其不利影响。
电大管理学基础现代管理原理 形考任务四名词解释
第一章管理与管理学1.管理:管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。
2. 技术技能:管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力。
3.人际技能:又称人际关系技能，即成功地与人打交道并与别人沟通的能力。
4.概念技能:管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
第二章管理理论的形成与发展1.霍桑试验: 20世纪二三十年代，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验，由于该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此，后人称之为霍桑试验。
2.行为科学:它有广义和狭义两种理解。
广义的行为科学是指运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的科学，如心理学、社会学、社会人类学等。
狭义的行为科学是指有关工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。
3.管理理论的丛林:第二次世界大战以后，现代科学技术日新月异的发展以及生产社会化程度的日益提高，引起了人们对管理理论的普遍重视。
管理思想得到了丰富和发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，并形成众多的学派。
这些理论和学派，在历史渊源和内容上相互影响和联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”。
4.企业文化:一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。
它由三个部分组成:精神文化、制度文化和物质文化。
第三章计划1.计划工作:它有广义和狭义之分。
广义的计划工作，是指包括制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。
狭义的计划工作，主要是指制订计划。
2.预测:根据过去和现在的已知因素，运用科学的方法和手段，探索组织所关心的事物在今后的可能发展趋向，并做出估计和评价，以指导未来行动的过程。
3.滚动计划法:它是一种定期修改未来计划的方法。
这种方法根据计划的实际执行情况和环境的变化，定期修订计划并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。
管理学原理课后思考题
管理学原理思考题答：（1）正确确定组织目标，并对实现目标的方案作出正确的决策；（2）正确地设计和维护组织；（3）科学的授权和实施有效地激励；（4）进行适当的控制。
第二章管理理论的形成与发展1. 管理实践、管理思想、管理理论三者之间是什么关系？答：(1)在管理实践中逐步产生管理思想。
(2)管理思想在发展中的归纳总结，形成了管理理论。
(3)管理理论作为具体的管理思想而去指导管理实践，同时，管理理论在实践中得到检验和修7. 简述梅奥在《工业文明中人的问题》中所阐述的几个主要观点。
（答案同9）9）第三章管理环境1.简述组织与外部环境的关系。
P602.简述驱动行业竞争的五种力量。
P644.按决策的重要性程度，决策可分为那几种？分别由哪个层级的管理者负责？P7711.试述在计算机已经普及的今天，为什么定性决策方法仍有用武之地？答：（1）人们面对信息不完全的决策问题时，比如面对新的环境里出现的新问题，难以使用对数据依赖程度很高的定量方法；（2）当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，比如定量分析的目标函数如何确定，特别是当多个决策者意见有分歧时，需要采用定性方法或以定性为主的决策方法；（3）当决策问题十分复杂，现有的定量分析方法和计算机难以胜任时，人们也不得不进行粗略的估计和定性分析。
答：这种说法不对。
计划虽然难以预知变化，但在计划的制定过程中，通过对将来变化的预测和应对方案的制定，就能够在变化发生时及时采取措施，不至于无所适从，从而把未来的风险减少到最低限度；计划不是一成不变，它应该具有灵活性，可以通过弹性计划等方法使计划适应变化；制定计划不仅是为了应对变化，而且是为了保持整个组织的均衡发展，消除不必要的活动所带来的浪费，增强组织效应，提高组织效率和效益。
简述目标管理的程序（过程）有哪些？P10710.试合理评价目标管理（论述）。
P108-109答：（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
管理学原理复习笔记人大出版社焦叔斌著版
第二章：管理思想的演进〃泰罗提出了科学管理的哪几个原则？1、确立每项工作的科学工作方法2、合理的选拔工人，使得人适其事3、教育、培训、强化工人运用科学的工作方法来工作4、管理者和工人精诚合作、共担工作和责任〃泰罗强调科学管理最重要、最本质的特征是什么？1、劳资双方精神革命（精神上意识到要合作）2、用严密的科学调查和知识取代过去凭借习惯、经验、个人判断处理工作的做法〃法约尔提出的企业六种基本活动是什么1、技术活动——生产、制造、加工等2、商业活动——购买、销售、交换等3、财务活动——资金的筹措和运用4、安全活动——设备维护和员工安全等5、会计活动——货物盘存、成本统计、核算等6、管理活动——计划、组织、指挥、协调、控制〃法约尔提出的14 条管理原则是什么分工、职权与职责、纪律、统一指挥、同一方向、个人利益服从总体利益、报酬、集中、等级链、秩序、公平、保持人员的稳定、首创精神、团结精神〃韦伯的理想行政组织体系特征是什么1、劳动分工或专业化。
每个职位的权力与义务都有明确规定，人员按职业专业化进行分工2、正式的人员选拔。
人员选拔完全根据职务所要求的技术能力，在职人员要受到评估3、自上而下的职权等级系统。
组织内的各个职位按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统4、正式的规章制度。
管理人员必须严格遵守组织中制定的规则和纪律以及办事程序5、职业管理人员。
管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。
6、非个人的人际关系。
组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只受职位关系而不受个人情感的影响〃韦伯指出组织中的三种权力是什么。
传统的权力、基于超凡魅力的权力、基于法律和理性的权力〃泰罗、法约尔和韦伯研究管理问题的视角有何不同？理论有何共同之处？不同：泰罗主要关注工厂现场的管理问题；法约尔更多从组织整体角度进行思考；韦伯集中研究管理中的组织问题共同：强调管理要用事实、理性、逻辑框架和规则来代替随心所欲和个人习惯〃什么是霍桑实验霍桑实验是 1924~1932 年之间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，在霍桑工厂为测定各种因素对生产效率的影响而进行的一系列研究。
《管理学原理》第7章
《管理学原理》第7章一、单项选择选择题1.组织创造力的源泉是（）A.人（正确答案）B.财C.物D.时间2.管理组织的内涵是人们在职、责、权等方面的划分与互相联系，从而形成- 一定的结构体系，这个结构体系可简称为（）A.职能式结构B.直线式结构C.权责结构（正确答案）D.责任体系3.以下属于营利性组织的是（）A.社团B.宗教组织C.慈善机构D.商店（正确答案）4.以下属于非营利性组织的是（）A.酒店B.宗教组织（正确答案）C.银行D.旅行社5.将组织划分为机械式组织与有机式组织的依据是（）A.组织目标的不同8.组织的性质D.实现企业价值最大化E.使组织持续开展（正确答案）9.组织设计的目标统一原那么要求（）A.层次的设置和组织结构的建立要以实现组织目标为导航（正确答案）B.各层次都要以组织总目标为目标，把各自的目标置于总目标的统一之下（正确答案）C.把组织活动的特点和参与组织活动的员工的特点结合起来D.根据组织的实际需要决定集权与分权的程度E.组织结构在稳定性与适应性之间取得平衡10.以下符合组织设计精简高效原那么的有（）A.所设机构和整个组织结构都必须和其所承当的任务和规模相适应（正确答案）B.使组织确实发挥它的效能（正确答案）C.既不人浮于事,又不无人管事（正确答案）D.机构简单（正确答案）E.人员精干（正确答案）11.部门划分的方法一般包括（）A.按地区划分部门（正确答案）B.按职能划分部门（正确答案）C.按流程划分部门长人服（正确答案）D.按顾客划分部门西治塘市（正确答案）E.按产品划分部门（正确答案）12.按产品划分部门适合于（）A.多元化经营的大型企业人账管（正确答案）B.地区差异明显、环境多变的情况C.稳定的技术和环境D.环境多变的情况（正确答案）E.中小型企业13.组织纵向设计需要设置（）A.职位分工日B.本钱费用C.管理层次（正确答案）D.管理幅度（正确答案）E.职权关系14.以下关于管理幅度确实定，说法正确的有（）A.管理人员能力强时，管理幅度宽（正确答案）B.下属素质较低时,管理幅度窄（正确答案）C.上下级之间沟通不畅时,管理幅度宽D.下属分散各处时,管理幅度窄（正确答案）E.内外环境稳定时管理幅度宽（正确答案）15.组织中基本的组织结构构形态包括（）A.垂直结构（正确答案）B.扁平结构（正确答案）C.直线制结构D.直线职能制结构E.矩阵制结构16.垂直结构的优点包括（）A.管理效率低B.可以严密监督控制（正确答案）C.增加管理费用D.能表达上级意图（正确答案）E组织的稳定性高（正确答案）17.职权的类型包括（）A,直线职权（正确答案）D.管理职权E.指挥职权18.管理中授权是必需的，这是因为（）A.管理宽度的原因（正确答案）B.管理层次的原因C.经济、效率的原因（正确答案）D.知识限制的原因（正确答案）E.培养管理人才的原因率（正确答案）19.事业部制的基本特点包括（）A.高度授权B.集中决策（正确答案）C.分散经营（正确答案）D.稳定性差E.管理人员过少20.企业中常见的委员会主要有（）A.经营委员会（正确答案）C.企划委员会（正确答案）B.业主委员会D.开发委员会（正确答案）E.技术委员会（正确答案）21.委员会制设立的目的包括（）A.集思广益（正确答案）B.提高决策的正确性（正确答案）C.鼓励参与（正确答案）22.设立委员会制需要注意的问题包括（）A.审慎使用委员会（正确答案）B.选择合格的委员会成员公同（正确答案）C.委员会的规模要适宜（正确答案）D.发祥委员会主席的作用（正确答案）E.提高委员会的运营效率（正确答案）23.团队结构适合于（）A.国营企业B.事业单位C.小型组织（正确答案）D.大型组织（正确答案）E.中型组织三、判断说明题1.机械式组织也称官僚行政组织,具有低复杂性、低正规化和分权化的特征。
管理学基础第七章 组织结构设计与运行
下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作 越相似，管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主 管对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完 善，管理幅度越大。
（二）工作能力
①如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题 的关键，及时对下属提出相应的指导，管理幅 度大。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越 多。
管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两 种基本形态：扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4
度
对
5
比
6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
发展阶段的不同，要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
（一）因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化，重新设计或调整
组织的机构与结构，这时要考虑现有组织中现有成员 的特点，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”， 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高，必须有利于人 的发展，考虑人的因素
②如下属具备符合要求的能力，可以在很多问题 上自己去解决，减少向上级请示的时间，则管 理幅度大。
即主管和下属的工作能力强，则管理幅度可以大 些。
（三）工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作，助手处理次要的 问题，可以较少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强，管理幅度可以增加。
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第三，组织结构；
第四，组织环境。
组织结构的含义
组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散
状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是
整个管理系统的框架。
组织设计
组织的概念
也称组织工作、组织结构设计、组织管理。组织设计是指 对组织的机构和活动进行创构、变革和再设计。
组织设计的目的
您能画出自己所在学生组织的结构图吗？
【本章索引】
组织结构与设计基本概念 • 组织、组织结构、组织设计的内涵 • 影响组织结构设计的因素 组织结构设计
• 组织部门化 • 组织层级化
组织结构类型
• 传统组织与现代组织 • 机械式组织和有机式组织
• 常见的组织结构
• 组织结构发展新形式
第一节 组织结构与设计的基本概念
+ 有利于调动积极性 + 对不同市场和问题反应迅速 + 充分利用地域资源和政策 + 利于培养综合管理人才 - 高素质的综合管理人才需求大 - 区域间不易协调，管理难
- 人员重置，管理成本上升
顾客部门化
顾客部门化(customer derpartmentalization)又称用户部门化，是指根 据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 + 有利于集中顾客的需要 + 用户的感觉将更好 + 易发挥特定用户领域专家们的专长 + 建立持久性竞争优势 - 不利于完全了解顾客真实需求状况
及职务间的区别和联系，按职能相似、活动相似或关系密切
的原则，将各个职务人员分归到不同的部门，形成部门化。
“为了用同样多的努力生产更多和更好的产品的一种分工。” ——法约尔
组织部门化原则
因事设职和因人设职相结合的原则 根据职位需要配备适当的人，确保“人人有事做”。
分工与协作相结合的原则
坚持分工协作原则，做到分工合理，协作明确。
-顾客的需求偏好变化，转移成化(process departmentalization)是依据产品或顾客流来组合
工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来 组织。 + 利于发挥专业技术优势 + 实现规模经济 + 易于管理，且简化人员培训 - 流程对协作要求高，但部门间 协作难 - 仅高层负责利润，成本管理难 - 不利于培养综合管理人才
精简高效的部门设计原则
保持最短的信息联系线,机构精简，促进各种资源的有效 利用。
组织部门化的基本形式
职能部门化
产品部门化
地域部门化
顾客部门化
流程部门化
职能部门化
职能部门化(functional departmentalization)是根据业 务活动的相似性来设立管理部门。
职能部门化 总经理
管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理 幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也存在一定 的制约作用。
管理幅度设计的影响因素
1 • 工作能力
2 主管所处的管理层次 4
制造经理
会计经理
人力资源经理
工程经理
采购经理
+将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起 从而提高效率 +职能领域内部的协调 +深度的专门化 -职能部门间的沟通不良 -缺乏对组织整体目标的认识
产品部门化
产品部门化(product departmentalization)是在职能部门化的基础上 派生发展起来的，围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门。
旨在通过创构柔性灵活的组织，有效集聚组织资源，协调好 组织中部门与部门、人员与任务之间的关系，使组织成员明确自
己在组织中应有的权利和承担的责任，有效地保证组织活动的开
展，最终保证组织目标的实现。
组织设计的原则
1 专业化分工原则 2 统一指挥原则 3 权责利对等原则 4 有效管理幅度原则 5
柔性经济原则
组织的内涵
组织的概念
组织是以一定的计划任务为前提，按 照某种权力责任关系原则，将所要进行 的活动进行分解与合成，并把组织成员 编排和组合成一个分工协作的管理工作 系统或管理机构体系，以便实现组织内 外部环境的优化组合，从而圆满实现既 定的目标的管理过程。
组织的构成要素 第一，组织成员；
第二，组织目标；
管理幅度与管理层次
管理幅度与管理层次的含义 管理幅度，也称管理跨度，是指一名管理者直接管
理的下级人员的数量。
管理层次也称组织层次，是指组织内部从最高一级 管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。
管理幅度与管理层次的关系
对于一个完整的组织，管理幅度与管理层次相辅 相成，关系密切。
管理层次=组织规模/管理幅度。
+ 促进特定产品或服务的专门化 经营
+ 经理人员成为所在产业的专家
+ 贴近顾客
- 职能的重复配置
- 缺乏对组织整体目标的认识
地域部门化
地域部门化(geographic departmentalization)，它是为了市场或资源等 原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门的部门划分方式。
这就要求管理者按照目标 和计划要求，设计出能保 证计划顺利实施的组织结 构，合理安排和调配各种 资源，也就是要做好组织 工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它 们变为现实？
导入
案例导入
什么是组织结构？ 你所在大学的组织结构有什么特征？ 如何设计组织结构？
组织层级化
组织的层级化：是指组织在纵向结构设计中确定层级数目和有效的 管理幅度，并根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系， 最终形成一个能够适应内外环境动态变化的有效的组织结构形式。
组织的层级化是组织的纵向结构设计，首先要根据组织的具体条 件，科学规定管理幅度然后在这个数量界定内，在考虑影响管理层次 的其他因素，科学的确定管理层次；在此基础上，进行职权配置，从 而建立组织的纵向结构。
影响组织结构设计的因素
组织环境
组织战略 技术情况 组织规模
第二节 组织结构设计
组织结构设计
按照确定实现组织目标所必须的活动→ 把各种活动按逻 辑进行归类分组 → 分派职责和职权三个步骤形成组织结构--
活动与职权相互关系的系统。
组织设计包括横向部门设计和纵向层次设计。
组织部门化
分析每位职务人员（每个岗位）所从事工作的性质，以