PBC沟通辅导的基本步骤(部门主管及以上使用)
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PBC沟通辅导的基本步骤
(可用于特种兵辅导主管/员工本人的PBC制定)
一、开场
XX您好,我是XX。
(随意寒暄几句即可)
为提升各级主管的在人才管理方面的能力,公司正与咨询公司合作实施绩效管理的项目。
目标制定是绩效管理四部曲的第一部分,目前我们正在实施XX层主管与XX层进行PBC设置的沟通。
流程介绍:
这是我们PBC辅导的一个流程图(根据此次辅导的阶段简要介绍一下)
明确沟通目的及对被沟通者的价值
今天沟通主要有两个目的,一是对PBC的定位/结构做进一步的澄清,另一个是希望通过我的一些问题,为您后续与XX(直接主管)以及跟您的下属的PBC沟通提供一些帮助和参考。
今天我们大约需要1个小时左右的时间。
二、上下级PBC沟通定位与目的
我们先看一下上下级PBC沟通的目的。
上下级PBC设置沟通是上级对下级一次正式的绩效辅导过程,通过这样的一个沟通,希望达成3+1对齐:
1、目标对齐:上下级对需要达成的目标理解是一致的
2、思路对齐:上下级对达成目标的工作思路是一致的
3、理念对齐:上下级对组织中长期发展的目标以及工作理念的理解对齐
4、新的PBC模板中所承载的内容理解一致
三、PBC的定位及各部分的逻辑关系
我们再看一下PBC的定位及各部分的逻辑关系。
PBC跟以往绩效考核最大的区别是定位在个人,更强调从自身的角度出发,主动理解组织目标和个人的价值与贡献,而不是以往仅仅承接组织分解的指标,除了明确目标(WHAT),也强调思路(HOW)。
所以PBC模板跟以往的工作宣贯所承载的内容也发生了较大的变化。
首先是总体目标和方向部分
他是PBC的纲,PBC其它部分都是围绕这个纲来制定的。
它主要描述考评周期内组织的目标,是部门目标,而非描述个人的独特贡献。
业务目标部分
主业务目标应包括自己岗位职责中对上一层组织KPI的承接,以及主管作为OWNER承担上级的重点工作,这个业务目标要与总体目标与方向保持一致;
在沟通主业务目标时,要在思路上讲清楚支撑业务目标达成,你个人必须重点关注或亲自抓的关键事情。
这部分应围绕总目标与主业务目标展开。
需要说明的是这些关键举措是指业务方面的举措。
人员与组织方面的内容应放在组织与人员管理部分。
如果有必要,可以准备一些附件,讲清楚主业务目标的达成关键举措。
组织与人员管理也包含组织建设与人员管理两部分。
1)组织管理指达成业务目标及完成业务方面的关键举措,在组织层面有哪些挑战(包括流程、架构、团队、能力、态度);
2)人员管理主要指主管对直接下属的管理,聚集主管与下属之间的有效管理。
个人发展计划部分
PBC中的IDP主要聚焦为了完成业务目标及关键举措,在当前岗位或下一步岗位上个人的短板及需要提升的能力,当前需要开展的活动和措施,重点聚焦于当前工作的影响和差距,可以不需要放的太长远。
对于相对较长期的发展,可以用其他的管理工具来实施。
关于这个部分您有没有什么疑问与问题?
四、按PBC各部分逐项讨论主管的PBC
那我们就逐项来看一下您的PBC。
这个部分我会向您提一些问题。
(说明:下列问题是一份典型的问题,不同的主管需针对情况进行定制)
1、总体目标部分
Q1、就总体目标而言,今年您的团队面临着最大的挑战是什么?
Q2、应对这种挑战的主要困难在哪里?
Q3、您将采取怎样的措施来应对呢?
2、业务目标部分
Q4、除了这些KPI外,是否承接了上级的重点工作?
Q5、这些KPI与重点工作,哪些是对您最具挑战、达成具有较大困难?
Q6、您认为哪些因素或不足使这些KPI对您来说具有挑战或较难达成(从业务、组织、人员、文化等方面)?
(Q4-Q6围绕主目标)
Q7、面对这些挑战,您在业务上将采取怎样的措施来应对呢?
Q8、这些措施中哪些是您要亲自做或重点抓?
Q9、您将做些什么来保证关键举措有效落地,并达到效果呢?
(Q7-Q9是思路方面的内容展开提问)
3、组织与人员管理部分
Q10、您觉得您现在的组织结构、组织流程、组织运作等组织层面能适应上述业务挑战吗?是否需要做出调整?
Q11、您将怎么来做调整呢?
Q12、这些调整中您要亲自做或重点抓哪些方面?
Q13、您将做些什么来保证这些调整能有效落地,并达到效果呢?
(Q10-Q13再结合组织与人员管理部分中的组织建设方面的内容展开提问)
Q14、您觉得干部、专家、员工三支队伍在应对上述业务挑战上还存在哪些不足?
Q15、您将会采取哪些措施来应对呢?
Q16、这些应对措施中哪些是您要亲自做或重点抓?
Q17、您将做些什么来保证关键举措有效落地,并达到效果呢?
Q18、您觉得您的直接下属面对今年或未来几年的业务挑战时,能力上面临着怎样的挑战?Q19、您将如何为他们提供帮助与培养呢?
(Q14-Q19再结合组织与人员管理部分中人员管理方面的内容展开提问)
4、个人能力提升
Q20、要顺利的完成当前的业务目标与重点工作,您觉得您个人在自身能力上还面临着哪些挑战?
Q21、您将通过参与什么样的工作或方式来提升呢?此前是否已采取过哪些方法?效果如何?需要什么人给您支撑呢?
关于上述的内容您有没有什么疑问与问题?
五、回顾沟通的主要内容与重点
(说明:此处包含两个部分,一是回顾PBC沟通的目的与逻辑关系,另一部分是总结主管
PBC沟通的主要结论与需要调整的内容)
XX,我再总结一下今天沟通的主要内容,您看是否有遗漏。
PBC沟通的主要目的是达到四个上下对齐,即承载内容、目标理解、达成目标的思路、理念对齐。
PBC跟以往绩效考核最大的区别是定位在个人,更强调个人的价值与贡献,而不是以往仅仅承接组织分解的指标,除了明确目标(WHAT),也强调思路(HOW)。
关于每个部分需要承载的内容在模板上均有说明,我就不再重复。
就您的PBC方面:……(根据主管个人PBC讨论的情况,总结需要改进的地方)
六、结束
由于后续X总(直接上级)与您沟通需要提前看您的PBC,请您根据我们今天谈的内容做一下调整。
您看X号前将调整后的反馈给我是否可以?(等回复后)我没有什么问题了,您看还有什么不清楚的?(若有就做解答)
(若没有)那我们今天就到这里,后续您若有什么关于PBC的问题,都可以找我。
七、后续跟进
辅导后建议能将辅导的内容,尤其是主管PBC需要重新考虑与修改的地方发给主管。
PBC沟通辅导的基本步骤与口水稿
(可用于特种兵辅导主管如何准备与员工沟通)
一、开场
您当主管很多年了,有着很丰富的经验,我们今天对您与下属正式沟通PBC前做一个小小的热身运动,花些时间探讨一下沟通目标和注意事项。
二、本次环节内容的简介
本次沟通将从四部分进行:
1、PBC的价值和关注点
2、PBC每部分特别希望体现什么内容、要点
3、沟通规范、技巧、期望、对下属PBC的具体交流
前三部分的沟通估计将占用您40分钟的时间,然后会为您预留20分钟进行思路梳理和沟通准备。
三、沟通主体内容
1、PBC沟通的价值和关注点
(1)、3+1对齐,确保工作目标、工作思路、价值取向、PBC工具上的对齐,在沟通的过程中,细心听取下属的困难和挑战,并从中理顺下属的工作思路,确保思路上的对齐,确保把事情做对。
在对齐的过程中,可以通过对工作“重点、难点、变化点”的把握,来作为深入探讨的切入。
(2)、在沟通过程中,建立开放的沟通氛围,让下属多说,可使用启发式问题促进下属思考,譬如可以主动问下属工作是否有挑战,挑战在哪里?
(3)、让属性认识到PBC工具价值在哪里,并愿意采用此种方式与他的下属进行沟通。
2、PBC每部分特别希望体现什么内容、要点
您需要关注在PBC各部分,你需要重点检查什么。
(1)、业务目标部分:
A、当期和未来成长性的目标是哪些?与以往有何差别?
B、有哪些软硬指标来牵引?确保组织持续健康发展?
C、今年要重点做成的2-3件事情是什么?
D、在关键举措上,重点聚焦下属其个人的独特价值,哪些是需要他亲力亲为的?
注“关键举措”容易与“组织与人员管理”混淆,对于组织建设、团队建设的内容可考虑统一放在“组织与人员管理”中陈述。
(2)、组织与人员管理
分析团队的特点,为了达成上述目标,该团队面临哪些困难和挑战?当前拟定的措施是否能够有效克服这些困难?以及是否能够更好的面向未来?构筑一个健康的、可持续发展的组织。
(3)、个人IDP
IDP是互动环节,可先确认下属他是如何考虑的,同时您要提前有思考和答案,并且从您的角度,觉得他的短板是哪些?在具体举措方面,有无多元化的手段?你对他能提供怎样的帮助?最好能够找到一些关键行动促进下属认真对待。
3、沟通规范、技艺、期望、对下属PBC的具体交流
我们期待看到您此次的沟通与以往有所不同。
首先,此次PBC沟通是一次非常正式的沟通过程,也是一次很好的绩效辅导活动。
建议此次的沟通,在时间上充分保障,按我参与的其它几场沟通,时间至少在1个小时,有的会在2个小时左右。
时间的分布比例上,建议你做一个设计,对于您所关注的,以及你下属所关注的内容,按1:1来分配。
从主管的角度来说,重点关注的是业务目标,从下属的角度来说,会关心组织与人员管理、IDP方面的内容。
此外,建议在整个沟通过程中,60%的时间下属讲,40%的时间你讲,而且你讲的内容,重点是询问和总结。
在这个沟通过程中,耐心的询问、细心的倾听、及时的反馈是非常有必要的,要是再做些必要的书面记录就更好了,这有助于您后续梳理沟通过程。
我观察到下属在拟定PBC上,普遍存在以下问题,供您在与您下属沟通过程中参考,看是否会有共性问题存在:
(1)总目标:
A、当期的目标缺乏前瞻性,譬如是否能够为下一个周期的工作做好衔接。
B、当期的目标没有真正聚焦当前的工作,没有真正呈现相对上一个周期或去年同期的差异和独特性,比较笼统,没有体现阶段性的特征。
(2)、业务目标:
A、存在拷贝的迹象;
B、标准不够挑战、保守
C、权重撒胡椒面,或者分配不能体现下属的挑战,有时甚至会出现挑战大权重小;
D、承载的方向与我们期待的不一致。
E、太多的动作分解,且没有聚焦其个人价值
F、缺乏阶段性的目标衡量,没有里程碑与标准。
通常工作应聚焦可以是个人,但标准应该以项目整体/组织目标为衡量,避免出现一些动作指标,如拜访客户3次
G、举措不能很好的支撑目标达成,或者没有将应对挑战的举措凸显出来
H、出现“很”、“加强”等副词,没有真正明确如何衡量
I、常规例行的工作可以考虑不用列入
(3)、组织与人员管理:
A、主管通常会把他的职责给予一一罗列,但却无法突显团队面临的关键挑战和矛盾
B、对直接下属的关注不够,若每一层主管都把自己的直接下属培养好,我们这个组织链条就能够很好的加强起来
(4)、IDP:
A、笼统,比如有些写,我能力短板主要有两个方面,一个是业务能力的提升,另一个是管理能力的提升,此部分应该对能力进行聚焦,比如追问中哪一方面的业务能力,为什么?
B、具体提升的手段单一,或者措施与提升目标的匹配程度差
C、所提及能力的提升迫切程度并不高,并非他当下最关键的短板
沟通完成后,请问一下下属他感觉此次的沟通有何不同?你的体会是什么?并且分享你自己的感受。
在此次沟通过程中,对您将会有一个挑战,若此次沟通能够充分达成您与下属的3+1的对齐,那您就能够获得60分,还有40分就是,此次沟通过程让您的下属感觉过程有效,有价值,他也愿意将这种方式传递给下属。
在思路梳理过程中,建议您重点考虑以下两点:
1、哪些是您此次重要关注点?在下属的PBC中你注意到了吗?你准备使用哪些最具启发性的问题来与下属探讨?
2、我们在该下属的PBC的观察到有以下一些问题,供您参考:。
(注:这里把辅导下属制定PBC过程中发现该下属PBC中存在的问题与该主管交流,并倾听主管当前的困惑,给与及时的解答)
在稍候的沟通中,你把我们当墙纸,我们很少会发言。
您自己决定需要多长时间与下属沟通。
(注:至此,辅导主管如何与下属沟通的环节结束,全部人员离场,主管独自静思)
四、20分钟主管独立思路梳理
PBC沟通辅导的基本步骤与口水稿
(可用于主管与员工沟通PBC时,特种兵在场的引导和观察)
一、开场
由员工开场,表明这次沟通的目的。
如果出现冷场情况,特种兵要及时提醒双方开始。
二、总体目标和方向
由员工根据PBC上部门目标的内容进行表述,特种兵注意观察,员工的表述与部门的总体目标和方向是否一致。
这里注意,员工往往对这部分内容的理解会出现偏差,要及时提醒主管进行明确。
三、主业务目标和组织人员管理目标
观察聆听,一般不对具体的业务目标发表观点,注意几点:
1、目标是否SMART化,如果不够SMART要及时提醒双方,探讨是否有合适的目标
2、权重设置上是否体现了重点,目标条数不要多
3、目标的达成具体措施要进行沟通讨论(体现思路对齐)
4、(对于带团队的主管)业务目标与组织人员管理的目标,在结构上要分开来
四、IDP
注意点(参考前面的典型错误):
A、太笼统,比如有些写,我能力短板主要有两个方面,一个是业务能力的提升,另一个是管理能力的提升,此部分应该对能力进行聚焦,比如追问中哪一方面的业务能力,为什么?
B、具体提升的手段单一,或者措施与提升目标的匹配程度差
C、所提及能力的提升迫切程度并不高,并非他当下最关键的短板
五、总结反馈
1、这部分要让下属和员工分别总结这次沟通的感受:
如:
下属谈感受:
下属:以前的沟通没有那么细和系统,此次沟通对工作的整体梳理、明确重点很有帮助,过程的启发很好,疑虑给予了很好的答复,价值观与行为站在更高的层次去进行了深入思考。
特种兵:你觉得沟通方式上有何变化吗?
下属:沟通过程中,互动方式增强了
特种兵:也就是说,此次的沟通相对于以前更为细致、聚焦,也给予了及时解惑,并从更高的视角给予了启发。
在沟通方式上,得到了及时的交流与现场互动。
主管谈感受:
此次思考比以前更加深入,以前只关注总目标,KPI的大块是否有缺失,此次沟通更为深入,并聚焦了下属的挑战,并且沟通更全面、系统。
特种兵:相对于刚才的沟通要求,您哪些做得好,哪些在下次的沟通可以做的更好?
主管:PBC准备仓促,前期辅导不够,并且以往的沟通没有系统地与下属谈,相对琐碎的沟通,每次都是聚焦1-2件当前认为重要的事情。
2、特种兵对沟通过程的点评
特种兵:(非常关键,点评不空谈,既会谈为优点,也会举证过程中主管哪些具体行为作为支撑)
优点:
A、亲和
B、节奏把握好
C、过程融入了更多自己的思考和观察,并且能够把自己非常有益的想法给下属呈现。
例如。
D、能够应用“举例说明”对下属进行辅导,比如。
E、过程使用了许多开放式问题,比如,你最难完成的事情是什么?
F、方式灵活,比如:澄清IDP时,使用了启发式问题,当没有获得有效回答时,转而使用
了GROW的方式进行进一步的激发。
假如一定要挑出下次可以做得更好的建议,主要如下:
A、沟通方式,更像是检查作业,希望“教练”的方式能够进一步增加
B、60%都是你在说,而不是下属在说
C、每个部分让下属做一个总结,及时固化
D、有些部分可以进一步深入挖掘,比如:有哪些手段。