百事：客户扣率管理经典剖析
从百事集团看企业内部审计
从百事集团看企业内部审计第一篇：从百事集团看企业内部审计从百事集团看企业内部审计健全的审计监督机制是企业集团财务管理不可缺少的组成部分。
无论是外部治理还是内部治理，一个重要的关键环节是所有者能够正确评价经营者履行受托经济责任的情况。
现代审计是在“两权”分离所形成的受托经济责任关系下，基于经济监督的客观需要而产生的，是一种确保受托经济责任有效履行的社会控制机制。
在公司治理结构中，对审计需求已不仅仅是资本所有者的单方要求，而是资本所有者与经营者的共同意愿。
审计的作用在平衡不对称信息、促使股东利益与经理人员利益最大化和使代理合同有效执行的过程中得到充分体现。
集团母子公司的关系是受托经济责任关系，子公司有义务经营管理好母公司的资产并尽可能实现其最大化。
而集团则通过审计部门统一组织定期不定期的审计进行内部的财务监控。
它既是最直接、最全面、最有效的监控，又是最具弹性、随意性和不确定性的监控。
企业集团较为复杂的企业组织形式及其子公司相对程序不同的独立性，对企业集团内部审计监督提出了比一般企业更高更严格的要求。
集团公司的内部审计控制是母公司对子公司实行财务控制最全面的、最终的控制防线。
如何在集团内部建立有效的内审机制去充分发挥其强有力的监督功能，协助母公司检查其对子公司实施资金控制、制度控制、人员控制的效果，以及验证各子公司财务负责人是否忠实、有效地履行了财务监督职能，这是摆在许多集团管理层面前一个较为复杂的课题。
处理得好则可以大大增强母公司的约束力，保证集团整体利益的实现，处理不好则会令此机构形同虚设，不但造成资源浪费，更使子公司处于失控状态。
首先，集团领导应对财务监控有足够的认识，建立一个具有充分独立性和权威性的审计部门。
在日益激烈的市场竞争中，企业加强自我约束机制的意识日益增强，内部审计监督机制的重要性将愈来愈被认识，其管理控制职能也将日渐明显。
内审机构应直接归属于企业集团董事会的审计委员会，并定期向总经理汇报工作。
百事可乐人力资源管理技能分析
3
稳定、公正地运用C&B政策。
运用激励性质的并有明确预算的报酬方案。 具有广泛的市场竞争的知识来增进数据收集、分析以及对现状的评估。 确定以市场基准为基础的C&B策略与相关的市场组织或其他C&B咨询公司来建立联系。 懂得个人与企业业绩之间的关联，设计方案来加强两者的关系并建立一个按业绩来支付报酬的企业文 化。 评估C&B项目的市场竞争和发展(红利，奖金，工资幅度等) 。 在关于C&B的知识方面给员工以指导。 在对全部报酬及其市场竞争力的估价基础上，与员工沟通并给员工以指导，以确保在沟通中强调的是 整个C&B报酬的价值。 在与C&B相关的应用上，推进个人和公司的公平公正。 确定激励项目。
2
贡献于变革管理的努力。
陈述组织变革的需要性。 描述变革对第一线和消费者的影响。 收集用以支持变革需求的资料数据。 参与并贡献于已有明确项目范围和成果的变革团队。 参与并贡献于变革努力的先行性测试小组。 使用基本的项目管理工具以确保变革项目能够按步骤进行。
3
在变革程序之内管理项目团队。
解释组织健康调研并加以评价以改进企业风气。 修改，编写一线员工的沟通材料(时事通讯，论坛，录像带)。 掌握有效实行员工参与的方法和技术。 参与第一线员工沟通会议。 解决员工的疑问和关注焦点；将问题提高到人力资源管理的高度。
3
管理沟通和参与程序。
将员工参与和沟通的原则和技巧转化为变革程序中实际可行的步骤。 执行最佳方法，激励，沟通，员工手册。 领导员工沟通会议，比如，圆桌会议，班组会议。 在沟通技巧上训练，指导并培养第一线经理。
5
建立并执行完整的HR信息战略。
确保HR信息战略和业务战略的一致性。 负责HR完整信息系统的设计与执行。 在高层面上培训一线领导。
中国移动集团客户管理体系优化分析
中国移动集团客户管理体系优化分析文章作者：X岩发布时间：2006-07-13前言中国移动集团客户特点是“两高一低”，即ARPU值高、收入占比高和离网率低。
这三个特点说明了集团客户之于中国移动的价值重要性。
作为更高级网络运营阶段电信运营商争夺的主要阵地，集团客户对于中国移动来讲，具有举足轻重的地位。
如何对集团客户进行有效管理，如何提升前端集团客户经理（其中，大部分是社会化用工）的营销能力是中国移动集团客户管理体系亟待解决的问题。
理清集团客户管理关系脉络，建立有效的客户经理激励体系是目前中国移动集团客户管理体系优化的重要课题。
本文将从组织管理、客户经理激励和必要的流程控制角度对集团客户管理体系进行全方位的探讨。
希望能对中国移动集团客户发展“除近忧，解远虑”。
一、集团客户管理体系三要素中研博峰经过研究认为，集团客户管理体系主要围绕三个要素展开。
即，管理、流程和人员能力。
• ∙管理模式顾名思义，建立符合中国移动集团客户特点的管控模式，完善相应的组织机构和职能设置是集团客户管理模式的核心。
• ∙流程管理流程、业务流程、支撑流程是集团客户流程管理的全部内容，科学合理、随需而变的流程可以大大提高组织效率，上述三个流程的建立和完善是集团客户管理体系优化的方向。
• ∙人员能力客户经理是集团产品主要营销渠道，根据我们对中国移动集团客户的了解，目前中国移动集团客户经理队伍中大部分是社会化用工，职责界定不清，人员配备不合理导致客户经理工作压力大，人员流失率高，再加上考核激励措施乏力，在很多省份已经成为集团客户发展的制约因素。
集团客户管理体系主要架构如图1所示。
图1 集团客户管理体系主要架构集团客户管理体系优化可以从很多方面入手，中研博峰为何将集团客户管理体系优化的重点聚焦在管理模式、流程和人员能力这三方面呢？为此我们来看看移动公司集团客户管理在这三方面的表现。
1．现有管理模式影响集团业务深入开展中国移动有很多省和地市移动公司自发成立了集团客户管理组织，但大多没有形成体系。
渠道激励
百事可乐：扣率政策有效地激励经销商科目：分销渠道设计与管理案例：《百事可乐在中国的渠道成员激励管理》一、百事可乐渠道成员激励的特点1、采用季扣和年扣相结合的方法。
季扣在第二季第一个月兑现，年扣在第二年第一个月兑现。
折扣采用实物形式给予(按实际销售量和品种，分别计算折扣)。
2、折扣采用现扣、年扣和专卖奖励三种方式发放。
1）现扣，根据市场变化实际情况由公司阶段性确定扣率，扣点根据当次进货数量当场兑现。
2）年扣，根据全年累计销售数量，按规定扣率折算后在第二年1月兑现。
二、百事可乐对成员的其他激励措施1．季度奖励。
这是对经销商前3个月销售情况的肯定，也是对经销商后3个月销售活动的支持。
这样，就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对前3个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况，且百事可乐公司在每季度完后派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销量完成实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。
百事可乐公司规定季度奖励在每一季度结束后的一两个月内按一定比例进货数以产品形式给予配送。
2．年扣、年终奖励。
这是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。
年扣和年终奖励在次年的第一季度内按进货数的一定比例以产品形式配送给予。
3．专卖奖励。
这是经销商在合同期内，如碳酸饮料中专销百事可乐公司生产的百事可乐、七喜、美年达系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量、市场占有情况及厂家合作情况给予的奖励。
在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定，专卖约定由经销商签订合同作之初自愿确定并以文字形式填写在合同文本上。
4．下年度支持奖励。
这是对当年合作完成销量目标的经销商，且次年继续和百事可乐公司合作，并签订次年销售合同的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，第二季度第一个月以产品形式给予。
三、细化和深化的扣率政策有效地激励了经销商通过实施扣率政策，百事公司达到以下市场效果：——百事可乐公司为了启动市场，所出台的扣率管理政策是积极地鼓励各级各类经销商全面追求销量最大化。
《客户》.百事客户扣率管理经典剖析
（1）场的第二位，百事可乐系列产品进入碳酸饮料品牌第一位。
二、市场成长之扣率管理策略1、市场背景进入1998年后，百事可乐产品在四川省逐步进入快速成长期，此时的产品需求多元化趋势明显。
为了更有效地稳定经销商客户网络，百事可乐公司本着“求精不求多”的原则，对客户地域状况和经销商网络结构进行了优化，并及时地制定了有针对性的扣率管理政策。
2、折扣政策（1）折扣采用现扣、年扣和专卖奖励一种方式发放。
（2）现扣，根据市场变化实际情况由公司阶段性确定扣率，扣点根据当次进货数量当场兑现。
（3）年扣，根据全年累计销售数量，按规定扣率折算后在第二年第一月兑现。
折扣方法备注：（1）以现金方式发放回扣总额，于第二年第一月兑现；（2）如遇特殊情况，产品之销售价格往下调整，本次货数量不在回折计划中，只计放购货量，但不再享受回扣。
专卖奖励；签定协议时，客户自愿于当年12月31日前，只售卖本公司系列之碳酸饮料，自愿不再售其他公司之碳酸饮料。
则其专卖奖励方式为：签定协议后购货量×0.50/箱，以现金方式发放奖励总额，于第二年二月兑现。
3、扣率政策的新运用分析以上扣率政策：首先，我们不难发现，1998年以后整个四川省的碳酸饮料市场已发生了巨大变化，百事可乐系列产品已稳占碳酸饮料第一品牌地位，为了增强对市场变化反映的灵活性，当年采用了现扣政策，且扣率根据竞争对手可口可乐公司政策的变化而及时制定反击策略，以达到有效遏制其对经销商的拉拢和对终端售点的蚕食。
其次，百事可乐公司第一次采用以现金方式发放年扣和专卖奖励总额，突破了所有饮料厂商当时只以货物返扣的惯例，极大地刺激和调动了各级各类经销商销售百事可乐产品的热情和积极性，促使经销商将自己有限的资金足额投入到经销百事可乐产品上，客户库存全年皆保持了最大库存量，形成了一道其他碳酸饮料难以进入的无形防线。
再次。
百事可乐公司第一次开始休用专卖奖励政策，以隐性之政策逐步将竞争对手可口可乐系列产品排斥在自己经销商之外。
百世集团员工绩效管理体系优化研究
因企业管理的日益规范与对经营发展要求的提高， 绩效管理在很多企业内得到了大力应用，在促企业良性发 展中发挥了积极作用。百世集团也在绩效管理方面展开 了深入探索，但是，随着绩效管理在百世集团内部的实施 又逐渐暴露出诸多问题，怎样把百世集团员工绩效考核体 系和员工工作责任结合，通过绩效指标的合理设置来对员 工行为进行规范，促进业绩和企业战略目标密切结合，借 助绩效管理来激发企业工作潜力和活力，怎样对百世集团 现有员工绩效管理体系进行改进优化，确保企业战略目标 得以实现，这一系列问题是当前值得探索的要点。
着一定问题，集团虽每月实施绩效考评，但绩效考评的 分数主要是进行绩效工资调整，部门领导与考评者并未 对每位员工的绩效考评结果作认真的分析与评估，也未 根据员工绩效考评情况进行分类的面谈，找出员工在工 作中存在的问题，并对问题进行分析与解决，未明确员 工通过绩效考评暴露出的问题，故而取得的效果不佳。 百世集团内部员工自身对绩效管理考核评价的重视度 不高，除非是需要通过绩效考核来进行薪酬调整，否则 员工根本不会花费时间与精力来明确自己在绩效管理 评价方面存在的问题，导致绩效管理未真正发挥作用。
一、绩效管理的内涵与流程 绩效管理是指管理者和员工相互间就某一目标和 怎样保证目标得以实现达成共识的条件下，通过激励 与帮助员工获得优异绩效来使组织目标实现的管理方 法。绩效管理考核流程属于绩效管理活动开展的整个 过程，该过程细分作 5 个流程，具体情况见图 1。
图 1 绩效管理考核基本流程图
二、百世集团员工绩效管理存在的问题 （一）绩效管理体系指标设置缺乏科学性 选择并明确什么样的绩效指标属于绩效考核的一 项关键环节，也是当前需要解决的难点问题。百世集团 应用的绩效指标主要为经营指标的完成状况，很少考虑 员工思想、工作态度等要素，导致所制定的绩效考核指 标在绩效管理中未发挥应有的作用，使绩效考核流于形 式，缺乏可操作性，这是集团考虑不周之处。同时，集 团内部没有根据不同岗位的实际情况制定针对性的指 标，存在吃“大锅饭”的情况，可能会引起考核不公平现 象，这也是当前需要解决的问题。 （二）绩效反馈与面谈不足 百世集团员工绩效管理反馈和面谈方面同样存在
客户关系管理运行绩效及成本效益
客户关系管理运行绩效及成本效益
CRM绩效评价
绩效
评价原则
评价指标
评价方法 平衡计分卡 CRM实施成
本
TCO定义
TCO计算
TCO的建议 CRM效益分
析 投资回报ROI
带来效益
2）卡普兰和诺顿的平衡计分卡 平衡计分卡是 1990年由美国著名管理会计学
家罗伯特·卡普兰教授和美国复兴方案公司总裁大 卫·诺顿提出的一整套用于评价企业经营业绩的指 标体系。
平衡记分卡的基本思路是：将涉及企业表面
现象和深层实质、短期结果和长期发展、内部状 况和外部环境的各种因素划分为几个主要方面， 并针对各个方面的目标，设计出相应的评价指标， 以便系统、全面地反映企业的整体运营情况，为 企业的战略管理服务。
客户关系管理运行绩效及成本效益
CRM绩效评价
绩效
评价原则
评价指标
评价方法 平衡计分卡 CRM实施成
本
TCO定义
TCO计算
TCO的建议 CRM效益分
析 投资回报ROI
带来效益
3）经济增值法(Economic Value Added, EVA)。 EVA 考核体系是北美Stern &Stewart 咨询公
司在1991 年提出,其理论基础根源于剩余收益思 想,是站在投资者即股东的立场,建立在企业主体 理论与经济学收益理论之上,为公司资本收益与资 本成本之差额,其最大的贡献就在于由会计利润转 化为了经济利润,要求资本获得的收益至少要能补 偿投资者承担的风险,即股东必须赚取至少等于资
维护成本通常是该软件的订价或折扣价的一个固定百分点 (15%-25%)，除非另外进行谈判，否则这些费用是按年支付给 厂商的，这一数字多于最初的软件成本。 （3）硬件购置费用：
客户体验管理的关键绩效指标有哪些
客户体验管理的关键绩效指标有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，客户体验已成为企业成功的关键因素之一。
为了有效地管理和优化客户体验，企业需要明确一系列关键绩效指标（KPI）来衡量和评估其客户体验管理的成效。
这些 KPI 能够帮助企业了解客户的需求和期望是否得到满足，发现问题和改进的机会，并制定相应的策略和行动计划。
那么，客户体验管理的关键绩效指标到底有哪些呢？首先，客户满意度是一个核心的 KPI 。
客户满意度是客户对企业产品或服务的整体评价，它反映了客户在与企业交互过程中的感受和体验。
企业可以通过问卷调查、在线评论、电话回访等方式收集客户的满意度数据。
例如，在问卷调查中，可以设置一系列问题，如对产品质量、服务态度、交付速度等方面的满意度评价，然后采用评分制（如 1-5 分）让客户进行打分。
通过对这些数据的分析，企业可以了解客户对各个方面的满意度水平，找出满意度较低的环节，并采取针对性的改进措施。
其次，客户忠诚度也是一个重要的 KPI 。
客户忠诚度衡量的是客户对企业的忠诚程度，表现为客户重复购买、推荐给他人以及对价格敏感度低等行为。
高忠诚度的客户不仅能够为企业带来稳定的收入，还能够通过口碑传播为企业吸引新客户。
企业可以通过计算客户的重复购买率、客户推荐率等指标来评估客户忠诚度。
比如，通过分析销售数据，计算在一定时间内重复购买产品或服务的客户比例；或者通过调查，了解有多少客户愿意向他人推荐企业的产品或服务。
净推荐值（NPS）也是客户体验管理中常用的 KPI 之一。
NPS 是通过询问客户“您有多大可能性将我们的产品或服务推荐给朋友或同事？”，然后根据客户的回答（0-10 分）将客户分为推荐者（9-10 分）、被动者（7-8 分）和贬损者（0-6 分），用推荐者的比例减去贬损者的比例得出的数值。
NPS 能够直观地反映客户对企业的态度和口碑。
较高的 NPS 意味着企业拥有较多的忠实客户和良好的口碑，而较低的NPS 则提示企业需要改进客户体验。
百事渠道管理分析
1、渠道成员的选择
2、渠道结构的设计 3、渠道激励的措施 4、渠道冲突的管理
百事可乐的渠道成员
1、经销商 具有独立的经营机构 ，拥有商品的所有权 （买断制造商的产品/服务） 2、协作批发系统 协助百事从事百事产品配送工作的批发商 3、重要客户 如沃尔玛、麦德龙等 4、现代渠道 即大型连锁商超、专业卖场等 5、即饮渠道 包括餐饮、网吧、娱乐场所等 6、传统渠道
在全球的可乐市场中，可口可乐均占上风，但在加拿大的魁北克省， 该处的百事可乐销量却比可口可乐高，是少数能超越可口可乐的地区。在 那里，不少说法语的人均惯饮百事，透过法语明星做代言人，百事在当地 的市场地位得以把持。在二十世纪中期，百事的名称曾是当地的英语人贬 低法语人的字词。 百事公司是全球最大的食品和饮料公司之一，成立于1898年，主要 业务包括百事可乐饮料、菲多利休闲食品、佳得乐运动饮料、纯果乐果汁 和桂格麦片食品。业务范围遍及世界上近200个国家，雇有员工198,000 人。 百事的产品满足了各种各样的需要和偏爱，从娱乐性的品类到有助健 康生活方式的产品都一应俱全，旗下主要知名品牌包括：百事可乐、激浪、 佳得乐、乐事、百事轻怡、纯果乐、立体脆、立顿茶、七喜、美年达等。
百事可乐激励措施
百事可乐：扣率政策有效地激励经销商科目：分销渠道设计与管理案例：《百事可乐在中国的渠道成员激励管理》一、百事可乐渠道成员激励的特点1、采用季扣和年扣相结合的方法。
季扣在第二季第一个月兑现，年扣在第二年第一个月兑现。
折扣采用实物形式给予（按实际销售量和品种，分别计算折扣）。
2、折扣采用现扣、年扣和专卖奖励三种方式发放。
1）现扣，根据市场变化实际情况由公司阶段性确定扣率，扣点根据当次进货数量当场兑现。
2）年扣，根据全年累计销售数量，按规定扣率折算后在第二年1月兑现。
二、百事可乐对成员的其他激励措施1.季度奖励。
这是对经销商前3个月销售情况的肯定，也是对经销商后3个月销售活动的支持。
这样，就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对前3个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况，且百事可乐公司在每季度完后派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销量完成实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。
百事可乐公司规定季度奖励在每一季度结束后的一两个月内按一定比例进货数以产品形式给予配送。
2.年扣、年终奖励。
这是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。
年扣和年终奖励在次年的第一季度内按进货数的一定比例以产品形式配送给予。
3.专卖奖励。
这是经销商在合同期内，如碳酸饮料中专销百事可乐公司生产的百事可乐、七喜、美年达系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量、市场占有情况及厂家合作情况给予的奖励。
在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定，专卖约定由经销商签订合同作之初自愿确定并以文字形式填写在合同文本上。
4.下年度支持奖励。
这是对当年合作完成销量目标的经销商，且次年继续和百事可乐公司合作，并签订次年销售合同的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，第二季度第一个月以产品形式给予。
三、细化和深化的扣率政策有效地激励了经销商通过实施扣率政策，百事公司达到以下市场效果:地道中国味--可口可乐的春节营销套路如果说金六福是本土品牌春节经典营销的代表，那么百年跨国品牌可口可乐长期持续的“中国式''春节营销则可以说是洋品牌春节营销的经典。
百事可乐激励措施
百事可乐：扣率政策有效地激励经销商科目：分销渠道设计与管理案例：《百事可乐在中国的渠道成员激励管理》一、百事可乐渠道成员激励的特点1、采用季扣和年扣相结合的方法。
季扣在第二季第一个月兑现，年扣在第二年第一个月兑现。
折扣采用实物形式给予(按实际销售量和品种，分别计算折扣)。
2、折扣采用现扣、年扣和专卖奖励三种方式发放。
1）现扣，根据市场变化实际情况由公司阶段性确定扣率，扣点根据当次进货数量当场兑现。
2）年扣，根据全年累计销售数量，按规定扣率折算后在第二年1月兑现。
二、百事可乐对成员的其他激励措施1．季度奖励。
这是对经销商前3个月销售情况的肯定，也是对经销商后3个月销售活动的支持。
这样，就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对前3个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况，且百事可乐公司在每季度完后派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销量完成实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。
百事可乐公司规定季度奖励在每一季度结束后的一两个月内按一定比例进货数以产品形式给予配送。
2．年扣、年终奖励。
这是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。
年扣和年终奖励在次年的第一季度内按进货数的一定比例以产品形式配送给予。
3．专卖奖励。
这是经销商在合同期内，如碳酸饮料中专销百事可乐公司生产的百事可乐、七喜、美年达系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量、市场占有情况及厂家合作情况给予的奖励。
在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定，专卖约定由经销商签订合同作之初自愿确定并以文字形式填写在合同文本上。
4．下年度支持奖励。
这是对当年合作完成销量目标的经销商，且次年继续和百事可乐公司合作，并签订次年销售合同的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，第二季度第一个月以产品形式给予。
三、细化和深化的扣率政策有效地激励了经销商通过实施扣率政策，百事公司达到以下市场效果：地道中国味——可口可乐的春节营销套路如果说金六福是本土品牌春节经典营销的代表，那么百年跨国品牌可口可乐长期持续的“中国式”春节营销则可以说是洋品牌春节营销的经典。
2019最新百事模式的销售管理化学
1
10
• 引低进新品牌产品
高
1
10
低
高
10
高
• 引1 进新包装产品
10
低
高
23
百事可乐国际管理学院
形势分析/空间
• 21、在出售百事产品的现有客户 的店中，您所占的空间的百分比 是多少？
• 饮料陈列总空间的百分比－－－ －－％
• 22、您的主要品牌的产品的空间 与销售之间的关系是什么（主要 品牌销售与饮料总销售的百分比 和所占空间与空间总数的百分比 之间的比较）？
－－－－－－－－－－－－－－ －－－－－－－－－－－－－－ －－－－－－－－－－－－－－ －－－－－－－－－－－－－－
百事可乐国际管理学院
形势分析/空间
• 18、您用运货箱在零售店陈列产 • 您使用陈列设备/商品陈列台/货
品达到了什么程度？
架达到了什么程度？
1
10
低
高
在这方面，主要竞争对手达到了什么 程度？
15
百事可乐国际管理学院
形势分析/客户服务
5、您对了解客户需求感兴趣到了 什么程度？
6、为一个典型分销客户的服务机 会（要求）打分（1低10高）：
1
10
分销客户－－－－－－－－－
低
高
产品送货－－－－－－－－－－－
存货－－－－－－－－－－－－－
产品生动化－－－－－－－－－－
销售和分销人员的能力－－－－－
如果达到这种程度，说明您发现的情况： －－－－－－－－－－－－－－－－－ －－－－－－－－－－－－－－－－－ －－－－－－－－－－－－－－－－－
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百事公司客户关系分析 ppt
客户满意与忠诚计划
4.消费者对广告效果情况的满意度
客户满意与忠诚计划
（二）客户忠诚计划
1. 采用“明星”策略赢取了青年消费者对百事品牌的高忠诚度；同时为了进一步 开发青年消费者市场，推出“轻怡百事可乐”，以“无糖，不影响体形”的特点 进入市场。 2. 多元化品牌策略 适应饮料市场中主流消费群体“多变、时尚、流行”的消费心理 3.计划性拜访客户是百事可乐最为独特的服务策略之一
客户满意与客户忠诚计划
5
意见和建议
客户互动
案例一：2012新春贺岁片《把乐带回家》
由百事可乐、纯果乐、乐事薯片三大品牌联手打造2012新春 贺岁片《把乐带回家》，在优酷平台独家启动微电影传播计 划。为配合其宣传，优酷作为独家视频媒体合作伙伴，展开 “百事支持你实现回家心愿“视频和贺卡征集活动,同时通过 微电影首映礼网络直播、品牌冠名优酷主题季等全方位推广， 完成百事“把乐带回家”春节期间的品牌传播诉求。
主线活动2：酷爽足球—五人制足球选拔赛
赛事主要面向华东地区高校学生球队，通过网络平台的募集，参与球队将根据各自的所在 地区划分为上海、合肥、无锡、苏州4个赛区进行分区选拔赛。 各区冠军将会师粉丝网及上海百事举办的合肥足球嘉年华活动，一起角逐嘉年华最佳球员 称号。最终的两名胜者将踏上前往百事南非足球之旅。
1
企业背景
2 3
客户识别与客户区分 客户互动与客户个性化
4
客户满意与客户忠诚计划
5
意见和建议
客户满意与忠诚计划
（一）客户满意 1.消费者对百事可乐的接受程度
客户满意与忠诚计划
商场
2.销售生动化，使 用户购买方便，舒 适
超市
各类零售商店
百事产品的销售渠道
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百事：客户扣率管理经典剖析
吴加华
从1994年至今，四川百事每年的销售额都以平均220%的速度在增长。
这样的发展速度，却是建立在只生产三个品牌碳酸饮料——“百事可乐”、“七喜”、“美年达”的基础上实现的。
四川百事成为百事可乐在亚太地区最大的灌装厂。
百事可乐产品通过8年的成功市场运作，到2002年底在四川的市场占有率已高达57.6%，成为全球范围内仅有的几个蓝色饮料超过红色饮料市场。
回顾其成功的市场运作历程，他们所创造的一套完善的客户扣率管理政策，已被众多饮料厂商所仿效。
现对其8年来客户扣率政策的变化进行剖析，以飨读者。
一、市场启动初期之客户扣率管理策略
1、市场背景
1994年底，百事可乐公司在四川省设立了罐装厂，这也意味着百事可乐系列产品正式以厂家的身份在四川省拓展自己产品的市场。
当时面对的是市场占有率极高的健力宝和雪碧、可口可乐等强势品牌。
健力宝在四川已盘踞了6年，其销量雄居四川碳酸饮料第一。
可口可乐在成都也设有罐装厂。
批发商、零售店、消费者普遍认可健力宝、可口可乐。
为了迅速启动市场，吸引各级经销商快速进入自己的销售队伍，百事可乐公司制定了一系列扣率管理政策。
2、折扣政策
（1）折扣采用季扣和年扣相结合。
季扣在第二季第一月兑现；年扣在第二年第一月兑现。
折扣采用实物形
式给予（按实际销售量和品种，分别计算折扣）。
（2）季扣（一个季度累计销售数量）500件（淡季：1~3月、10~12月2%；旺季：4 ~9月1%）。
（3）年扣（全年累计销售数量）
3000件~5000件 1%
5000件~10000件 1.50%
10000件~30000件 2%
30000件~40000件 3%
40000件~50000件 4%
50000件以上 5%
3、扣率政策的效果
通过实施以上扣率政策，百事公司达到以下市场效果：
（1）百事可乐公司为了启动市场，所出台的扣管理政策是积极地鼓励各级各类经销商全面追求销量最大化。
（2）客户从少到多，销量从小到大，只要进入百事公司的销售网络之客户均可得到丰厚的回报，且销量越大回报就越大，鼓励各级经
销商利用自己所掌握的客户资源，将百事可乐产品无限量地送入
消费终端，快速提升百事可乐的市场铺货率。
（3）当年即产生效果，既节约了通路成本，又快速成提升了百事可乐系列产品的市场占有率。
通过一年的挤拼，将健力宝推到当地市
场的第二位，百事可乐系列产品进入碳酸饮料品牌第一位。
二、市场成长之扣率管理策略
1、市场背景
进入1998年后，百事可乐产品在四川省逐步进入快速成长期，此时的产
品需求多元化趋势明显。
为了更有效地稳定经销商客户网络，百事可乐
公司本着“求精不求多”的原则，对客户地域状况和经销商网络结构进
行了优化，并及时地制定了有针对性的扣率管理政策。
2、折扣政策
（1）折扣采用现扣、年扣和专卖奖励一种方式发放。
（2）现扣，根据市场变化实际情况由公司阶段性确定扣率，扣点根据当次进货数量当场兑现。
（3）年扣，根据全年累计销售数量，按规定扣率折算后在第二年第一月兑现。
（2）如遇特殊情况，产品之销售价格往下调整，本次货数量不在回折计
划中，只计放购货量，但不再享受回扣。
专卖奖励；
签定协议时，客户自愿于当年12月31日前，只售卖本公司系列之碳酸
饮料，自愿不再售其他公司之碳酸饮料。
则其专卖奖励方式为：签定协
议后购货量×0.50/箱，以现金方式发放奖励总额，于第二年二月兑现。
3、扣率政策的新运用
分析以上扣率政策：
首先，我们不难发现，1998年以后整个四川省的碳酸饮料市场已发生了巨大变化，百事可乐系列产品已稳占碳酸饮料第一品牌地位，为了
增强对市场变化反映的灵活性，当年采用了现扣政策，且扣率根据竞争
对手可口可乐公司政策的变化而及时制定反击策略，以达到有效遏制其
对经销商的拉拢和对终端售点的蚕食。
其次，百事可乐公司第一次采用以现金方式发放年扣和专卖奖励总额，突破了所有饮料厂商当时只以货物返扣的惯例，极大地刺激和调动
了各级各类经销商销售百事可乐产品的热情和积极性，促使经销商将自
己有限的资金足额投入到经销百事可乐产品上，客户库存全年皆保持了
最大库存量，形成了一道其他碳酸饮料难以进入的无形防线。
再次。
百事可乐公司第一次开始休用专卖奖励政策，以隐性之政策逐步将竞争对手可口可乐系列产品排斥在自己经销商之外。
而与百事可
乐公司合作之客户，均是当地市场（论成都市还是各地州市）资金势力
最大、分销网络最全、送货能力最强的客户，这政策的出台又一次给竞
争对手深化自己的销售网络形成了一道难以跨越的鸿沟。
三项政策的结合使百事可乐公司能有效地利用自己的扣率政策，将
各级各类经销商捆绑在一起，逐步促使其经销商为了共同的利益，开始
共同做市场。
三、市场成熟期之客户扣率管理策略
进入2000年后，百事可乐系列产品通过5年的市场运作，产品开始步入碳酸饮料市场的成熟期，其产品销售状况也和其他消费品一样开始发生经销商大量窜货、低价抛售走量的现象。
后来百事可乐公司通过展开对各级各类经销商特性的分析和研究，结合目前厂家自己的产品有四川省日益成熟的市场特点，又制定出一套较为完善的客户扣率管理政策。
为了稳定价格、稳定市场，避免经销商恶性竞争，百事可乐公司将当年的折扣政策细分为：年扣、季度奖励、年终奖励、专卖奖励和下年度支持奖励五个部分，这五个部分的奖励除年扣在合同上明确规定为1%外，其余四项皆为暗箱操作，事后才千之经销商扣率。
如果经销商自己在销售产品过程中低价抛售造成的损失和风险厂家则不予考虑。
为了达到各经销商之间公平竞争，有序扩大销量，百事可乐公司在合同文本上还清晰地规定：
1、季度奖励：是对经销商前3个月销售情况的肯定，也是对经销商
后3个月销售活动的支持。
这样，就促使厂家和经销商在每个季
度合作完后，对前3个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，
共同研究市场情况，且百事可乐公司在每季度完后派销售完成实
施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。
百事可乐
公司规定季度奖励在每一季度结束后的两个月内按一定的比例进
货数习俗产品形式给予配送。
2、年扣、年终奖励在次年的一季度内按进货数的一定比例以产品形
式本着给予。
3、专卖奖励：是经销商在合同期内，如碳酸饮料中专销百事可乐公
司生产的百事可乐、七喜、美年达系列产品，在合同结束后，厂
方根据经销商销量、市场占有情况及与厂家合作情况给予的奖励。
在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定，专卖
约定由经销商签订合作之初自愿确定并以文字形式填写在合同文
本上。
4、下年度支持奖励：是对当年合作完成销量目标的经销商，次年继
续和百事可乐公司合作、且签订次年销售合同的次年继续和百事
可乐公司合作、且签订次年销售合同的次年销售活动的支持，此
奖励在经销商完成次年第一季度销售量的前提下，第二季度第一
个月以产品形式给予。
由此观之，百事可乐为了在竞争激烈的碳酸饮料市场上，稳定产品价格、确保经销商经销百事可乐产品有利可图，对自己的折扣政策进行
了全面细化和深化。
为了达到更有效地激励和约束经销商，百事可乐公
司还在合同文本上规定每季度对经销商进行如下项目的考评：
1、考评期经销商实际销售量；
2、经销商销售区域的市场占有率情况；
3、经销商是否维护百事可乐产品销售市场及销售价格的稳定；
4、经销商是否在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品；
5、经销商是否执行厂家的销售政策及策略；
6、“季度奖励”发放之前经销商必须落实下一季度销售量及实施办
法。
以上考评项目，每季度根据对不同经销商每次考核评分的高低，确定不同标准的季度奖励、年终奖励、专卖奖励及下年度支持奖励。
为防止销售部门弄虚作假，公司规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行抽查，确保评分结果的准确性、真实性，做到真正奖励和厂家共同维护、拓展市场的经销商。