生产运作能力规划的概念与种类
生产运作能力
人们对规模经济原理的一般理解是；生产规模（或设施规模）
越大，产出的平均成本越低，因为规模越大，固定成本和最初的投
资费用可分摊到越多的产品中，从而成本越低；此外，大规模生产
在制造工艺方面有很多可减少成本的机会，例如：学习效应（关于
学习效应的概念，见第四节），不需要很多作业交换时间，可采用高
第一节基本概念
一、生产运作能力的定义
所谓生产运作能力，是指一个设施的最大产出率
这里的设施，可以是一个工序，一台设备，也可以是整个企
业组织。本章所论述的生产运作能力，主要是指一个企业的生产运作能力。
企业的生产运作能力从广义上说，是指人员能力、设备能力和管理能力的总和。人员能力是指人员数量、实际工作时间、出勤率、技术水平等诸因素的组合；设备能力是指设备和生产运作面积的数量、水平、开动率和完好率等诸因素的组合；管理能力包括管理人员经验的成熟程度与应用管理理论、方法的水平和工作态度。从义上说，运作能力主要是指人员能力和设备能力，在资本集约度较高的制造业企业中，尤其是指设备能力。在实际的企业管理中，由于管理能力一般来说只能作定性的分析，而人员能力和设备能力是可以定量计算的，故生产运作能力主要是指狭义的能力，即指一个企业在一定的生产运作组织条件下，企业内部各个生产运作环节综合平衡以后能够产出一定种类的产品或服务的最大数量，它是反映企业产出可能性的一种指标。
生产与运作的概念
生产运作：一切社会组织将其输入转化、增值为输出的过程。
生产运作系统：由人和机器等构成的、能将一定输入转化为输出的有机整体
生产运作管理：对生产运作系统的设计、运行和维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。
生产运作管理的内容：
1、生产运作系统的设计包括产品或服务的选择与设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施的布置、服务交付系统设计和工作设计。
2、生产运作系统的运行包括生产运作计划、组织与控制三方面。
3、生产运作系统的维护与改进包括设备维护管理、全面质量管理和整个系统的优化改进。
与制造生产相比，服务运作的特征：
1、服务运作的生产率难以测定。
2、服务运作的质量标准难以建立。
3、与顾客接触往往导致效率
降低。4、不可储存性——纯服务性生产不能通过库存来调节。5、无形性；6、不可分离性——生产与消费在场地上的同一性、生产与消费的同步性。
生产运作的类型
1、大量生产运作
2、单件生产运作
3、成批生产运作
大量大批生产的特征
大量大批生产易实现高效率、低成本和高质量。1、生产周期短；2、机械化、自动化水平高；3、人力、物力消耗少，成本低；4、产品质量高而稳定。
单件小批生产类型的特征
难以实现高效率、低成本和高质量。1、产品制造周期长，订货期长。2、通用化设备，用人多，生产效率低，劳动生产率低。3、成本高。4、产品质量不易保证。
成批生产类型的特征：介于两者之间。
提高多品种小批量生产运作效率的途径：
1、减少零件变化，变产品的多品种为零件的少品种。
2、提高运作系统的柔性，处理加工对象变化的能力。
生产运作管理_第八章_综合生产计划
库存下降 时间
利用库存调节方式应对需求波动的计划策略
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 累计需求量>累计生产量
生产量累计线
累计生产量>累计需求量
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
月份
需求波动情况下保持生产率不变的计划策略
（四）混合计划策略
产 量 （ 千 件 ）
生产量累计线
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
库存量
需求量累计线
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
月份
需求波动情况下的混合综合计划策略
返回
例:某公司将预测的需求转化为生产需求，如 表所示。该产品每件需20小时加工，工人 每天工作8小时。招收工人需广告费、考试 费、培训费等折合一个工人需300元，裁减 一个工人需解雇费200元。假设无废品和返 工。为了应付需求波动，有1000件产品作 为安全库存。单位维持库存费用为6元/（件 · 月）。设每年需求类型相同，计划年度开 始时的工人数等于年度结束时的工人数，库 存量也近似相等。试制定生产计划。
第7章 综合生产计划
最大的企业。
（一）生产能力的长期需求与短期需求
（1）长期需求因素
长期生产能力主要有销售预测决定，通过销售预测把
对产品或服务的需求预测转换成对生产能力的需求。
2.考虑基本相关 关系
（1）给定时间段内的人员关系
本期人员数＝上期末人员数＋本期初聘用人员数 －本期初解聘人员数 （2）库存水平与生产量的关系 本期末库存量＝上期末库存量＋本期生产量
－本期需求量
3.其它约束条 件
1.物理性 约束条件
指一个组织的设施空间限 制、生产能力限制等问题 指一个组织经营管理方针
第7章
略
综合生产计划
•掌握生产能力的影响因素、生产能力计划的原则和策
• 会描述生产计划系统的框架，并能说明其中主要计划 的作用和联系； •掌握综合生产计划的制定程序、策略及影响因素
•了解综合生产计划编制的常用工具
§7.1 生产运作计划系统概述 1.主要针对市场的长期变化趋势、企 业产品系列的变化、企业生产性资 源的配置及企业规模的变化等战略 性问题，一般属于企业战略范畴。
包括
短期作业计划 生产控制与反馈等
1.主生产计划（MPS）：按生产计划规定的任务和实际的顾客订
供应链中的生产能力与产能规划
供应链中的生产能力与产能规划在供应链管理中，生产能力与产能规划是关键的课题。随着全球化
和市场竞争的加剧，企业需要更好地掌握供应链中的生产能力和产能
规划，以应对市场需求的变化和提高运营效率。本文将介绍供应链中
的生产能力和产能规划的概念、重要性以及相关的方法和实践。
一、生产能力与产能规划的概念
生产能力是指企业在一定时间内能够生产的产品数量或提供的服务
数量。它与企业的设备、人力资源、工艺技术以及管理水平等密切相关。生产能力不仅关系到企业的经营效益，也直接影响到供应链的运
作效率。在供应链中，各个环节的生产能力与协调性将决定产品的供
应能力、交货期和顾客满意度。
产能规划则是根据市场需求和企业资源，制定合理的生产计划和调
度方案。它涉及到对产品种类、产能配置、生产线平衡和调度等方面
的决策。通过科学的产能规划，企业可以最大程度地提高资源利用率，降低成本，提高生产效率，满足市场需求。
二、生产能力与产能规划的重要性
1. 保证供应链的稳定性和灵活性
供应链的稳定性和灵活性是企业在市场竞争中立于不败之地的重要
因素。通过合理的生产能力和产能规划，企业可以保证供应链的持续
运作，避免因产能过剩或不足而导致的供需失衡。同时，通过灵活的
产能规划，企业可以及时调整生产计划，应对市场需求的变化，保持竞争力。
2. 提高生产效率和资源利用率
生产能力和产能规划的合理配置，可以最大程度地提高生产效率和资源利用率。通过对生产线的平衡和调度，避免生产过程中的瓶颈和浪费，提高生产线的运行效率。同时，通过科学的产能规划，避免产能的空闲浪费和资源过度投入，降低生产成本。
第五章生产能力和生产计划
◔是指一个组织在合理的人员使用、时间安排下，其设备的最大 产出能力 ⑄例如，对于某企业来说，合理的时间表是每天两班，即一天 16小时的设备运转时间；虽然从技术角度来看，最大可能增加 到每天3班，既一天24小时的运转时间，但这会增加由于加班 而引起的一系列成本，所以未见得是最佳的生产与运作安排。
生产能力的核算原理
▧系统生产能力的确定
⑄模型 假定某产品P的生产流程如下图所示。对P产品的市场需求为每
周28个单位，工作中心A的生产能力为每周生产15个单位，工作中心B 的生产能力为每周生产25个单位，工作中心C的生产能力为每周生产20 个单位。
原
A
材
C
P
料
B
产品P的生产流程图
生产能力的核算原理
⌖但是要注意的是，这样的临时措施不能长时间使用。
◕总而言之，技术意义上的“最大能力”，并不一定是经济意义 上的“最佳能力”，通常对生产运作能力所做的计划中，所考虑 的应该是最佳能力，最大能力应只作为一种应急的措施来考虑。
生产能力的核算原理
▧系统生产能力的确定
◪一个系统的整体生产能力取决于构成系统的各个环节的 能力，以及各环节之间的联结关系。 ◪生产能力的核算是根据系统分析的方法，首先确定各工作 中心(构成系统的各环节)的能力，然后依据系统流程中各中 心的关系推算出系统能力。
生产运作管理的概念
生产运作管理的概念
一、概念介绍
生产运作管理（Production and Operations Management，简称POM）是指企业在生产和运作过程中，通过有效的组织、计划、协调和控制等手段，实现生产过程的优化和效率提升的一种管理模式。其核心目标是通过科学的管理方法，提高企业的生产效率和质量水平，降低成本，增强市场竞争力。
二、主要内容
1. 生产计划与控制
生产计划与控制是POM的核心内容之一。它包括了对生产流程进行规划和安排，以及对生产过程进行监督和控制。其中包括了对原材料采购、产品加工、库存管理等环节的全面把握，并通过科学的方法来确保整个生产过程能够按照预期顺利进行。
2. 质量管理
质量管理是POM中不可或缺的部分。它包括了对产品质量进行全面把握，并通过各种手段来保证产品质量符合标准要求。其中包括了对原材料采购、产品加工、成品检验等环节进行严格把关，并建立完善的质量反馈机制，以便及时发现并解决质量问题。
3. 生产效率提升
生产效率提升是POM的主要目标之一。它包括了对生产过程中的各个环节进行优化和改进，以达到最大化生产效益的目的。其中包括了对生产流程进行分析和优化、对设备进行维护和更新、对员工进行培训和激励等措施。
4. 库存管理
库存管理是POM中重要的一部分。它包括了对库存水平进行科学控制，以确保企业能够在不影响正常生产运作的前提下，尽可能地降低库存成本。其中包括了对库存量、种类、周期等因素进行全面考虑，并通过科学方法来确定最佳库存水平。
5. 供应链管理
供应链管理是POM中不可或缺的部分。它包括了对企业与供应商之间关系的建立与维护，以及对物流过程进行全面把握和优化。其中包括了对采购过程、物流运输、仓储管理等环节进行全面规划和控制，并通过建立完善的供应链信息系统来实现信息共享和协同作业。
第四章生产运作能力
100
150
D 60 0．15
40
470
188
7l
合 计
400
1．00
470
﹝3﹞工厂生产能力确定
工厂生产能力可以参照主要生产车 间的能力来确定。
三、生产运作能力的计划与调节
（一）生产运作能力计划的特性 （二）制定生产运作能力计划的影响因素 （三）生产运作能力的计划与调节
生产运作能力计划的特性
所谓生产运作能力定量上的不确定性指的是在做 短期能力计划时，生产运作能力这个看似简单的概 念，却表现出难以精确计算的特性。
（1）品种结构的影响
由于不同产品的单位加工工时不等，所以可以有不 同的产品组合，最终的生产量是不相同的。
（2）设备开动率的影响
由于设备故障而使加工机时减少，导致生产运作 能力降低。同样如果操作人员临时缺席，也会因设 备停工而减少机时，使生产运作能力下降。
能力 能力闲置部分
预测需求
积极策略
时间
消极策略生产运作能力的扩展滞后于需求，
能力不足部分可以采取一些短期措施来弥补， 如加班加点、雇佣临时工、任务外包、租赁 设备等。企业在短期内可以以较低的资本投 入来保持较高的投资回报率，降低经营的风 险。但采用该策略，较为频繁的设备更新会 增加生产设施的置换成本和人员培训费用， 还会出现技术更新上的落后而逐渐失去市场。
第六章 综合生产计划 《生产运作管理(运营管理)》PPT课件
• 3.短期计划（接近作业层计划）
• 短期计划的计划期长度在六个月以下 （作业计划可细到周、天等），一般为 月计划，它包括物料需求计划、生产能 力需求计划、总装配计划以及在这些计 划实施过程中的车间内的作业进度计划 和控制工作。
• (1)物料需求计划（Material Requirements Planning，MRP）就是制订生产所需的原 村料、零件和部件的生产采购计划。
• 3.计划能力
• 计划能力是指企业在计划期内能够实现的生 产能力。它是企业在计划期间具体的技术组 织条件下，根据企业在计划期内可以实现的 各种技术组织措施效果，并保证达到设备和 生产面积的平均先进定额，而确定的生产能 力。
• 4.最佳能力
• 最佳能力是指经济合理、可持续发展的能力。
• 6.4.3 影响生产能力的因素 • ⒈生产中固定资产的数量 • ⒉固定资产的工作时间 • ⒊固定资产的生产率定额
• 1.生产计划
• 生产计划，是关于工业企业生产系统总 体方面的计划。是工业企业在计划期应 达到的产品品种、质量、产量和产值等 生产方面的指标、生产进度及相应的布 置，它是指导工业企业计划期生产活动 的纲领性方案。
• 2.企业生产计划的主要指标
• 制定生产计划指标，是企业生产计划 的重要内容之一。企业生产计划的主要 指标有：产品品种、产品质量、产品产 量和产值。
生产运作相关名词解释
1.生产概念：马克思瞧点：生产是以一定生产关系联系起来的人们利用劳动资料，改变劳
动对象，以适合人们需要的过程。西方学者的瞧点：生产是制造财宝的过程我国学者的瞧点：生产是一切社会组织，将输进转化为输出的过程。
2.生产/运作系统生产/运作系统是由人和机器构成的、能将一定输进转化为特定输出的有
机整体。狭义的生产/运作系统指企业内部的生产/运作系统广义的生产/运作系统指由需求商、制造商、分销商组成的系统
3.生产/运作系统有五个要素(5P’s)：人(People)厂房(Plant)物料(Parts)过程(Process)，方案与
操纵(PlanningandControl)生产运作战略的概念
生产运作战略是企业为了实现总体战略而对生产运作系统的建立、运行，以及如何通过生产运作系统来实现组织目标所做的总体规划。它是在企业总体开展目标的指导下，具体规定企业在生产运作领域如何操作的咨询题，以保证生产系统的有效性，顺利地进行生产运作活动。
生产运作内容：生产运作战略要紧包括3方面内容：生产运作的总体战略；产品或效劳的选择、设计与开发；生产运作系统的设
4.运营系统:是指使一个"投进→变换→产出"的运营过程得以实现的手段的总称.运营系统
包括一个物质系统和一个治理系统,物质系统是一个实体系统,要紧由各种设施,机械,运输工具,仓库,信息传递媒介操纵系统,其中的要紧内容是信息的收集,处理,传递,操纵和相应.
5.运营系统的全然功能包括创新,质量,本钞票,弹性,继续性,时刻性等六大功能
6.什么是生产率：生物生产过程中物质或能量转移的速度。
生产运作能力
产出度量：按组织一定时间内出产产品的实物 量或提供服务的数量来度量生产能力。
6.1.3生产能力的度量方法★★
二、生产能力的度量形式（续）
行业
投入
汽车制造厂 人工工时 设备工时
炼钢厂
炉膛容量
石油精炼 精炼炉尺寸
农业
农田亩数
医院
病床、设备、医生等数量
饭店
二、对生产能力概念的进一步理解（续）
1.生产能力是由什么因素决定的？（续） ❖ 人员能力是指人员数量、技术水平、出勤率与
有效工作时间等因素的组合； ❖ 设施能力是指设备和生产面积的数量、水平、
生产率与使用时间等因素的组合； ❖ 管理能力包括管理机构及其运行效率，管理人
员的素质、经验、水平、工作态度与运用先进 管理理论、方法等诸因素的组合。
6.1.1生产能力的概念★★
二、对生产能力概念的进一步理解
1.生产能力是由什么因素决定的？ ❖ 一般而言，一个企业的生产能力取决于投入到
企业生产系统中的各种资源的数量、质量及其 组合方式。（人力、机器设备等）所以从理论ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ上分析，企业生产能力是人员能力、设施能力 及管理能力等的综合反映。
6.1.1生产能力的概念★★
6.1.2生产能力的种类★★
二、“最大”能力与“正常”能力(续)
生产与运作管理-生产计划-企业生产能力的概念和种类
生产与运作管理-生产计 划-企业生产能力的概念 和种类
了解生产计划的定义以及企业生产能力的概述，以便更好地了解如何评估和 增强生产能力。
生产计划的定义
生产计划是指制定和安排生产活动的过程，通过合理规划和组织来实现生产目标。
企业生产能力概述
1 实物生产能力
指企业能够生产的具体商 品数量和质量。
2 劳动生产能力
指企业拥有的员工和他们 的技能，以及他们能够提 供的劳动力。
3 产品生产能力
指企业可以生产的不同种 类和规格的产品。
确定生产能力的关键因素
1 设备和技术
先进的生产设备和技术可 以提升生产能力。
2 人力资源
拥有高效的员工和管理团 队对生产能力至关重要。
3 供应链管理
有效管理供应链可以确保 原材料和零部件的及时供 应。
生产能力评估的方法
生产率指标
通过衡量每单位劳动力或每单 位资本产出的数量来评估生产 能力。
产能利用率
评估企业现有产能与实际产量 的比率。
生产效率
衡量生产活动中资源的利用效 率。
增强生产能力的建议
1
人力发展
2
培训员工，提升他们的技能和知识水平。
3
Байду номын сангаас
技术创新
引入新技术来提高生产效率和质量。
供应链优化
改善供应链管理，以确保及时供货。
5.1生产规划概念与内容
主生产计划在MRPⅡ系统中的位置是一个上下内外交叉 的枢纽，地位十分重要。在运行主生产计划时要相伴运行粗能 力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划， 才能作为下一个计划层次—— 物料需求计划的输入信息，主 生产计划必须是现实可行的，需求量和需求时间都是符实的。 主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到 MRPⅡ系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含 义，就是因为它在MRPⅡ系统中起着“主控”的作用。
(2)根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该 最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求 。
(3)根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及 安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划 产出量和预计可用库存量。
(4) 计算可供销售量供销售部门决策选用。 (5) 用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性。 (6) 评估主生产计划。 (7) 批准和下达主生产计划。
5.5.2 制定MPS的基本思路
主生产计划编制过程包括：编制MPS项目的初步计划 ；进行粗能力平衡；评价MPS初步计划3个方面。涉及的工 作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划 、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划 的基本思路，可表述为以下程序：
(1)根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产 预测。
专项生产ETO (Engineer-ToOrder)
生产运作管理第4讲 流程
自制/外购决策：从产品成本、质量、生产周期、生产能力、生产技术 等方面综合考虑。本企业的生产流程主要受自制件的影响
生产柔性：指生产系统对用户需求变化的响应速度，通常从品种柔性 和产量柔性两个方面来衡量。
产品/服务质量水平。生产流程中的每一加工环节的设计都受到质量水 平的约束，不同的质量水平决定了采用什么样的生产设备。
生产与运作管理
生
产
与
运
作
管 理
1/59
第4讲 流程战略与生产能力规划
一、什么是流程战略？ 二、流程基本类型及其比较 三、生产流程选择决策 四、生产能力规划 五、案例分析
生
产
与
运
作
管 理
2/59
本讲提纲
一、什么是流程战略？
流程战略（Process Strategy）是企业把资源转变为产品 和服务的方法。
在工艺导向型流程内，设备与人力按工艺内容组织成一个
生产单位，每一个生产单位只完成相同或相似工艺内容的 加工任务。
不同的产品具有不同的加工路线，它们流经的生产单位取
决于产品本身的工艺过程，因此国内又叫工艺专业化形式 。
该流程提供高度的产品灵活性，因为它可满足各种各样的
生 要求，处理各种各样的变化。该流程适用于多品种中小批
生
产
与
运
作
管 理
11/59
生产计划和生产能力规划
2、生产计划的主要指标
（1）产品品种指标：生产什么、品名、规格、型 号、种类数等；
（2）产品质量指标：一级品率、合格品率、废品 率等 ；
（3）产品产量指标：生产多少 （4）产值指标
1）总产值：企业在计划其内完成的以货币计 算的生产活动总成果的数量。
2）商品产值：企业在计划期内出产的可供销售 的产品价值
（1）几种典型的趋势 1）线性趋势—反映了数据呈连续的
直线关系
24
2）对数趋势—以优质产品大量投放市场时 出现
25
3）指数增长—产品销售势头特好的产品
26
（2）一元线性回归分析
上述趋势中只有第一种趋势被称 为线性趋势，对这种趋势的处理操作 也最为简单，一元线性回归就是最典 型的方法。
假定x为自变量，y为因变量，选取n 个样本值 ，(x拟i , y合i ) 一条回归直线：
yˆ abx
27
对应于第 个i x i ，可以求出一个 yˆ i ， 其偏差可以记为：Ui yi yˆi ，显然n个偏
差之和愈小，说明回归出的直线方程愈
接近实际，一般以误差的平方和
n
Q
U
2 i
最小为目标求回归直线，这就是最小i1二
乘法。
28
由高等数学的知识知，为使 Q 最小， 必须使 、 a满足b如下方程组：
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由于生产作业计划安排相对稳定，只需较低 的备用生产能力。
四、能力规划的辅助决策方法
1、如何估计未来的能力需求 市场需求?能力需求
2、需要采取哪些决策步骤？ 3、如何评价候选方案？
定量/定性方法 决策树方法 排队论模型
五、学习曲线在能力规划中的应用
学习曲线的运用
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。00:0 8:1600: 08:1600 :0810/ 28/2020 12:08:16 AM
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.10.2 800:08: 1600:0 8Oct-20 28-Oct-20
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 00:08:1 600:08: 1600:0 8Wednesday, October 28, 2020
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.10.2 820.10. 2800:0 8:1600: 08:16October 28, 2020
•
6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 10月28 日星期 三上午 12时8 分16秒0 0:08:16 20.10.2 8
• 时间的减少服从指数分布
学习曲线的对数模型
kn=k1·nb
其中 k1——第一个产品的直接劳动时间 kn ——第n个产品的直接劳动时间 b——lgr/lg2 r——学习率
学习率的确定
(1)计算b的值： ∵ kn=k1·nb ∴ nb = kn/k1 blgn =lg(kn/k1) b=lg (kn/k1)/lgn (2)根据b的定义求解学习率r： ∵ b的定义为lgr/lg2 ∴ r=10（blg2)
运用学习曲线要注意的问题
1、影响企业学习效应的主要因素之一： 生产运作是以设备速率为基础，还是以 人的速率为基础 2、影响企业学习效应的主要因素之二: 产品的复杂性 3、资本投入的比率也会影响学习曲线的 变化 4、不能盲目接收产业的平均学习率
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.1 0.2820. 10.28W ednesday, October 28, 2020
时间
生产能力
所需生产能力
生产能力短缺
能力扩展间隔
能力扩展量
（b） 保守型策略
时间
（C）中间策略
3、调整备用生产能力
备用能力与生产运作决策的关联性
生产运营战略决策
决策目的与效果
备用生产能力的调整
竞争优势 （供货速度）
质量管理
更加注重快速供货 减少原材料消耗
在需求不稳定或不确定时，较大的备用生产 能力可提供快速的市场应变能力。
的增加，会使平均成本降低，因此扩大 规模是有利的。
平均单 位成本
100台规 模的工厂
200台规 模的工厂
300台规 模的工厂
400台规 模的工厂
最佳运营点
产量
经济规模与最佳运行生产能力关系图
• 经济意义： 寻找最佳经济规模及最佳运行生产能力。
3、柔性生产能力
• 指当市场需求波动幅度较大时，企业生 产能力可以在调整费用很低的情况下迅 速增加或减少的能力。
8.3 生产运作能力规划
一、生产运作能力规划的概念 • 对企业满足目前和未来需求量的生产能
力水平所做的抉择。
短期生产 能力计划
长期生产 能力计划
本节内容
二、生产能力运行水平的种类
1、最佳运行生产能力 指设备除正常维修、保养时间以外连
续运转的最大能力。 目的：只关心单位成本的最小化。
平均单 位成本
•
7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年10 月上午 12时8 分20.10. 2800:0 8October 28, 2020
•
8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年10 月28日 星期三 12时8 分16秒0 0:08:16 28 October 2020
• 柔性工人：指工人可以很容易地从一种工作调 换到另一种工作。
4、设施单元生产能力
• 指各生产设施单元具有的生产能力。 • 生产设施单元，指企业通过小生产设施
的规模及范围，在保持其柔性的同时， 集中精力于优势产品或项目，提高生产 经营绩效。即“厂中厂” 。
来自百度文库
三、生产运作能力的规划
1、确定备用生产运作能力的大小 备用生产能力是指生产设施的平均利
• 从加工一种产品迅速转移到生产另一种 产品的能力。
三层含义：
• 柔性工厂：工厂转换产品的调整时间短，它使 用可移动设备，可装卸内墙，以及易于装配和 重组的生产线。
• 柔性生产过程：生产线可以从制造一种零件方 便地调整到制造另一种零件，且调整成本非常 低。有时把具有这种特性的生产能力称作为范 围经济，其含义是：与分别制造各种产品相比， 多种产品被组合起来生产可以有更低的成本。
• 帮助企业较精确地估计对生产能力的 需求，制定相应的能力计划
• 帮助企业制定成本计划(根据学习效应， 估计随着累积产量的增加成本降低的可 能性)
• 防止竞争对手进入自己的市场
学习曲线的基本假设
• 生产第n+1个产品所需的直接劳动时间总 是少于第n个
• 当累积生产数量增加时，所需直接劳动 时间按照一个递减速率减少
用率低于100%的程度。 Cb=1―μ
Cb—备用生产能力； μ—生产设施（能力）平均利用率。
注意：
• 能力的利用率多高为最好？ 利用率=平均产出率/能力 能力缓冲=1-利用率
• 不同行业、不同企业能力缓冲不同。
2、选择扩展生产能力的时机与规模
生产能力 能力扩展量
能力扩展间隔
所需生产能力
过剩生产能力 （a） 进攻型策略
由于减少不可预见的产出损失，只需较低的 备用生产能力。
生产工艺流程设计 （资本密集型）
提高生产过程自动化
保持较低的备用生产能力，以提高设备平均 利用率，并获得较满意的投资回报率。
生产资源灵活调用
库存管理 （低存货水平）
生产作业计划
员工作业相对稳定
均衡生产依赖于库存水 平
创造稳定的生产环境
较高的备用生产能力有助于减少超负荷生产， 但通常会伴随着员工灵活性的降低。
利用不足
使用过度
最佳运营点
产量
生产能力与单位成本之间的关系如图
经济意义：在企业固定资产相对稳定的条件下，
存在着一个使单位产品成本最小的生产量。因 此在制订计划时，对计划方案要作成本测算。
2、经济规模运行能力
• 指在不同规模的最佳运行能力中单位成 本最低的生产规模。
• 理论依据： 当一个企业的规模扩大时，由于产量