员工能力素质及岗位匹配度评估模型
员工能力素质及岗位匹配度评估模型
员工能力素质及岗位匹配度评估模型要求完成工作，但缺乏自我激励和自我管理能力，需要进一步提高。
普通状态。
该员工的职业素养表现一般，虽然达到了基本要求，但还有一定的提升空间。
具备了良好的职业控制力和基本的职业素养，但缺乏优秀的人格魅力和自我管理能力。
需要进一步提高，以更好地适应公司的要求。
该员工的能力素质与岗位要求相符合，具备了胜任该岗位的基本技能和知识，并且在某些方面已经超过了岗位要求。
然而，还有一些技能和知识需要进一步提高，以更好地胜任该岗位。
总的来说，该员工在能力素质和职业素养方面都有一定的提升空间，需要进一步加强自我研究和管理能力，以更好地胜任该岗位。
___ to their own self。
and they need to ___ influence those around them and impact the company's values and management。
Less than 1/5 of the nalism items are up to par。
with nearly1/5 of the items ___ than 2/5 of the items meet the requirements。
and less than 3/5 of the items are up to par。
However。
all nalism items can be achieved。
and some even exceed job requirements。
When ___ industry experience。
the basic requirements are met。
with a focus on nal knowledge as a must-have item。
If a required item is lower than the corresponding level。
人岗相适度(匹配度)评价说明
人岗相适度（匹配度）评价说明人岗匹配度：是指岗位上的员工能力素质与该岗位所需要能力素质的匹配程度，匹配度越高，员工就越胜任对应的岗位。
可以为单位的付薪和人员晋升以及长期的组织发展提供依据和参考。
一、评价方法：分层级评价
岗位工作要求：岗位职责履行情况的评价表均由被评价者的上级（部长或分管副总）填写；
人员能力素质：
副总：由总经理，其他副总经理及其分管部门的部长评价；
部长：由分管副总，相关部门部长（最好为下游部门）3人以及下级2人评价；
员工：由所在部门部长评价。
二、岗位工作要求
由其直接领导，参照岗位说明书对照该员工现在的工作进行综合评价。
三、人员能力素质
中高层管理人员：指副部长及以上职位的员工。
结合工作能力评价表和工作态度评价表共20个因素的评价，对员工个人在管理能力和工作态度的表现作出评价。
管理层能力评价表
评价标准：没有发生填“0”，偶尔发生填“1”，经常发生填“2”；
管理层态度评价表
评价标准：请对照行为表现，选择最符合该员工的等级，并将等级符号填入空格内
基层员工：指副部长以下职位的员工，包括主管级员工。
从专业能力、综合能力和态度三个维度，共十个要素，对员工的能力素质进行评价；
基层员工能力素质评价表
评分标准：对应该员工不同因素的行为表现，极差“1”，较差“2”、中等“3”，较好“4”，极好“5”，将对应的评价程度填在空格内。
企业员工能力测评模型
平台核心价值观：是
某某中央平台每一位
员工都必须具备的能
力
• 客户导向
• 精诚协作
• 积极进取
• 立足创新
• 求真务实
• 正直诚信
i 能力类型
3 专业能力：独特的能力指某
个特定角色和工作所需要
3
的特殊的技能，通常情况
下，独特的能力大多是针
对岗位来设定的
7
某某中央平台能力素质根据以下原则进行层级划分及评分
- 核心能力 - 通用能力 - 专业能力
• 某某中央平台各岗位能力素质要求
26
某某中央平台通用能力要求可以分为基本素质、人际关系、领 导及分析思考四方面能力
基本素质
组织认知 个人管理 绩效导向 可靠性
人际关系
口头沟通 书面沟通 人际交往 谈判能力
领导能力
领导力 团队管理 员工管理
• 坚持不懈： – 面对困难能展现意志力、耐力及乐观的态度，将困难和障碍视为学习的机会
• 持续改进： – 设立高标准的追求目标和自我要求，利用培训、工作、同事等资源持续提升知识、技能， 并持续提升工作效率和效果
22
某某中央平台核心能力－立足创新
立足创新
• 挑战现状： – 不断挑战现状，寻找产品及服务的改善机会和空间
选择技术：为了确定应聘者是否满足能力要求，在选择技术设计时应基于能力素质模型以考核应 聘者各方面的能力： – 职位申请表/内部推荐书 – 心理测试、行为测试 – 能力测试（PC、数理、书面及口头知识） – 电话筛选/面试 – 角色扮演/情景测试 – 团队讨论/观察/评估中心
11
并主要通过比较应聘人现有能力和空缺职位所要求能力来作出 是否录用的决策
28
员工能力素质及岗位匹配度评估模型
赞。
人。
。
制和管理。
为。
全部素养项目
足 1/5 的素
不足 2/5 的素不足 3/5 的素不足 4/5 的素
近 1/5 的素养
全部素养项目都 能 达 到 要
项目达到要
养项目达到要养项目达到要养项目达到要
项目达到要求
都能达到要求 求，部分项目
求
求
求
超过岗位要求
基本上能实现
法完成工作只能实现岗位
能实现岗位的比较良好的实出色地完成了超额完成了岗
【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型
名：
岗位名称：
所属部门：
.
入职时间：
0分
2分
4分
6分
8分
10 分
12 分 自评 复评 审订
基本要求部分基本要求部分基本要求完全基本要求完全
本要求未达
基本要求完全
达 到 岗 位 要达 到 岗 位 要达 到 岗 位 要达 到 岗 位 要
基本要求完全
岗位要求；
达到岗位要
评估结论建议：□本岗 评估结论建议：□岗位异 评估结论建议：不适合本岗位，建议：
位继续任用
动至：
□ 降职留用 □ 劝退
(说明)：
(说明)：
(说明)：
评估小组组长签核：
直接上级签名：
被评估员工本人签名：
掌握了胜任该
掌握了最简单掌握了胜任该基本掌握了胜
完全掌握了胜以卓越的技能
能非常差，
岗位所要求的
的几项技能，岗位所要求的任该岗位所要
任该岗位所要和优秀的成果
全不能独立
绝大部分的技
但还不能有效部分技能，还求的大部分的
求的各方面的给企业带来了
员工能力素质及岗位匹配度评估模型
【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型被评估员工姓名: !岗位名称:I i所属部门：|入职时间：■丨10分12分审订备注基本要求未达到岗基本要求部分达到【基本要求部分达到|基本要求完全达到|基本要求完全达到i 位要求；岗位经验、岗位要求；岗位经岗位要求；岗位经验岗位要求；岗位经验岗位要求；岗位经验；仃业经验和工作经验、行业经验和工作|达到要求，行业经|达到要求，行业经|和行业经验达到要? 验均欠缺。
经验均欠缺。
［验和工作经验欠缺。
［验和工作经验欠缺。
［求，工作经验欠缺。
: ｛基本要求完全达到！岗位要求；经验完全!达到岗位要求。
=基本要求完全达到岗位要求；经验超过岗位要求。
i基本要求中，重点1考虑岗位经验和行i业经验。
岗位综合知识岗位综合技能岗位知识掌握非常对该岗位有少量的欠缺，完全不熟悉该知识掌握和片面的岗位工作。
认知。
［具备了胜任该岗位［基本具备了胜任该［具备了胜任该岗位？完全具备了胜任该: ］所要求的一部分知岗位所要求的大部i所要求的绝大部分i岗位所要求的各方［识，还有部分知识待［分的知识，但都处于［的知识，而且有些方f面的知识，而且非常i进一步学习和提高。
i普通状态。
i面已经比较岀色。
出色。
i所掌握知识已经远［远超过了本岗位要［求，在实际工作中能［指导其它岗位开展1工作。
不足1/5的知识项近1/5的知识项目近2/5的知识项目近3/5的知识项目近4/5的知识项目；全部知识项目都能目达到要求达到要求达到要求达到要求达到要求i达到要求\ i B I I 8I* L・■・r・■ ■ m■ ■・・・■ ■ ■・「■ ■■■ ■・■ ■ «■ ■■■ ■占■ ■一■・■・BM■・・■■■■■・■■■■■■・■・・■■■■: !技能非常差，完全不掌握了最简单的几能独立完成该项工项技能，但还不能有作。
效胜任该项工作。
i全部知识项目都能［达到要求，部分项目］超过岗位要求r・■■■■MM■ ■ am ■ ■ ■■ ■ ■ an ■ aaM ■ ■ MB ■■［岗位任职资格中，I专业知识为必须达i到项，如必须达成而低于相应等级I时，按下一级套算。
人岗相适度（匹配度）评价说明
⼈岗相适度（匹配度）评价说明
⼈岗相适度（匹配度）评价说明⼈岗匹配度：是指岗位上的员⼯能⼒素质与该岗位所需要能⼒素质的匹配程度，匹配度越⾼，员⼯就越胜任对应的岗位。
可以为单位的付薪和⼈员晋升以及长期的组织发展提供依据和参考。
⼀、评价⽅法：分层级评价
岗位⼯作要求：岗位职责履⾏情况的评价表均由被评价者的上级（部长或分管副总）填写；
⼈员能⼒素质：
副总：由总经理，其他副总经理及其分管部门的部长评价；
部长：由分管副总，相关部门部长（最好为下游部门）3⼈以及下级2⼈评价；
员⼯：由所在部门部长评价。
⼆、岗位⼯作要求
由其直接领导，参照岗位说明书对照该员⼯现在的⼯作进⾏综合评价。
三、⼈员能⼒素质
中⾼层管理⼈员：指副部长及以上职位的员⼯。
结合⼯作能⼒评价表和⼯作态度评价表共20个因素的评价，对员⼯个⼈在管理能⼒和⼯作态度的表现作出评价。
管理层能⼒评价表
评价标准：没有发⽣填“0”，偶尔发⽣填“1”，经常发⽣填“2”；
管理层态度评价表
评价标准：请对照⾏为表现，选择最符合该员⼯的等级，并将等级符号填⼊空格内
基层员⼯：指副部长以下职位的员⼯，包括主管级员⼯。
从专业能⼒、综合能⼒和态度三个维度，共⼗个要素，对员⼯的能⼒素质进⾏评价；
基层员⼯能⼒素质评价表
评分标准：对应该员⼯不同因素的⾏为表现，极差“1”，较差“2”、中等“3”，较好“4”，极好“5”，将对应的评价程度填在空格内。
员工岗位适配度素质模型测评表(经理、职员)
一般
3
良好
4
出色
5
被评价 人员姓
测评维度
10
协调能力
11 职业技能
12
沟通能力 时间管控能力13团队合作意识14
工作完成情况
15 工作业绩
16
工作业绩 工作效率
17
工作质量
部门经理岗位适配度测评表
定义 协调部门内部、各部门之间以及社内与社外等各类关系 。
沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计 能力。它关系着一个人的知识、能力和品德。
工作的主观态度，与主动性紧密相连，积极性是人的一 种主观能动性表现。也是人内在潜力的一种外在发挥。
遵守各项规章制度和纪律。
对所负责岗位工作中涉及到的领域精通程度。
本岗位工作经验丰富程度及工作水平。
办公软件的操作能力及操作水平。
工作中不断提出新想法、新措施，创建新的工作流程和 方法，填补了管理、技术等空白，在工作中有较大创新 。 具备准确的思维分析能力，对信息识别性高，且善于发 现并可以有效表现。
有关工作完成质量的评定。
分值 6 6 6 6 6 6 5 6
评价标准
缺乏处理各类关系能力。 缺乏解决、协调问题的主动性，总是被动处理各类关系。 处理各类关系不够全面周到，缺乏灵活性。 能够协调好部门内部、各部门之间关系。 能够很好的协调部门内部、各部门之间以及公司内外部各类业务关系。 沟通能力很差，影响正常工作。 沟通能力有限，不能很好的传达信息，影响工作进度。 沟通能力尚可并能够领会对方意图。 沟通能力较强、能够与各方相处融洽。 沟通能力强、能够有效理解对方意图，并与之保持良好关系。 时间安排不合理，工作进程在有效时间内完不成。缺乏应有的分析掌控能力。 时间安排不够合理，工作进程在有效时间内不能很好的完成。 时间安排较合理，工作进程在有效时间内可以完成。 能够合理安排时间，有效推进工作进程。 能够有效分析现状，合理把握时间，有效掌控局面。 不推不动，但求自己方便合适。 只考虑本职工作，对其他事情不闻不问。 理解领导意图，愿分担责任并帮助同事解决问题。 乐意为群体目标的实现做贡献。 团队意识极强，不惜牺牲自我、通力合作。 未完成规定工作目标。 基本完成规定工作目标。 规定工作目标完成较好。 比规定工作目标完成得多。 比规定工作目标完成得既好又多。 专业岗位工作进行中的旁观者。 专业岗位工作进行中的辅助者。 专业岗位工作的主要参与者。 专业岗位工作的主要完成者。 专业岗位工作完成的组织者，完成情况优异且工作中有创新。 办事拖拉，经常需要催促。 有时需要催促，效率一般。 工作效率较高。 工作效率高。 能够按时完成任务，解决问题迅速准确。 工作质量低劣，长期出现差错。 一般能完成工作，质量处于平均水平偏下。 能完成任务，工作质量较好，专业水平一般、偶尔出错。 按期完成任务，工作质量较高，极少出现差错。 提前完成任务，工作质量突出，专业水平出众、无差错。
员工能力素质及岗位匹配度评估模型教学资料
近 3/5 的知识项目 达到要求
近 4/5 的知识项目 达到要求
全部知识项目都能 达到要求
全部知识项目都能 达到要求，部分项 目超过岗位要求
岗位任职资格中， 专业知识为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套 算。
岗位 综合 技能
2
技能非常差，完全 不能独立完成该项 工作。
掌握了最简单的几 项技能，但还不能 有效胜任该项工 作。
不足 1/5 的技能项 目达到要求
近 1/5 的技能项目 达到要求
近 2/5 的技能项目 达到要求
近 3/5 的技能项目 达到要求
近 4/5 的技能项目 达到要求
全部技能项目都能 达到要求
全部技能项目都能 达到要求，部分项 目超过岗位要求
岗位任职资格中， 专业技能为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套 算。
【员工力素质及岗位匹配度】评估记录表(续表)
员工能力评价结果（直接上级填写） （其它补充说明） 无
该员工过去半年关键业绩点描述（直接上级填写）
该员工未来 1 年急需提升改善的关键点描述（直接上级填写）
签名：
评估结论建议：□本岗位继续任用 (说明)：
签名：
员工能力素质及岗位匹配度评估结果建议（评估小组组长填写）
员工能力素质及岗位 匹配度评估模型
精品资料
【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型
被评估员工姓名：
岗位名称：
所属部门：
.
入职时间：
岗位 经验 要求
权重
0分
2分
4分
6分
8分
10 分
12 分
1
基本要求未达到岗 位要求；岗位经 验、行业经验和工 作经验均欠缺。
能力素质模型与岗位匹配原则
能力素质模型与岗位匹配原则1．能力素质模型的适用范围的能力素质模型的适用范围应为的所有正式员工，此次业务流程优化设计项目中已设计了涉及10个主要部门的能力素质库，可以在此基础上设计其他能力素质。
2．如何确定特定岗位的能力素质模型对于某一特定的岗位来说，确定其能力素质模型包括确定该岗位的能力素质构成和确定各项能力素质的层级两项内容。
它的主要依据来源于该岗位的工作内容和岗位职责，而不是该岗位现有的员工或未来可能担任该岗位的员工所具备的品质、能力和知识。
下面我们来通过一个具体的例子来详细说明如何确定某一特定岗位的能力素质要求及相应的层级。
我们以部门经理和部门内部专员这两种岗位为例，来说明如何确定特定岗位的能力素质模型。
▪在能力素质模型中，核心能力素质适用于组织中所有的岗位。
因此针对例中的部门经理和部门内部专员岗位，他们的核心能力素质构成是一样的，且要求都为专家级。
▪基本能力素质分为通用知识能力和领导能力，专业能力素质中为各专业能力要求明细。
由于这两个岗位在所承担的工作内容和职责不同，因此对具体的各能力素质有不同级别的要求。
o例如“项目管理能力”的能力素质要求，对于部门专员来说，这个岗位的重点在于要关注如何发展自身的业务技能，因此在这个能力素质要求上这个岗位只要达到中级的标准就可以了。
可是对于部门经理来讲，组织对其的要求就会高很多，这个岗位不仅要主动实现自我的完善，并且要能在工作中对其部门内下属提供具体的业务指导。
因此，部门经理在人员发展方面就要达到高级的要求。
o而对于一些具体的能力素质要求，如“工资管理”，对于部门专员来说需要熟练掌握相关技能，因此在这个能力素质要求上这个岗位需要达到专家级标准，而对于部门经理来讲，需要指导并审核该工作完成的情况，所以尽管不需要具备专家级能力，但仍需要达到高级要求。
综上所述，匹配结果如下：3．员工能力素质模型的管理和应用对于员工能力素质模型的管理是一个动态的过程。
在从能力素质模型的制定到应用再到修正的整个循环过程中，的人力资源部是负责部门，而的高层管理人员及其他业务部门和职能支持部门为责任部门，全面支持人力资源部的工作，及时给予必要的支持和协助。
能力与职业匹配度分析
能力与职业匹配度分析人的能力与所从事的职业之间的匹配度是衡量一个人在职业发展中是否成功的关键因素之一。
能力与职业匹配度的分析可以帮助个人更好地选择适合自己能力和兴趣的职业，并有针对性地提升自己的能力，从而在职场上取得更好的发展。
一、什么是能力与职业匹配度能力与职业匹配度是指个人所拥有的各种能力与所从事职业要求的各项能力之间的契合程度。
一个人在某个职业中的能力与要求能力高度匹配，就可以更好地胜任工作，提高工作效率，实现个人发展。
二、为什么重视能力与职业匹配度1. 更好地发挥个人优势：能力与职业匹配度越高，个人在工作中能够更好地发挥自己的优势，更加容易取得优异的工作表现。
2. 提高工作满意度：如果个人的能力与职业要求不匹配，将会导致工作的困难和挫败感，从而降低工作满意度，影响工作积极性和主动性。
3. 提升职业发展：能力与职业匹配度高的人更容易在职业发展中取得成功，得到更好的晋升机会和薪资待遇。
三、如何进行能力与职业匹配度分析1. 自我评估能力：了解自己的个人能力和技能，并且将其与目标职业所要求的能力进行对比。
可以通过参加培训、实习、工作经验积累等方式来扩展和提升自己的能力。
2. 职业调研：了解目标职业的工作内容、所需能力和技能要求。
可以通过查阅职业手册、采访从业者以及参观企业等方式来获取相关信息。
3. 职业兴趣测试：进行职业兴趣测试可以帮助个人了解自己的兴趣，从而更好地选择适合自己的职业方向。
4. 寻求专业指导：请教职业咨询师、领导或者行业专家，他们可以根据你的能力和兴趣为你提供准确的职业发展建议。
四、如何提升能力与职业匹配度1. 学习与培训：通过学习和培训来提升自己的专业知识和技能，不断发展自己，以适应职业发展的需求。
2. 实习和工作经验：通过实习和工作经验的积累，了解职业的具体工作内容和要求，培养实际操作能力。
3. 参与岗位相关活动：积极参与与目标职业相关的活动，扩展和提升自己的能力。
4. 不断学习和成长：保持学习的热情和适应新技术、新知识的能力，随着职业的不断发展，及时调整自己的能力和知识结构。
人岗相适度(匹配度)评价说明
人岗相适度（匹配度）评价说明
人岗匹配度：是指岗位上的员工能力素质与该岗位所需要能力素质的匹配程度，匹配度越高，员工就越胜任对应的岗位。
可以为单位的付薪和人员晋升以及长期的组织发展提供依据和参考。
一、评价方法：分层级评价
岗位工作要求：岗位职责履行情况的评价表均由被评价者的上级（部长或分管副
总）填写；人员能力素质：副总：由总经理，其他副总经理及其分管部门的部长评价；部长：由分管副总，相关部门部长（最好为下游部门）3人以及下级2 人评价；
员工：由所在部门部长评价。
、岗位工作要求
、人员能力素质
中高层管理人员：指副部长及以上职位的员工。
结合工作能力评价表和工作态度评价表共20 个因素的评价，对员工个人在管理能力和工作态度的表现作出评价。
管理层能力评价表
评价标准：没有发生填“ 0”，偶尔发生填“ 1”，经常发生填“ 2”；
管理层态度评价表
评价标准：请对照行为表现，选择最符合该员工的等级，并将等级符号填入空格内
基层员工：指副部长以下职位的员工，包括主管级员工。
从专业能力、综合能力和态度三个维度，共十个要素，对员工的能力素质进行评价；
基层员工能力素质评价表
评分标准：对应该员工不同因素的行为表现，极差“ 1 ”，较差“ 2”、中等“ 3”，较好“4”，极好“ 5”，将对应的评价程度填在空格内。
员工能力评价的模型——能力素质模型
员工能力评价的模型——能力素质模型引言：人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，不能公平公正对员工进行能力评价，出现了人岗不匹配的现象。
那么，用什么标准来对员工进行能力评价呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学的能力评价就显得尤为重要。
科学合理的能力素质模型可以公平、公正的对员工进行能力评价，对人员选拔、人员配置等起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业对员工进行科学的能力评价，实现人岗匹配的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型的项目纪实。
【客户行业】电子元器件行业【问题类型】搭建能力素质模型【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。
公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。
产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。
在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。
凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。
优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。
因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。
【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。
访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。
基于员工能力素质的人岗匹配度分析
人
转岗潜力。对人岗基本匹配的员工，在肯定岗位工作的
力
资
同时，鼓励其提升自身技术技能，进一步提高工作绩效。
源
对人岗高度匹配的员工，在年度评先评优、岗位晋升等
方面予以一定倾斜。
充分发挥宏观指导，不断完善人员配置机制。根据
人岗匹配度的分析数据，为人才引进、配置提供宏观上
的政策指导，掌握专业和岗位紧缺人才的数量、种类，
员工能力素质的人岗匹配度优化建议
站在人力资源精益化管理的视角上，深入剖析导致 人岗匹配度有待进一步提升的原因，针对 Z 供电公司人
H
优
秀
岗匹配度中存在的问题，提出以下改进建议 ：
管
注重微观应用，提高员工职业能力和综合素质。对
理 论
人岗匹配度低的员工，分析其具体能力差距的原因，开
文 集
展针对性培训或转岗培训，提升适岗能力、工作绩效或
优”现代公司的战略目标，Z 供电企业经营发展面临诸
1 的，视为人岗匹配度低。员工人岗匹配度在 1- １.4 间（1.4
多挑战，人才匮乏的短板更加凸显，企业在电网发展水
取自评估标准优秀指数 / 评估标准合格指数），视为人岗
平与原有管理惯性之间、新技术新设备广泛应用与员工
基本匹配。员工人岗匹配度大于 1.4 的，视为人岗高度
岗匹配度相对最高，但仍处于基本匹配的状态。技能类 岗位相对最低，平均值仅为 0.97，处于低度匹配的状态， 且人岗匹配度偏差最大。
专业视角 文章选取基建、生产和营销三种在具有典型性和代 表性的专业作为研究对象。分析结果显示 ：基建专业的 员工人岗匹配度相对最高，营销专业其次，生产专业相 对最低，平均值仅为 0.98，处于低度匹配的状态 ；基建 专业的人岗匹配度偏差最大，生产专业其次，营销专业 偏差最小。 区域视角 从不同区域的整体人岗匹配度来看，Z 公司本级的 员工人岗匹配度相对最高，县公司 A 其次，县公司 B 相对最低，平均值处于低度匹配的状态 ；县公司 B 的 人岗匹配度偏差最大，县公司 A 其次，公司本级的偏 差最小。 多视角交叉分析 通过岗位与年龄交叉分析可知，Z 公司三类岗位 30 岁以下年轻员工的人岗匹配度均为最低 ；作为公司发展 的骨干力量，31-45 岁年龄段在管理、技术岗位的员工， 人岗匹配度未处于最高的状态，平均值为基本匹配 ；在 管理、技术岗位中，56 岁及以上的员工，人岗匹配度偏 差最大。 通过专业与年龄交叉分析可知，基建专业的平均人 岗匹配度要优于其它 2 个专业；在 30 岁及以下的年龄段， 3 个专业的人岗匹配度均最低 ；在 31-45 岁年龄段，营 销专业的人岗匹配度最低 ；在 46-55 岁、56 岁及以上的 年龄段，生产专业人岗匹配度最低。 通过区域与年龄交叉分析可知，Z 公司本级，高度 匹配、基本匹配的 2 条折线，呈现出中间高、两头低 的特点，总体较良好。低度匹配中，30 岁及以下员工 的占比最大 ；县公司 A 和 B，3 条折线的走势较陡峭， 各年龄段的人岗匹配度分布不均。45-55 岁年龄段，折 线达到顶点，占比最大。低度匹配中，31-45 岁员工的 占比较大。 通过多视角分析，发现 Z 公司员工能力素质和人岗 匹配方面存在以下四个问题 ： 青年员工在人数、能力素质方面不能满足企业发展 要求 ； 生产一线岗位员工的能力素质亟需提高 ； 人岗匹配度区域化差异较明显 ； 46 岁及以上员工能力素质普遍较低，且偏差较大。
最新整理员工能力评价模型员工能力评价模型职类行政.doc
员工能力评价模型（职类：行政/生产供应类）员工能力评价模型职类：行政/生产供应类代码：4-2行政类定义指从事行政、人事、后勤（含研发后勤、市场后勤、生产后勤）、投资、财务、供应等其他类似工作性质的非职务人员。
诚信约束力协调沟通力责任心分析控制力积极主动性素质评价模型协调沟通力定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方克服过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个行动组织保质保量完成任务。
对能力的要求：1. 组织协调能力：能按计划有预见性地组织人，财，物等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题并达成一致。
2. 沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不沟通形式，及时、正确、客观的传达信息。
积极主动性定义：以饱满的热情覆行工作职责、对待工作任务或临时事务。
在别人遇到困难时能主动予以协助。
对能力的要求：1. 个性：善于交际，合作意识强。
2. 学习能力：不断地从经验中总结归纳，学习借鉴书本或其他同行经验，主动地加以应用改进工作。
责任心定义：较强的时间观念、质量意识和成本意识。
重视问题并及时提供建议方案。
对能力的要求：1. 时间观念：提高工作效率，确保计划内完成任务。
2. 质量意识：较高标准自我要求，要有追求卓越的想法并努力实现。
3. 成本意识：思考更佳途径解决问题、减少开支。
4. 重视问题：善于发现问题，善于思考问题，敢根据业务内外环境提出可供解决或改善的建议方案。
分析控制力定义：坚持按制度规范、权限办事，确保业务受控；能对众多业务进行归纳、分析处理，改善工作。
对能力的要求：1. 分析能力：善于定性、定量分析问题，特别是善于运用（财务）数据进行分析。
能从分析中找出规律、或更优工作办法，优化现流程。
2. 控制能力：较强的原则性与灵活性并存的处理技巧。
诚信约束力定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。
尊重他人。
不让个人不良情绪反应影响自身工作和他人。
人岗相适度(匹配度)评价说明
人岗相适度（匹配度）评价说明人岗匹配度：是指岗位上的员工能力素质与该岗位所需要能力素质的匹配程度，匹配度越高，员工就越胜任对应的岗位。
可以为单位的付薪和人员晋升以及长期的组织发展提供依据和参考。
一、评价方法：分层级评价
岗位工作要求：岗位职责履行情况的评价表均由被评价者的上级（部长或分管副总）填写；
人员能力素质：
副总：由总经理，其他副总经理及其分管部门的部长评价；
部长：由分管副总，相关部门部长（最好为下游部门）3人以及下级2人评价；
员工：由所在部门部长评价。
二、岗位工作要求
由其直接领导，参照岗位说明书对照该员工现在的工作进行综合评价。
三、人员能力素质
中高层管理人员：指副部长及以上职位的员工。
结合工作能力评价表和工作态度评价表共20个因素的评价，对员工个人在管理能力和工作态度的表现作出评价。
管理层能力评价表
评价标准：没有发生填“0”，偶尔发生填“1”，经常发生填“2”；
管理层态度评价表
评价标准：请对照行为表现，选择最符合该员工的等级，并将等级符号填入空格内
基层员工：指副部长以下职位的员工，包括主管级员工。
从专业能力、综合能力和态度三个维度，共十个要素，对员工的能力素质进行评价；
基层员工能力素质评价表
评分标准：对应该员工不同因素的行为表现，极差“1”，较差“2”、中等“3”，较好“4”，极好“5”，将对应的评价程度填在空格内。
企业各类人员能力素质模型
企业各类人员能力素质模型
某公司通过对客服岗位进行研究，并参考外部相关单位构建能力素质模型，得出该公司客服人员的能力模型如下。
能力素质模型
服务意识
沟通能力
解决问题能力
耐心细心
客户导向
情绪控制能力
团队合作
研究能力
创新能力
客服人员能力素质模型
七、行政人员能力素质模型
某公司在通过与行政人员及公司领导进行访谈，并对行政类岗位进行深入分析的基础上，通过整理、分析访谈及工作资料，得出行政类岗位对任职者的素质要求如下。
能力素质模型
协调能力
组织能力
沟通能力
计划能力
研究能力
解决问题能力
责任心
自我管理能力
行政人员能力素质模型
八、财务人员能力素质模型
结合财务人员的工作职责、岗位任职资格要求及本企业发展目标构建的财务人员能力素质模型如下。
能力素质模型
精度
细致
分析能力
计算能力
研究能力
责任心
沟通能力
解决问题能力
财务知识
创新能力
财务人员能力素质模型
以上是各类岗位的能力素质模型，企业可根据自身情况进行参考和调整，以提高招聘和培养人才的效率和质量。
员工能力素质及岗位匹配度评估模型推荐word范本
岗位综合技能技能非常差，完全不掌握了最简单的几能独立完成该项工项技能，但还不能有作。
效胜任该项工作。
掌握了胜任该岗位所要求的部分技能, 还有部分技能待进一步提高。
基本掌握了胜任该岗位所要求的大部分的技能，但都处于普通状态。
掌握了胜任该岗位所要求的绝大部分的技能，而且有些方面已经比较岀色。
完全掌握了胜任该岗位所要求的各方面的技能，而且非常优秀。
以卓越的技能和优秀的成果给企业带来了直接的经济效益。
员工职业素养员工工作业绩不足1/5的技能项近1/5的技能项目目达到要求职业素养非常差，其行为、理念完全背离了公司的价值观。
不足1/5的素养项目达到要求无法完成工作所需要的最低业绩标准。
达到要求近2/5的技能项目达到要求近3/5的技能项目达到要求近4/5的技能项目达到要求全部技能项目都能达到要求全部技能项目都能达到要求，部分项目超过岗位要求岗位任职资格中，专业技能为必须达到项，如必须达成项低于相应等级时，按下一级套算。
职业素养偏低，自我控制力较弱，经常有岀现背离公司要求的行为。
职业素养一般，比较自我，需要进一步提高。
职业素养处于普通状态，基本能按公司要求实现自我控制和管理。
具备了良好的职业素养，经常得到他人称赞。
具备优秀的职业素养，以榜样影响身边的人。
以优秀的人格魅力影响着公司的每个人。
近1/5的素养项目达到要求不足2/5的素养项目达到要求不足3/5的素养项目达到要求不足4/5的素养项全部素养项目都能目达到要求达到要求全部素养项目都能达到要求，部分项目超过岗位要求根据全部素养项目综合测算。
1. 团队精神2. 敬业精神3. 全局意识4. 主动性/责任心5. 进取心等只能实现岗位的初步业绩要求。
基本上能实现岗位的业绩要求，但有待于提高。
能实现岗位的业绩要求，表现一般。
比较良好的实现了岗位业绩要求。
岀色地完成了岗位的业绩要求。
超额完成了岗位的业绩要求。
关注过去半年来的综合业绩表现，入职未满6个月员工，最大评8分。
【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型岗位经验要求基本要求未达到岗基本要求部分达到位要求；岗位经验、行业经验和工作经验均欠缺。
员工能力评价模型2010-11
员工能力评价模型一、职类：行政、生产供应类代码：定义：指从事行政、人事后勤（含研发后勤、生产后勤）、投资、财务、供应等其他类似工作性质的职务人员。
素质评价模型：代码：定义：指从事工程、研发、技术支持、质量管理等其他类似工作性质的非职务人员。
素质评价模型：代码：定义：指从事市场（分析、策划）、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务人员。
素质评价模型：品牌定位怎样才能准确进行品牌定位，首先要进行品牌调研，即通过3C分析法、SWOT分析法和品牌定位图分析法，对品牌在消费者心中的情况进行全面诊断与分析，从而能准确地确立品牌战略定位。
确定品牌定位战略的三大方法。
具体分述如下：（一）3C分析法3C分析法是指针对企业所处的微观环境——消费者(Customer)、竞争者(Competitor)、企业自身(Corporation)三大方面进行全面的营销扫描。
营销的本质在于“满足消费者的需求”。
可见消费者分析主要包括以下几个方面：消费者的人口统计特征(包括年龄、性别、职业、收入、教育程度等)、消费者的个性特征、消费者的生活方式、消费者的品牌偏好与品牌忠诚、消费者的消费习惯与行为模式等内容。
竞争者分析主要包括以下内容：企业的主要竞争品牌、企业在竞争中的地位、竞争品牌的产品特征、竞争品牌的品牌定位与品牌形象、竞争品牌的传播策略等。
企业分析主要针对企业的品牌现状进行审计，主要包括以下内容：竞争品牌的传播策略、企业的产品特征、企业现有的目标市场、企业在消费者心目中的品牌形象、企业现有的品牌传播策略、企业现有的品牌知名度、美誉度等。
（二）SWOT分析法SWOT分析法是战略管理理论中最常见的分析工具之一，它是一种综合考虑企业外部环境和内部条件的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
其中，S是指企业内部所具有的优势(Strengths)，W是指企业内部所具有的劣势(Weaknesses)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。
员工能力素质及岗位匹配度评估模型
能和 企业 经济
优 带 效
不足 1/5 的技能项 目达到要求
近 1/5 的技能项目 达到要求
近 2/5 的技能项目 达到要求
近 3/5 的技能项目 达到要求
近 4/5 的技能项目 达到要求
全部技能项 达到要求
目都能
全部技能项目都能 达到要求，部分项目 超过岗位要求
1
职业素养非常差，其 行为、理念完全背离 了公司的价值观。
基本要求中，重点 考虑岗位经验和行 业经验。
岗位 综合 知识
1
岗位知识掌握非常 欠缺，完全不熟悉该 岗位工作。
对该岗位 知识掌握 认知。
有少 和片
量的 面的
具备了胜任该岗位 基本具备了胜任该 所要求的一部分知 岗位所要求的大部 识，还有部分知识待 分的知识，但都处于 进一步学习和提高。普通状态。
具备了胜任该岗位 所要求的绝大部分 的知识，而且有些方 面已经比较出色。
职业素养偏低，自我 控制力较弱，经常有 出现背离公司要求 的行为。
职业素养一般，比较 自我，需要进一步提 高。
职业素养处于普通 状态，基本能按公司 要求实现自我控制 和管理。
具备了良好的职业 素养，经常得到他人 称赞。
具备优秀的职业素 养，以榜样影响身边 的人。
以优 影响 人。
秀的人 着公司
格魅 的每
的初
基本上能实现岗位 的业绩要求，但有待 于提高。
能实现岗位的业绩 要求，表现一般。
比较良好的实现了 岗位业绩要求。
出色地完成了岗位 的业绩要求。
超额完成了 业绩要求。
岗位
的
合计
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岗位任职资格中， 专业技能为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套算。
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签名：
精品
评估结论建议：□本岗位继续任用 (说明)：
评估小组组长签核：
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评估结论建议：□岗位异动至： (说明)：
直接上级签名：
评估结论建议：不适合本岗位，建议：□ 降职留用 □ 劝退 (说明)：
被评估员工本人签名：
第 1 页共 2 页
如有侵权请联系告知 删除，感谢你们的配 合！
精品
关注过去半年来的 综合业绩表现，入 职未满 6 个月员
.
工，最大评 8 分。
精品
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合计
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注：公司级保密资料，严禁外传（最高 84 分）第 1 页共 2 页
精品
一、未达到岗位任职要求的岗位经验项目有： 二、未达到岗位任职要求的岗位知识项目有：
.
【员工力素质及岗位匹配度】评估记录表(续表)
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【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型
被评估员工姓名：
岗位名称：
所属部门：
.
入职时间：
权重
0分
2分
4分
6分
8分
10 分
12 分
自评 复评 审订
备注
岗位 经验 要求
1
基本要求未达到岗基本要求部分达到
位要求；岗位经验、岗 位 要 求 ； 岗 位 经
行业经验和工作经 验、行业经验和工作
验均欠缺。
经验均欠缺。
力 个
不足 1/5 的素养项 目达到要求
近 1/5 的素养项目不足 2/5 的素养项
达到要求
目达到要求
不足 3/5 的素养项 目达到要求
不足 4/5 的素养项 目达到要求
全部素养项 达到要求
目都能
全部素养项目都能 达到要求，部分项目 超过岗位要求
2
无法完成工作所需只能实现岗位 要的最低业绩标准。步业绩要求。
掌握了胜任该岗位 基本掌握了胜任该
所要求的部分技能，岗 位 所 要 求 的 大 部
还有部分技能待进 分的技能，但都处于
一步提高。
普通状态。
掌握了胜任该岗位 所要求的绝大部分 的技能，而且有些方 面已经比较出色。
完全掌握了胜任该 岗位所要求的各方 面的技能，而且非常 优秀。
以卓 秀的 来了 益。
越的技 成果给 直接的
的初
基本上能实现岗位 的业绩要求，但有待 于提高。
能实现岗位的业绩 要求，表现一般。
比较良好的实现了 岗位业绩要求。
出色地完成了岗位 的业绩要求。
超额完成了 业绩要求。
岗位
的
精品
岗位任职资格中， 专业技能为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套算。
根据全部素养项目 综合测算。 1.团队精神 2.敬业精神 3.全局意识 4.主动性/责任心 5.进取心等
完全具备了胜任该 岗位所要求的各方 面的知识，而且非常 出色。
所掌握知识已经远 远超过了本岗位要 求，在实际工作中能 指导其它岗位开展 工作。
不足 1/5 的知识项 目达到要求
近 1/5 的知识项目近 2/5 的知识项目
达到要求
达到要求
近 3/5 的知识项目 达到要求
近 4/5 的知识项目 达到要求
职业素养偏低，自我 控制力较弱，经常有 出现背离公司要求 的行为。
职业素养一般，比较 自我，需要进一步提 高。
职业素养处于普通 状态，基本能按公司 要求实现自我控制 和管理。
具备了良好的职业 素养，经常得到他人 称赞。
具备优秀的职业素 养，以榜样影响身边 的人。
以优 影响 人。
秀的人 着公司
格魅 的每
基本要求中，重点 考虑岗位经验和行 业经验。
岗位 综合 知识
1
岗位知识掌握非常 欠缺，完全不熟悉该 岗位工作。
对该岗位 知识掌握 认知。
有少 和片
量的 面的
具备了胜任该岗位 基本具备了胜任该 所要求的一部分知 岗位所要求的大部 识，还有部分知识待 分的知识，但都处于 进一步学习和提高。普通状态。
具备了胜任该岗位 所要求的绝大部分 的知识，而且有些方 面已经比较出色。
基岗达验位和本到要工要要求作求求经；部，岗验分行位欠达业经缺到经验。基岗达验位和本到要工要要求作求求；经完，岗验全行位欠达业经缺经到验。基岗和求位，本行要工要业求作求经；经完验岗验全达位欠达到经缺到要验。基岗达位到本要 岗要求位求；要完经求全验。达完到全
基本要求完全达到 岗位要求；经验超过 岗位要求。
能和 企业 经济
优 带 效
不足 1/5 的技能项 目达到要求
近 1/5 的技能项目近 2/5 的技能项目
达到要求
达到要求
近 3/5 的技能项目 达到要求
近 4/5 的技能项目 达到要求
全部技能项 达到要求
目都能
全部技能项目都能 达到要求，部分项目 超过岗位要求
1
职业素养非常差，其 行为、理念完全背离 了公司的价值观。
员工能力评价结果（直接上级填写） （其它补充说明） 无
三、未达到岗位任职要求的岗位技能项目有： 四、未达到岗位任职要求的职业素养项目有：
该员工过去半年关键业绩点描述（直接上级填写）
该员工未来 1 年急需提升改善的关键点描述（直接上级填写）
签名：
员工能力素质及岗位匹配度评估结果建议（评估小组组长填写）
全部知识项 达到要求
目都能
全部知识项目都能 达到要求，部分项目 超过岗位要求
岗位任职资格中， 专业知识为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套算。
岗位 综合 技能
员工 职业 素养
员工 工作 业绩
2
技能非常差，完全不 能独立完成该项工 作。
ห้องสมุดไป่ตู้
掌握了最简单的几 项技能，但还不能有 效胜任该项工作。