浅析企业集团的预算控制制度
浅论企业集团的预算控制
３ 在 长 三 角 内纵 向 整合 安 徽 汽 车 产 业链 ， 升 汽 车企 业 的 专 ． 提
业化 程 度
相 当多 的企 业 集 团 尚未 建立 健全 全 面 预算 管 理制 度 ． 有的企 业
当安徽的汽车产 业完成 了产业链的延伸与补链之后 。其规模 集 团虽 然 有 了全 面预 算 制 度 。但全 面 预 算 没 有威 为企 业 集 团组 织 经济就 臼益凸现 。为避免规模不经济 ，就需要对区域 内的汽车产 生产经营活动的法定依据 ．随意更改．预算成为摆设 ；还有一部 业链进行纵向整合 ，以产业链 的下游整车企业与零部 件的系统集 分企业集团全面预算不科学 ， 缺乏严密的计量标准和考核依据 ， 成 成供应商为核心 。带动上游 中小型供应 商 ，推动各层 次企 业的改 本 费用约束软弱 ，有的企业集团年末账面利润 看似不少 。但应收 制与重组 ，实施技术创新 ，促成 整车企业与零部 件企 业的专业化 账款居高不下 ，不良资产有增无减 ，长期挂账 ，资金运作极度 困 生产。在加强安徽整车企业问 的战略联盟与 合作 方面 。可 以考虑 难 。时 常难 以支付 到 期 的 债 务 。总 之 ，企 业 集 团 的预 算 控 制在 全 成立安徽汽车控股公司 。按产 品专业化对现有的汽车制造基地进 面 预 算 管 理 中处 于 关键 的 核心 地位 。丧 失 了 预算 控 制 ，整个 企 业 行改制与重组 。而在促成省 内零部件企 业问的联盟与合作时 。应 集团的资金流、信息流和价值 流会趋于混乱和失控 ，企业集团将 发 挥 市 场 资 源 配 置 的优 势 作 用 ，促 进 零 部 件 企 业 问 的 竞 争 与 配 变得集而不团。所 以针对 目前企业集团存在的重预算 、轻执行和 套 ，促 进 零 部 件企 业 问 的改 制 与 重 组 。加 快 零部 件 的 生产 与 配 套 软 约 束 与控 制 的现 象 。企 业 集 团必须 实 施 和加 强全 面 预算 与控 制 。 向专 业 化 、模 块化 、零 部 件 总 成 转 变 。并 不 断 拓 展 配 套 区 域 。 企 业 集 团的 预 算 控 制 意 义 和 原 则 ４ ．面 向 全球 市场 ，培 育 世 界 品牌 １企 业 集 团 的预 算 控 制 的意 义 从 汽 车 产 业 价 值 链 发 展 来 看 ，汽 车 品 牌 属 于 价 值 链 的龙 头 ， 企 业 集 团预 算 控 制是 指企 业 集 团通 过 编 制 全面 预 算 ，对 集团 唯 有 强 大 的 自有 品 牌 与 世 界 品牌 方 可 实 现 汽 车产 业 的 大发 展 。安
试论企业集团集权管理下的预算控制
集团公 司整体 利益 的需要
副总 经理 ．在 财 务 经理 下 设 立财 务会 计 部 门 。其特 点 是 财 务经 理具 有和 其
应 加强 对 子 公 司开 户 的控 制 ．子 公 司 在 银行 开 户须 经 母公 司 审批 ．所 开账
户必 须 由母 公 司 财 务 部 门 统 一 管 理 ．
财 务 管 理 工 作 的 核 心 探 讨 国 内 外 成 功 企 业 集 团 的 经 验 ， 可 以 发 现
一
个 共 同的 方式 ：财务 上 的全 面 预 算制 度 管理 方 式 。也 即 财务 管理
的 全 面 预 算 化 在 我 国 企 业 集 团 建 立 的 初 期 ． 集 权 式 的 财 务 管 理 方 式 ．会 对 预 算 控 制 起 到 积 极 的 效 果
２财 务集 权 有 针 对 子 公 司 的权 力 ．
关键 词 ：企 业集 团 集权 管理 预 算控制
以全 面 预 算 制度 作 为 财 务管 理 的 基 本方 式 ．意 味着 企 业集 团财 务 理 念 发 生了 根本 性 转化 ．是现 代企 业 制度 下 企 业 集 团管 理 臼趋 科 学 化 的 标 志 。 但企 业 集 团 由于治 理 结 构 、财 务 主体 及其 责权 利 关 系 的复 杂性 ．使 得 企业 集 团预 算体 系在 内容 与结 构 上 显得 更 加 复 杂 ．控 制难 度 更 大 。 因此 ，实行 集 权 式 的财 务管 理 模式 使 企 业 集 团建
会计 部 门 财 务 总监 应 是 子 公 司董 事 会成 员 ，参 与 公 司 重 大 事 项 的 决 策 。 是母 子 公 司之 间 信息 沟 通 的 桥梁 为
了 保 证 其 相 对 于 子 公 司 的 独 立 性 ． 财
企业预算执行控制制度
企业预算执行控制制度第一章总则第一条为了加强企业预算管理，规范企业经济行为，确保预算目标的实现，根据《企业财务管理》、《企业内部控制》等有关法律法规，结合企业实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于企业预算编制、审批、执行、监督和评价等预算管理活动。
第三条企业预算执行控制制度的目标是确保企业预算的合法性、合规性、真实性和有效性，促进企业可持续发展。
第四条企业应当设立预算管理组织，明确各预算管理职责，建立预算管理制度，加强预算执行控制。
第五条企业预算管理应当遵循全面预算、动态调整、权责对等、信息公开的原则。
第二章预算编制与审批第六条企业预算编制应遵循企业发展战略，以财务数据为基础，结合业务计划，进行综合分析和预测。
第七条企业预算分为年度预算、季度预算和月度预算，预算编制应遵循先下后上、上下结合、分级管理的原则。
第八条企业预算草案由财务部门负责编制，提交预算管理委员会审批。
预算管理委员会由企业高层和技术、财务、业务等部门负责人组成。
第九条预算管理委员会对预算草案进行审查，提出修改意见，审批通过后，下达正式预算。
第三章预算执行与控制第十条企业各部门、各分支机构应按照预算要求，合理安排经济活动，确保预算目标的实现。
第十一条企业财务部门负责预算执行的监督和控制，定期对预算执行情况进行分析，提出改进意见。
第十二条企业应建立健全预算调整机制，对预算执行中出现的问题，及时进行调整。
第十三条企业应加强对预算外支出的控制，未经预算管理委员会批准，不得擅自进行预算外支出。
第四章预算监督与评价第十四条企业财务部门应定期对预算执行情况进行监督检查，发现问题及时报告预算管理委员会。
第十五条企业应建立预算评价机制，定期对预算执行结果进行评价，对预算执行优秀的部门和个人给予奖励。
第十六条企业应加强对预算执行中出现问题的分析，总结经验教训，不断完善预算管理制度。
第五章法律责任与考核第十七条企业违反本制度的，由企业内部管理部门对直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予行政处分；给企业造成损失的，应当承担相应的赔偿责任。
浅析企业集团内部的财务控制和监督
浅析企业集团内部的财务控制和监督一、引言企业集团作为一种常见的组织形式，在现代经济中起着重要的作用。
财务控制和监督是企业集团内部管理的重要组成部分，对于确保集团内部财务活动的合规性、监控风险和实现财务目标具有重要意义。
本文将从财务控制和监督的概念、原则和方法等方面，对企业集团内部的财务控制和监督进行浅析。
二、财务控制的概念和原则财务控制是指企业通过一系列管理措施和制度，对财务活动进行计划、组织、指导和控制的过程。
财务控制的主要目标是保证企业财务活动的规范性、合规性和效益性。
2.1 财务控制的概念财务控制是指通过财务管理手段，对企业财务活动进行识别、测量、评估、监督和控制的过程。
它包括财务目标的设定、财务预算的编制、财务制度的建立、预警机制的建立等内容。
2.2 财务控制的原则财务控制的原则是指财务控制活动应遵循的基本准则和规范。
常见的财务控制原则包括： - 自主性原则：企业应依法独立进行财务控制活动，保证财务活动的真实、准确和完整。
- 决策性原则：财务控制应依据决策需求，提供与决策相适应的财务信息和报告。
- 监督性原则：财务控制应具有监督作用，对企业各级部门和人员的财务活动进行监督和评估。
- 效益性原则：财务控制应着重追求财务活动的效益，实现财务目标。
三、财务监督的概念和方法财务监督是指在财务控制的基础上，通过一系列监督手段和方法对财务活动进行监控和评估。
财务监督的目标是确保财务活动的合规性和风险控制。
3.1 财务监督的概念财务监督是指在财务控制的基础上，通过建立监督体系，对企业的财务活动进行监督、评估和反馈的过程。
财务监督的内容包括对企业的财务制度、财务报告和财务风险等方面的监督。
3.2 财务监督的方法财务监督方法是指实施财务监督活动的具体手段和方式。
常见的财务监督方法包括： - 内部审计：企业内部通过建立审计机构和程序，对财务活动进行独立的审计和评估。
- 外部审计：由独立的审计机构对企业财务活动进行审计和评估，确保财务报告的真实性和合规性。
集团 预算管理制度
集团预算管理制度一、序言随着经济全球化的发展和市场竞争的加剧，企业集团面临着越来越复杂的经营管理环境。
为了更加有效地控制成本、提高效益、优化资源配置，集团企业需要建立健全的预算管理制度。
本文旨在对集团预算管理制度进行全面地探讨，并提出相关建议，以期为集团企业的预算管理工作提供参考。
二、集团预算管理的概念集团预算管理制度是指集团企业为了达到经营目标，制定预算计划和控制预算执行的一套管理制度。
通过预算管理制度，集团企业可以有效地规划和控制资金的使用，提高经营效率，降低风险，实现可持续发展。
三、集团预算管理的目标1. 提高资金使用效率。
通过预算管理，集团企业可以对各项支出进行有效的控制和规划，提高投资回报率，降低财务成本。
2. 优化资源配置。
预算管理可以使集团企业更合理地配置人力、物力、财力等资源，提高资源的利用效率，促进经济效益的提高。
3. 控制风险。
通过预算管理，集团企业可以及时发现和纠正经营过程中的问题，降低各项风险，保护企业的资金安全。
4. 提高经营效益。
预算管理可以使集团企业更有针对性地进行经营决策，提高企业经营效益，增强市场竞争力。
四、集团预算管理制度的内容1. 预算编制（1）预算编制的程序。
集团企业应当建立完善的预算编制程序，包括确定编制周期、确定编制责任人、确定编制原则等。
（2）预算编制的内容。
集团预算管理制度应包括财务预算、经营预算、投资预算、人力资源预算等方面的内容，以全面反映集团企业的发展情况。
2. 预算执行（1）预算分解。
在预算分解阶段，集团企业应将总预算逐级分解到各个部门和项目，确保每个部门和项目都有相应的预算计划和执行目标。
（2）预算执行的监督。
集团企业应建立健全的预算执行监督机制，包括成本控制、支出审批、绩效评估等环节，确保预算的执行达到预期目标。
3. 预算控制（1）预算控制的方法。
集团企业可以采用静态预算控制方法、动态预算控制方法以及灵活预算控制方法等多种控制方法，以适应不同的经营环境。
企业集团全面预算管控存在的问题及对策
企业集团全面预算管控存在的问题及对策全面预算管控，是指在企业战略目标的指引下，通过对企业相关资源进行调配、考核、控制，有效地支持企业的营运活动，从而完成设定的年度经营目标。
企业集团应用全面预算管控理念，充分考虑集团内企业经营多元化的特点及各公司在集团中的性质和作用，分析宏观经济形势和所在行业发展动态，对企业集团年度关键指标进行深入沟通，逐一分解后落实到位并贯穿于全面预算的编制、执行及对结果进行监督与评价的全过程。
一、企业集团实施全面预算管控的意义（一）有利于优化企业集团资源配置在全面预算协调过程中能够从企业集团的整体效益出发，避免各公司各自为政导致成本费用重复发生，促进集团内部运营成本得到持续改善，充分整合及利用各项资源，达到资源的最优配置，进一步提升资源的使用效益。
（二）有利于加强企业集团的全面管控实施全面预算可以从集团层面在事前、事中、事后对企业营运状况、内部控制等进行全面监控，实时掌控集团及各公司在执行过程中发生的偏差，以便及时纠偏及进行适当调整，确保企业在正确的轨道上运行。
（三）有利于完善预算组织体系完善的预算组织体系是进行全面预算的制度前提，是落实好全面预算编制、全面预算考评的保障。
企业集团通过对各业务单元、板块予以全面梳理识别出不具有增值功能或效率低下的组织单元并及时调整，在集团内各公司之间搭建更为高效的组织结构，更好地参与到全面预算管控的全过程及所有环节。
二、企业集团全面预算管控中存在的问题（一）缺乏全面预算管控意识目前，不少企业集团编制了预算管理制度，但由于集团内各层面对全面预算重视程度不够，全面预算管控工作做得不够扎实，不能有效发挥全面预算强大的管控作用。
在实务中的表现为，一是认为全面预算仅是财务部门的事情，而财务人员的思维难以契合企业集团战略目标的要求，往往是为预算而预算，应付差事。
二是认为在全面预算管控中，只要营业收入增加就是万事大吉。
三是认为在企业集团经济效益持续增长的情况下，并无必要实施全面预算管控。
浅析对我国企业集团全面预算管理的探讨
学术论坛2006N O.14Sci en ce an d Tec hno l o gy C o ns ul t i n g H er al d科技咨询导报1实施预算管理是企业集团的必然选择企业集团中存在着很高的代理成本这是因为在企业集团中委托人和代理人之间并不是单一层级之间的关系由于子公司是独立的法人集团公司的影响必须通过子公司的董事会贯彻实施投入和调出资源均受到一定限制监督和控制比较间接企业集团本身不是法人它具有法人多元化的特征多级法人结构之间的利益冲突增加了企业集团治理的难度因为母子公司之间董事会与经理人员之间经理人员与各层级管理人员之间等多层的委托代理关系对企业集团内部的信息流动产生了重重障碍建立全面预算管理模式可以从更深的层面去完善企业集团的治理结构首先全面预算管理的组织机构预算管理委员会是由集团公司董事长领导直接对集团公司董事会负责这样可以对各级部门(包括总经理各子公司等)的权责利进行有效控制既有利于整合企业集团的整体资源又加强了对经理人员的监督其次全面预算管理通过上下结合的预算编制程序使各层级之间的信息得到良好的沟通在预算的编制过程中集团公司提出总的战略目标要求和指导思想各子公司基层单位根据总体目标结合自身实际上报预算方案再经过多轮的协调最后决定预算方案在这个过程中由于信息得到沟通也就有效的防止了信息不对称所造成的负面影响再次在预算实施过程中全面预算管理通过严格的实时监控和事后监控使经营管理的信息顺畅真实地在各层级各部门之间流动有效控制由信息不对称引发的逆向选择和道德风险问题最后在对预算实施结果全面评价和考核的基础上总结经验进行奖惩既可以为企业集团下一阶段的经营生产提供真实而有价值的信息又可以通过公正的奖罚实现激励员工的目的2正确理解全面预算的内涵要做好全面预算工作必须正确理解全面预算的内涵首先全面预算不是生产和技术的财务计划生产与技术的财务计划在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的一部分由于价格由市场确定加之企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度因而生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部其次全面预算不仅仅是对目标利润或目标成本的管理虽然目标利润或目标成本管理可以推动企业经营思想和管理方法的转变但它们只是一种比较粗放的预算管理方法在具体实行过程中造成企业可能只注重利润指标而对资金的使用效率资产质量等方面不能给予足够的重视第三全面预算是一项科学的控制行为全面预算涵盖企业的投资经营和财务等企业所能涉及的所有方面具有全面全额全员的特征作为一种控制手段在具有强大的现金流物资流和复杂的法人治理结构的企业集团中全面预算可以起到科学的导向作用促进企业从粗放型向集约型的转变并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程3构建企业集团多层级预算管理组织体系多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系多层级的预算管理组织体系具体包括股东大会董事会及下属预算管理委员会和预算工作组三者各司其职共同完成全面预算管理工作其中股东大会是预算的审批机构董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构负责根据公司发展战略的要求审查批准整个公司的预算方案协调预算的编制调整执行分析和考核预算工作组是日常管理和决策执行组织各责任中心则是具体预算的执行机构子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整执行分析和考核再在次一级层次的公司中设立预算管理部门负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整执行分析和考核依此类推直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构4集团企业全面预算的内容由于集团企业经营的多样性可将其分为经营预算投资预算和财务预算三大类经营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算它包括销售预算生产预算供应预算成本费用预算等其中最基本和关键的是销售预算它是销售预测正式的详细的说明是整个预算管理的基础经营预算构成了经营者的活动范本是指导经营者进行经营活动的企业制度规范投资预算反映集团企业关于固定资产的购置扩建改造和更新资本运作的可行性研究情况具体表明企业投资的时点额度收益确认回收期筹资和现金流投资预算应当力求和企业战略以及长期计划紧密联系在一起财务预算是指企业在计划期内反映有关预计的现金收支经营成果和财务状况的预算规范的集团企业财务预算应当包含五方面的预算一是现金预算,它反映计划期内预计企业的现金收支的详细情况二是利润表预算综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据是企业财务预算的重点三是预计资产负债表反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态四是现金流量预算根据利润预算投资预算及有关资料编制反映企业在计划期内的现金流五是合并财务报表预算全面财务预算的最终目的是要形成合并财务报表预算这是整个集团企业全面预算的重点它反映整个集团在计划期内的预计现金收支经营成果和财务状况是全面预算的归宿5构建科学的预算保障体系5.1预算控制体系预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段也是预算管理的核心阶段这一阶段连接着编制和考核是向评价和考核提供依据的阶段包括有效控制和信息反馈两个方面控制权必须牢牢掌握在预算管理的权力机构手中使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在一定的百分比以内如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经批准后实施预算管理委员会与各预算主体保持实时的信息沟通对预算主体完成预算情况进行动态跟踪监控不断调整偏差确保预算目标的实现5.2内部信息保障体系预算管理的成功要求有力的信息支持这种信息支持己大大超出常规财务会计信息的范畴不仅要求财务信息而且要求非财务信息不仅要求反馈信息而且要求前瞻信息不仅要求预算主体整体信息而且要求分部信息以及预算主体内部信息和外部信息等等要及时地满足预算管理如此广泛的信息要求如果没有一套规范的制度化的信息保障体系显然是不行的这一信息保障体系包括对于外部信息的及时收集传输和整理的程序与职责规定对于前瞻信息获取方式的研究及职责规定对于内部信息反馈系统的设计等等这一信息保障体系的建设除了如上所述要求和各部门人员配合外也要求财会人员素质的提高5.3业绩评价体系建立关键业绩考核体系形成责权利相结合的机制建立关键业绩考核体系就是根企业全面预算目标结合各级部门浅析对我国企业集团全面预算管理的探讨樊奕厦门宝龙集团发展有限公司366000摘要全面预算管理是指在企业管理中对与企业存续相关的投资活动经营活动和财务活动的未来情况进行预测并控制的管理行为及其制度安排在企业集团内部实行全面预算管理不仅可以提高管理效率优化资源配置,而且有利于明确母子公司各自的责权利实现企业集团的整体战略目标关键词全面预算管理企业集团中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1673-0534(2006)10(a)-0185-02185科技咨询导报Sc i e nc e a nd Tec hn ol og y C o ns ul t i ng Her al d2006N O.14Sci en ce an d Tech no l o gy C o ns ul t i n g Her al d学术论坛科技咨询导报领导岗位的责权利,运用价值分解的原理和目标管理办法自上而下把全面预算目标层层分解设置关键业绩的具体指标目标形成用制度安排岗位按岗位确定人员的机制每一个岗位必须做到责任明确岗位之间界限清楚任何一个部分出现问题都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台同时将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩使各层次的职工共同为实现预算目标而努力参考文献[1]潘爱香,如何解读全面预算管理[J].财务与会计,2002,08P30-33.[2]马勇,全面预算管理失效的原因及其改进建议[J].河南金融管理干部学院学报,2004,01P96-97.[3]黄新,全面预算管理必须装好控制和考核两个环节[J].上海会计,2003,08P60-61.1会计集中核算后业务操作的主要变化及风险特点账务核算的前后台分离对加强会计核算内部控制提出了新的要求中央银行会计集中核算系统设置了双层处理结构实现了前后台的分离前台营业网点直接处业务录入会计凭证信息并向核算中心发送接收有关账务信息核算中心进行联行业务处理核算数据记载存储等环节的后台处理同一核算主体的会计人员分散在中心支行及其县支行由不同的单位和部门负责管理和考核面对全新的组织形式如何对会计人员进行管理实现有效的风险防范和控制成为迫切需要解决的问题清算账户的集中管理对系统运行环境提出了更严格的要求中央银行会计集中核算系统对清算账户的设置采取"物理上集中摆放逻辑上分散管理"的模式即全国各金融机构在当地人民银行开设的所有清算账户物理上在国家处理中心存储逻辑上由中央银行分支机构的ABS进行处理涉及清算账户的业务和跨省的汇总业务都有必须通过对支付系统的访问实现日终接收来自国家处理中心有关账务数据后进行所有账务的核算平衡清算账户的设置对会计人员操作的准确性和操作速度提出了更为严格的要求各项核算业务只能在支付系统日间状态下进行版本升级系统参数维护和行名行号的变更等工作都只能在统一的时间进行各项业务更加依赖于稳定可靠的运行环境核算方式的网络化对计算机设备与网络设备的安全性提出了更高的要求ABS 系统自身就是完整的网络系统中心服务器连接综合柜联行柜及若干个网点柜客户端每个客户端都连接有若干台网络终端绝大部分业务是通过网络终端完成同时中心服务器作为一个重要结点接入支付系统与现代化支付系统同步运行中央银行会计活动和支付清算服务原始信息通过网点柜联行柜及支付系统其它参与者的录入复核传输等环节将会计核算信息转换为电子信息进行传输会计核算信息化网络化对计算机设备和网络安全性提出了极高的要求2会计集中核算后风险的表现形式系统性风险新系统在中央银行会计核算方式上有根本性的改变进一步加强了风险控制但实际运行中发现系统本身还存在不完善的地方留有风险隐患一是联行清算集中造成县支行联行往账的核对环节中断二是联行清算集中不能充分履行其控制营业网点联行业务风险的作用三是核算中心统一开设损益类账户网点损益类各子目余额当日无法查询加大了差错率风险四是与国库的同城差额清算通过大额支付系统处理加大了资金风险五是通过数据转换介质导出产生的会计和账务报表能对基础数据进行修改存在会计报表失真的风险六是版本升级较快但新版本环境下无法对旧版本备份数据进行恢复处理存在旧版本备份数据失效的风险管理风险一是制度性风险新系统运行后原有的内控制度操作规程风险点控制措施跟不上业务变化的要求造成风险控制无据可依再者核算单位对业务处理重要事项风险估计不足造成风险控制不到位二是意识风险实行会计集中核算后从县支行的领导到一般的会计人员认为会计风险已经转移普遍存在麻痹思想防范风险的意识减弱另外会计核算流程定式分割了会计核算的连续性导致会计人员工作的机械化三是人员风险基层的会计人员短缺变动频繁人员老化违规操作和"一手清"现象依然存在加之部分会计人员素质不高操作失误不认真执行口令保密制度和操作规程形成操作风险科技风险计算机尤其是网络安全风险日益突出据调查县支行网络方面存在的隐患主要有一是网络布局缺乏整体规划和结构化布局导致网络级联过多线路带宽利用不充分网络故障率高可靠性差难以满足业务需要二是部分机构新建网络未按规操作留下安全隐患三是基层行对在用线路安全在走向防护方面未采取特别措施且没有备用通信链接措施线路出现故障只能中断对处联系通信线路安全没有保障集中事后监督风险一是远程集中监督与实时监控间的矛盾突出存在隐形风险二是集中事后监督起步较晚基础薄弱3风险防范对策加强会计队伍建设建立科学的风险管理理念一是要加强职业道德教育和风险意识教育使每位员工都能意识到每一个操作每一个环节的操作失误管理缺位将可能出现的损失意识到风险管理的重要将风险意识贯穿于所有人员的自觉行动中去二是要重视业务上的风险估计提高抗风险的能力加强内控制度建设健全与新系统相适应的内控体系首先要及时制定和完善相关的制度办法根据当前会计核算工作的新需要研究制定相关的制度办法为新业务的正常运行提供依据其次要加强管理严格制度执行对于在操作上有章不循擅自越位操作不按操作程序办理业务等违规现象要从严处理三是加强监督检查力度核算部门在日终处理前会计资料移交前要根据新系统新特点加强自查平时针对风险点加强检查发现问题及时整改加强系统建设从防范风险出发增强和改进系统功能一是增设大额往账业务主管确认功能明确联行柜对大额往账业务的审核要素二是增设生成并打印会计和财务报表功能保证报表数字的可靠性三是在综合柜计息管理操作中增加复核菜单以减少差错防范风险四是开发一个功能强大的可以对指定一个或多个中文关键词进行查找的行名行号查询系统以提高工作效率减少联行差错加速资金周转降低风险加强计算机与网络安全管理一要加大硬件投入严格按照要求加强机房建设配置系统运行环境二要加强病毒防护各操作系统必须进行物理隔离阻断外联网和内联网的连接并安装有效的网络防火墙和防病毒软件三要加强系统维护加强会计事后监督工作一是尽快制定标准化公式化流程化操作性强的监督办法推行标准化管理二是突出以人为本加大对监督员系统化的培训力度三是尽快组织研发事后监督系统代替手工操作方式提高事后监督效率加强柜面监督促进事后监督工作向事前事中延伸银行会计集中核算后的风险防范刘艳君1武冬妹2高阳31.建设银行鹤岗市分行;2.建设银行黑龙江省分行;3.建设银行哈尔滨市住房支行摘要本文详讨论了在目前情况下我国银行会计集中核算后业务操作主要变化及风险特点探讨了防范会计风险的处理方法及对策关键词银行管理会计核算风险防范中图分类号F23文献标识码A文章编号1672-5034(2006)10(a)-0186-01186科技咨询导报Sc i e nc e an d Te ch no l o gy Con su l t i n g H e r a l d。
浅谈集团企业的预算控制系统
始实行班组核算管理。改革开放后 ，大量外资企业特别是大 型企业集 团的进入，带来 了先进的管理理念和经验 。我 国企 业集团也开始积极探 索适合我 国国情的预算控制系统 。 ２ ． １ 我国企 业集团预算控制 系统中存在 的问题 虽然一些大型企业已经开始认识到它的重要性，并付诸 实践 ，但是这项工作还有 很多不成熟 的地方 。我国企业集 团 执行预算控制系统中存在 的问题可概括为 以下几方面 ： 大多数企业集团都认识到 了预算控制系统的科学性和必 要性，并已开始逐步推行 与实施 。但是小型企业对其认识程 度较低。 推行的步伐缓慢 ， 原因是财 力、 人力、 物力 比较薄弱。 我国企业集团内专 门设置的预算控 制系统部 门比重比较 低， 有的集团企业甚至没有专 门的部 门， 集 团企业的财务部 门 是实际权 力的掌控者， 职权不分 。而我国《 公司法》 规定 ， 董事 会行使编制预算方案的权力 ， 最 终审批权力 由股东大会掌握。 我国企业集 团对预算控制系统的认 识不全面 。在编制预 案算时， 内容多关注于采购预算 、 销售预算、 生产预算、 人工预 算、 制造成本预算 、 制造费用预算、 费用预算、 收益预算等方面 而忽视资本支 出、 投资收益 、 财务方面的预算 。
文 献 标 识码 ： Ａ 中图 分 类号 ： Ｆ ２ ７ ５
ｌ 预算控制系统概念 企业集团预算控 制系 统是企业 内部管理的一种非常重要 预算控制系统是指通过编制预算、 执行监控预算、 评价预 的管理手段 ， 为实现企业的战略 目标 ， 优化配置企业 的资源， 算和考核奖惩， 从 而形成一个包含事前、 事中和事后全过程的 套科学的、 高效的、 强有力 的预算控制系统就必须伴随着现 控制系统。它是企业集团 内部控制的一个重要部分 ，以市场 代 企 业 制 度 而 建 立 。 为导 向， 以人为本， 把利润 作为核心 ， 以财务管理为桥梁， 利用 ３ ． １ 树 立现代企 业集团预 算控制 系统的新理念 现代计算机网络信息系统， 对企业的生产经营过程进行事前 、 “ 以人 为本 ， 关 注道德 ” 理 念 。人力资本 企业最重 要和最值得
浅析如何对企业集团财务进行控制
关工作授权批准 的范 围 、 权限 、 程序 、 责任 等内容 ， 级管理层 各
必须在授权范 围内行使职权和承担责任 ， 经办人员也必须在授
权 范 围 内办 理 业 务 。企业 集 团必 须 建 立 包 括 授 权 审批 的 范 围 、
我国企业 的财务与会计机构通常是合二为一的 ， 这种 机构 设置在传统 的计划经济体制下 尚能满足企业经济管理的需 要 ，
多 企业 集 团在 事 前 决 策 形 成 后 ， 成 员 企业 进 一 步 的财 务 控 制 对 工 作 往 往 注 重 于年 度 利 润 规 划 ，而 没有 进 一 步 将 决 策 具 体 化 ， 以致 于事 中控 制落 空 。
（ ） 务 与会 计 职 能 不 分 ， 构设 置 不 规 范 二 财 机
二是人 员控 制。企业集团公 司对各 成员企业 实行资金控
制 、 度控制都必须有 得力的人员去贯彻执行 ， 制 由此 便 产 生 了 由集 团 直 接 委 派 财 务 人 员 或 委 派 财 务 负 责 人 、财 务 总 监 的要 求 。其 中 ， 派 财务 总监 更 有 利 于 集 团参 与 成 员 企业 的经 营 活 委 动 。财 务 总 监 到 成 员 企业 开展 工 作 ， 工资 、 金 、 遇 由 集 团 其 奖 待
预算控 制是全面预算管理的核心 ， 由集团公 司依据集 团整 体财务战略与财务 目标提出总体预算框架 ， 各成员企业与 内部 职能部门根据总体预算框架拟订出具体 的项 目预算 ， 通过 自上 而下 、 自下而上 的预算 编制程 序 ， 对拟订方 案进行全方位 的分 析论证与反馈协调以后 ， 予以实施 ， 以保证 预算 的可靠性 。
执行起着十分重要 的作用。
三 、 权 审 批控 制 授 授 权 审 批 控 制 是 指 集 团 及 成 员 企 业 在 处 理 有 关 经 济 业 务 时 的权 限控 制 。授 权 审批 控 制 要求 集 团 明 确 规定 涉 及财 务 及 相
浅析企业预算风险管理及控制
浅析企业预算风险管理及控制【摘要】企业预算是企业经营管理中的重要工具，但在编制、执行和监控过程中都存在一定的风险。
本文从预算编制过程中的风险因素、预算执行中的风险控制措施、预算监控中的风险应对策略等方面进行了分析。
通过案例分析和对关键成功因素的探讨，探讨了预算风险管理的重要性。
文章强调了预算风险管理综合控制的必要性，并展望了未来的发展趋势。
预算风险管理需要企业的高层重视，并采取相应措施来确保预算的有效执行和监控。
通过有效的预算风险管理，企业能够更好地应对市场变化和经济风险，保持健康的财务状况和持续的经营发展。
【关键词】企业预算、风险管理、控制、编制、执行、监控、应对策略、案例分析、关键成功因素、综合控制、发展趋势1. 引言1.1 企业预算的重要性企业预算是企业管理中至关重要的一环，它是企业在特定时间内实现目标和获取收益的重要工具之一。
预算不仅仅可以帮助企业实现财务规划和控制，还可以促进资源合理配置，提高经营效率，优化业务流程，增强企业竞争力。
预算可以帮助企业进行有效的财务规划。
通过预算，企业可以预测未来一段时间内的财务状况，包括收入、支出、盈利等各项指标，从而为企业未来的经营活动提供可靠的数据和依据。
这样一来，企业可以有针对性地制定经营策略，避免因为财务不可控而导致的损失和风险。
预算可以帮助企业实现资源的合理配置。
通过预算，企业可以清晰地了解到各项成本和支出的情况，可以有效地控制成本，合理分配资源，避免资源的浪费和低效使用，从而提高企业的综合经营效益。
预算还可以帮助企业优化业务流程，提高经营效率。
通过预算，企业可以及时了解到业务的运营情况，发现问题并及时调整，使企业的经营活动更加流畅和高效，从而增强企业的市场竞争力。
企业预算的重要性不言而喻，它是企业管理中不可或缺的一环，有着深远的影响和重要的作用。
只有充分认识到预算的重要性，才能更好地运用预算工具，实现企业经营目标和持续发展。
1.2 预算风险管理的必要性预算风险管理的必要性在企业管理中占据着至关重要的地位。
浅析企业集团全面预算管理的问题及解决措施
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业93浅析企业集团全面预算管理的问题及解决措施黄雪梅苏宁易购集团股份有限公司 江苏南京 210042全面预算管理是以全面预算为基础，全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。
对于企业集团而言，业务涉及的领域和产业分布较广，公司的组织架构比较复杂，下属分、子公司众多，各项工作的开展都会对企业战略的实现、经营目标的完成、资金的安全协调等方面产生影响。
本文通过对企业集团预算编制和执行情况进行分析，对存在的问题进行剖析，从预算编制的架构设计、编制环境、战略目标规划、工作机制、创新意识等相应角度进行探讨，以推动全面预算管理在集团整体有效的开展执行。
一、企业集团实施全面预算管理的重要性(一)全面预算管理的含义现代化企业管理模式中全面预算是非常重要的一种管理制度。
《礼记·中庸》中讲到“凡事预则立，不预则废”，即在做任何事之前都要做好事先预测规划，如果在预测和规划方面出现疏漏，事情多半难以成功。
在企业集团中，如果对预算管理只是敷衍了事，如此粗放经营难以实现长远发展。
因此，全面预算管理在企业集团中的实施尤为重要。
预算管理是现代企业对财务管理的要求，是企业集团最终达到一流业绩的重要手段之一。
作为对现代企业成熟与发展阶段起着重大推动作用的管理系统，全面预算管理通过一系列的预算、控制、协调，建立科学、完整的工程管理系统，并整合相关职能部门进行协调合作，对各责任主体统一战略规划管理，将各个部门的目标和企业战略、经营目标等相联系，最终实现企业的战略目标。
(二)企业集团实施全面预算管理的重要意义1.全面预算管理有利于企业战略目标的实现。
全面预算从集团的战略目标出发，协调企业长短期目标及年度计划，整合集团和各分子公司的目标，通过预算编制、实施和修正，为战略“落地”、目标实现提供合理保证，提高企业集团公司在市场中的竞争力，实现公司的可持续发展。
预算管理制度分析
预算管理制度分析一、预算管理制度的定义预算管理制度是指企业为了实现组织目标和战略而制定的一套预算计划、执行和监督的规范和程序。
预算管理制度涵盖了预算编制、预算执行、预算控制和预算评估等内容，是企业财务管理和战略管理的重要工具之一。
二、预算管理制度的特点1. 定性：预算管理制度是一种管理规范和程序，具有明确的制度性特征，是企业规范和控制资金使用的重要方式。
2. 系统性：预算管理制度是一个整体性的管理体系，包含了预算编制、执行、控制和评估等环节，各个环节相互关联、相互配合。
3. 合理性：预算管理制度应与企业的战略目标和经营特点相匹配，具有一定的灵活性和适应性。
4. 明晰性：预算管理制度要求预算编制的目标、内容、程序和责任进行明确规定，确保预算的透明和可控性。
5. 可操作性：预算管理制度应具有操作性和可行性，能够指导企业实际运作，实现预算目标。
三、预算管理制度的目的1.督促企业实现财务目标：预算管理制度通过预算计划和控制，促使企业稳定经营、提高效率，实现财务目标。
2. 提高资源利用效率：预算管理制度可以帮助企业合理分配资源，提高资源利用效率，降低成本，提高盈利水平。
3. 牵引企业发展：预算管理制度能够推动企业创新、扩大市场份额，实现企业发展。
4. 落实战略目标：预算管理制度可以帮助企业实施战略规划，推动实现企业长期目标。
四、预算管理制度的作用1. 提高经营效率：预算管理制度通过预先规划和控制，帮助企业提高经营效率，降低生产成本，提高盈利水平。
2. 促进资源调配：预算管理制度可以促进企业资源的合理配置，优化资源结构，增强企业竞争力。
3. 完善决策体系：预算管理制度通过预算编制和执行，为企业决策提供数据支持和参考，提高决策的科学性和准确性。
4. 加强内部控制：预算管理制度加强了企业的内部控制机制，提高了企业的风险防范和管理水平。
5. 提高员工激励：预算管理制度能够激励员工积极参与企业目标的制定和实现，提高员工的工作积极性和责任心。
试论企业集团财务预算管理
、
理对象以及瞬息 万变的市场竞争环境 。 大限 最 度地激发集 团下属 的成 员企业提 高生产经 营 的积极性 、 创造性 ， 增强其责任感， 聚合 企业集 团 内部 各 项 经 济 资 源 ，形 成 一 种 强 大 的 聚 合 力，不仅是企业集团与市场竞争的客观要求 ， 而且直接决定 着企 业集团经济效益 的优 劣和 市场竞争的成败 。财务预算的制度 管理是集 团企业 实现现代化管理 。 全面提 高管理水平和
理 ， 实现 企 业 集 团 近期 与远 期 发 展 目标 的 保 是
障。
人 分担 的 。 所 以 ， 当动 员企 业 全 体 员工 主 动 应
二、 企业集团预算管理的构架 多年 来我 国 许 多企 业 集 团 因 受 长 期 计 划
参与预算的编制和控制 ， 为更好地 实施预算管 理献计献 策。只有企业全体 员工积极参 与 了 预 算的制定 ， 们才能够重视 ， 算 才易于被 他 预 员工 接 受。 此 外 。 某 种 程 度 上 ， 功 地 动 员 在 成 企业员工积极参与预算 管理 ， 也可以减 少企业 管理 当局和企 业其他 员工之 间由于信息 的不 对称 可能带 来的负面影响。
还 要 具 备 立 于不 败 之 地 的 能 力 。 因 此 ， 企业 必
２预算 目标制定要符合 实际。全面预算管 理的 中心是企业的 目标 管理 ， 企业预算管理 的 目标制定要 经得起 市场的考验 ， 与企业的外部
环 境 相 适 应 。 为应 对 市场 变化 ， 业 制 定 的预 企
配等进行预 算和控 制 ，以期达到战略发展 目
经 济效 益 的 重 要 途 径 。
目标 ， 企业集 团各部 门和相关单住应加强责任 和制度 管理 ． 立全 面预 算管理制度 ： 建 一是建 立预算 管理整体制度 ； 二是建立预 算管理机构 及职责 ； 三是预算 目标 的确 定 ； 四是建 立企业 预算指 标体 系； 五是预 算报 表的编制 ； 六是预 算控制 ； 七是企业预算的考评 与激励 。预算考 评是预算 中的一个终极环 节 ， 考评与 奖惩是预 算管理的生命线，只有通过科 学合理的考评 、 赏罚分明的奖惩 ， 才能确保全 面预算 管理落到 实处。预算年度终结 ， 算管理委 员会要向企 预 业 决 策层报 告 预 算执 行 情 况 。 三、 集团企业推行全面预算管理要把握好
企业集团全面预算管理制度
企业集团全面预算管理制度全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：企业集团全面预算管理制度随着市场竞争日益激烈，企业集团的经营管理面临着越来越大的挑战。
为了保障企业的可持续发展，企业集团需要建立起科学的预算管理制度，实现全面预算管理，以确保企业的财务健康和发展方向的正确性。
全面预算管理制度不仅可以提升企业的经营效率和管理水平，还可以帮助企业集团更好地适应市场变化，迅速应对各种风险和挑战。
1. 预算管理的定义预算管理是企业经营管理中的一项重要内容，是通过对企业各项经济活动进行全面的、系统的、动态的规划、控制和决策，以达到实现企业目标的预期效果。
预算管理的核心就是通过对企业资金和资源的分配进行有效的控制和管理，以实现企业长期发展的战略目标。
企业集团全面预算管理的重要性不言而喻。
预算管理可以帮助企业集团建立起合理的财务目标和计划，制定出符合实际的预算计划，有助于企业的资源优化配置，提高财务管理水平和经营效率。
预算管理可以帮助企业集团改善财务状况，规范财务管理行为，避免不良经营行为，提高企业的盈利能力和抗风险能力。
通过预算管理，企业集团可以实现财务风险的有效控制和预防，建立起稳定的经营环境和良好的企业形象，增强企业的市场竞争力。
（1）全面性原则：全面预算管理应涵盖企业的全面经营活动，包括财务、生产、销售、人力资源、市场等各个方面，以达到全面管理的效果。
（2）灵活性原则：预算管理应具有一定的灵活性，可以根据市场变化和企业内部情况及时调整预算计划，以适应外部环境变化。
（3）科学性原则：预算管理应具有科学性，预算计划应建立在充分的数据和信息基础上，有利于企业决策的科学性和准确性。
（4）有效性原则：预算管理应具有有效性，能够确保企业预算计划的达成，并帮助企业实现可持续发展。
（5）责任制原则：预算管理应建立责任制度，明确各部门和个人的责任和任务，建立绩效考核制度，激励员工积极参与预算管理活动。
（1）确定预算编制的主体和标准：确定谁负责编制预算计划，并确定预算编制的标准和依据，明确各部门的责任和任务。
集团公司预算管理制度
集团公司预算管理制度一、概述本制度是为规范公司预算编制及监督管理，做出预算决策并落实到具体财务收支中，确保资金使用的合理性和财务预算的稳妥性，提高公司财务管理效率而制定的。
二、预算管理的基本原则1.预算管理应遵循合理、公正、公开、透明的原则；2.预算编制应科学、严谨、务实、可操作的基础上，参考历史数据进行比较分析，并根据实际情况建立预算的基本数据，确保预算的准确性和可靠性；3.预算执行应严格按预算计划进行，对计划中的预算收支进行监督和控制，未经批准不得擅自改变预算用途；4.预算报告应及时、真实、准确、全面，对预算执行结果进行及时分析、对比和评价，适时制定紧急应对计划。
三、预算编制1.预算编制应从公司战略目标、经济和市场环境、行业发展趋势等宏观角度入手，建立年度成本、利润预算。
2.针对不同的业务子公司和部门，设立专项预算，包括研发预算、营销预算、运营预算等，确保每个部门预算的针对性和可执行性。
3.各子公司和业务部门应根据公司核心业务和部门经营情况，合理安排年度预算计划，对临时性费用进行合理规划，确保年度预算整体性和可控性。
4.预算编制需严格执行预算编制流程，各部门需按照公司预算编制规定，如时间节点、预算的基础数据等全面提交预算申报表，预算主管部门需要按照具体科目的需求进行审核意见并逐级汇报。
四、预算审批1.公司预算小组将对各个部门提交的预算申报表进行审批，并根据年度经营计划、授权情况、企业自身资金情况进行合理性判断，制定年度预算计划。
2.公司预算小组将预算计划呈报至董事会审批，经董事会核定后，正式发布年度预算计划。
3.年度预算计划的发布需要告知子公司及各部门，确保各部门深入贯彻执行年度预算计划，确保预算计划实现。
五、预算执行与管理1.预算实施执行需定期进行财务报表核对分析，每半年分析一次。
2.针对预算执行情况，需定期制定审计报告，并根据管理控制结果，及时采取纠偏措施，调整预算支出。
3.对于预算执行中出现的问题和瓶颈，应及时制定解决方案和管理政策，及时改进财务管理方式，提高预算执行效率，确保宏观管控。
浅析企业集团中的全面预算管理
ＭＯ Ｒ Ｕ ＩＥ Ｓ 坝 代 商 业 ＤＥ ＮＢ ＳＮ Ｓ
【 关键 词 】 企业 集 团 ；全 面预 算 ；管理 控 制
一
、
企 业集团的管理控制核心
通过 内部 管理 会计 系统 、 范统一 的管理 报 规 告体 系 ， 逐级 汇 总 反馈 ， 保证 信 息上 下通 畅 ， 可 以清 晰 的 实 现对 战略 目标 实 施情 况 的监 控 ， 时调 整企 业 的经营 行 为 ， 证 战略 目 及 保 标的 实现 。同时 ， 算执 行过 程 中授权 体 系 预 的完善 ， 大提 高集 团 的管理 效率 ，并在 可 大 二 、企业集 团实行全 面预 算的意义 全 面 预 算 管理 是 利 用 预算 对 企 业 内部 控 的 条件 下保 证 经营 的 灵、 ． 括 肚。 各部 门 、 各单 位 的各种 财务 及非 财务 资源 进 ４ 为分 、子公司的绩效考核提供基准和 比 行分配、考核、控制，以便有效地组织和协 较对象 调企 业 的生产 经营 活动 ， 完成 既定 的经营 目 全面预算为责任单位绩效考核提供基 标 。是企业 全 过程 ， 方位 及全 员参 与的 预 准 和 比较基 础 ， 全 并将执 行 情况 与激励 体 系挂 钩， 保证 了各 分子 公司 责任 中心 的 目标和 集 算管 理 。 企业集 团在治 理结构 中往往存 在两权 分 团的 战略意 图一 致 ，并努力 实 现 。全面预 算 离 、委托人 与代理 人财务 目标 不一致 和信 息 强调 预 算考评 的 战略符 合 性、全面 『 生，而非 并可以通过在预算考评指 不对称 、股权 集 中的过度 干预和 董事 会约 束 单一的财务指标。 力弱化 等治理 结构 问题 ，在集 团内部 会造成 标 体 系 中 引入 平 衡 记 分 卡 的机 制 ，从 而 整 经营者 损害所 有者 利益 的经济 现象 。导入 全 合 、提升 集 团的绩 效管 理水 平 ，保证 集 团发 面预算管理 ， 建立有 效的财 务治理结构 ， 通过 展 的均 衡 。 企业集 团财权 的预 先安排 来约 束集 团经营行 为， 有利于解 决企业集 团财务治理结 构问题 。 三 、企业集团实行全面预算管理应注 企 业集 团实 行预算 管理主要有 以下意 义 ： 意的问题 ： １ 使经营 目标系统化 １ 全面预算管理应 由企业集团的最高领导 全 面 预 算 以集 团 的 战 略 目标 为 依 据 ， 层负责 而集团的战略 目标必须通过更为细化的经营 为使全面预算管理得以有效推行 ， 领导 计 划和 预算转 化 为清 晰的具 体数 据 。 团 的 层必须高度重视，企业集团应成立预算管理 集 战略 目标 可 以通过 预算 分解 、预算 编制 过程 委员会 ，其核心作用是，提出预算要求，对
企业集团的预算控制初探
（ ） 织 规 模 性 。与 单 体 企 业 相 比 ， ４组 企业 集 团 的 规 模 往 往 较 大 。 这 是 因 为企 业 集 团是 以 一 个 或 少 数 几 个
① 阎达伍 、 杜胜 利 ． 资本 管理论— — 控股公 司资本 控制 研究 ． 中国人 民大 学 出版社 ．９ ９ １９
具 ， 具有 规 划 、 制 、 调 、 励 等 功 能①。 在 期 初 ， 制 预 算 ， 以 起 到 规 划 未 来 、 确 奋 斗 目标 的 作 它 控 协 激 编 可 明
用 ； 预算 实行 过 程 中 ， 实 际 经 营 与 预 算 相 比较 ， 其 是 否 背 离 预 算 目标 ， 采 取 措 施 加 以调 整 、 正 ， 在 将 看 并 修 可 以保 证 企 业 经 营 不 偏 离 企 业 的 目标 ， 降低 风 险 ； 期 末 ， 预 算 完 成 情 况 进 行 评 价 ， 据 预 算 完 成 情 况 在 对 根 对 员 工 进 行 奖 惩 ， 利 于 提 高将 来 的经 营业 绩 ， 励 员 工 将 自身 目标 与 企 业 目标 相 结 合 ， 现 企 业 的 战 有 激 实 略 目标 。预 算 控 制 的 内涵 决 不 仅 仅 是 编 制 预 算 本 身 ， 是 一 个 动 态 的 控 制 过 程 。 预 算 控 制 的 基 本 内 容 它 包括 ： 预算 的 编 制 ， 算 的实 施 ， 预 预算 的 调 整 和 偏 差 的 纠 正 ， 算 的评 价 、 核 和 报 告 ， 算 的奖 惩 等 。 预 考 预 预 算 控 制 是 管 理 控 制 系统 的重 要 组 成 部 分 ， 涵 盖 预 测 、 算 、 衡 、 行 、 整 、 析 、 价 、 惩 等 它 试 平 执 调 分 评 奖
浅谈我国企业集团全面预算管理
果来看 ．企业的运行质量明显提高 ，创造 出了较好 的经济效益 。 小组 ． 负责本单位预算的编制、控制 、 执行 、 考核 、分析和报告 存在的问题
、
首 先 预 算 管 理 体 系 不 够健 全 。具 体 表 现 在 以下 几 个 方 面 ： １组 织 体 系 不完 备 ， 产 、 售 人 员很 少参 与预 算 编 制过 程 ． 生 销
经 营 管 理
浅谈我国企业集团全面预算管理
疆 徐
［ 摘
坤
潘
琴
天 津工 业大 学工 商学 院
要］在市场经济 条件下．大／ 厶 ＼司、大集团的作 用 日益重要 ，我 国很 多企业集 团已经认识到 全面预算管理 的重要性，
并 积 极探 索适 合 我 国的预 算 管理 模 式 ， 但 大 多数 企 业 实施 预 算 管理 的 效 果 并 不理 想 。在 借 鉴、 吸 收 中外 成功 实践 经 验 与 先
进理论成果的同时 ，针对我国企业 集团的具体情况和特点 ，对 全面预算管理进 行较 的研 究．希 望能对将要 或者正在实施全
面预 算 管理 的 企业 集 团有 所 帮 助 。
［ 关键 词］集 团企 业 全 面预 算 管理 模 式
近年来 ，我 国许多企业集 团开始借鉴西 方企业的作法 ．实行 管理委 员会报告工作 属于预算管理的运营部 门。具体负责预算
（） ４ 不合理的预算管理模式造成了严重的预算管理博弈行为。 １ 建立预算调节机制。预算不是一成不变的 ， 因环境 、 ０ 会 时 间等 因素的变化而发生 变化 的。 因此必 须对预算进行及 时的调 二 ，集团企业全面预算管理对策建议 １根 据企 业 战 略 设 置 明确 的预 算 目标 。集 团必 须 制 定 明 确可 整 。但 这种 调 整 不 是 随 意 的 ，要 建 立一 种 规 范 的调 节 机 制 。包 括 行的具体预算 目标。这些 目标 包括 ：销售收入 、利润、资金 占用 预算追加追减的原则、程序 、方法等 。 额等 。目标要先进、科学、符合集团发展战略和各预算单位的实 际 ，要让各预算单位经过 自己的不懈努力能完成 。 ２建立预算管理和运营组织。建立预算管理和运营的三级组织 ． 总之 ． 企业集团的全 面预算管理通过全 员参与 全过程监 控、 全方位评价 ．而成 为一种全新的管理控制系统。它具体细化和落
集团公司预算的管理办法
集团公司预算的管理办法一、背景集团公司是一个庞大的企业组织，由多个子公司组成，每个子公司都有不同的业务领域和运营模式，预算的制定和执行对于公司的长期发展有重要的影响。
因此，集团公司需要制定一套有效的预算管理办法，以确保预算的合理性和有效性。
二、预算的制定2.1 预算的层次结构集团公司预算根据管理层级划分为总预算和子公司预算，其中总预算是集团公司整体的预算，包括各个子公司的预算和总体资金筹措计划。
子公司预算是针对各个子公司的预算，包括子公司的运营预测、投资计划、成本控制等内容。
2.2 预算的编制流程制定预算的流程应遵循科学、规范、透明、公正、有效的原则。
具体的流程包括：1.预算编制的目标确定：确定预算编制的目标和依据，制定相应的管理办法和操作规程。
2.预算编制的程序安排：根据年度计划和各个子公司的运营情况，制定预算编制的时间表和流程。
3.预算编制的指标分析：根据业务发展和行业趋势，分析和确定各项预算指标的合理数值和细节参数。
4.预算编制的审核和批准：由财务部门和高管层审核和批准预算编制，保证预算编制过程的合规性和科学性。
2.3 预算的基本原则制定预算应遵循以下原则：1.合理性原则：预算指标的制定应基于科学、实际、可行的方法，以确保预算能够更精准地反映公司经营情况。
2.确定性原则：预算指标应能够在合理时间范围内得到具体而准确的实现。
3.经济原则：预算制定应以最小的成本获取最大的效益。
4.可比性原则：预算应能与公司业务活动的实际情况进行比较，从而更好地反映整体的经营状况和效益水平。
三、预算的执行3.1 预算执行的组织架构集团公司应设立专业的预算管理部门，由专门的人员来负责预算执行管理工作。
同时，各个子公司也应设立专门的预算执行机构，以确保预算的有效执行。
3.2 预算的分配与执行1.预算的分配：集团公司总预算中各子公司的预算分配应根据公司现有业务规模、发展潜力、市场占有率等因素进行评估，确保满足各子公司的业务需求。
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浅析企业集团的预算控制制度随着经济的全球化，企业面临的环境愈来愈复杂，需要解决的问题越来越多，我国企业集团发展面临着一系列的挑战。
企业集团内部的母公司和各子公司存在着复杂的财务关系，假如处理不好，就会导致企业集团资金使用效率低及管理失控。
如何做好企业集团财务控制和风险控制，是企业集团财务管理的难题。
所有企业管理者都在考虑如何降低成本、提咼资源的效能、减少财务风险，增大利润空间,如何使企业实现其可持续的良好发展。
因此，管理者在规划、预测、决策、预算的同时，要加强预算管理以其特有的优势成为管理者在新形势下的必然选择。
下面我浅析目前我国企业集团预算控制制度失效原因，从而提出建立有效的预算控制制度体系的浅见。
一企业集团预算控制制度的现状1预算与战略脱节，偏重财务表现目前，大多数企业集团在预算管理体系中，对企业各个部门、人员的业务进行规划并据此进行考核时，未考虑战略因素，造成在预算的压力下，许多基层人员、经理人往往将主要精力放在一些短期行为上，去完成一些与战略没有太多关系的财务指标，各个部门不能以战略为导向形成一股合力。
预算与战略脱节，不能说明经营行为和资源分配的优先顺序及合理性，容易导致短期行为、资源浪费等，预算由“管理工具变为管理的障碍”。
2组织机构不健全，预算职能薄弱虽然大部分单位都成立了以行政一把手为主任，由经营计划、财务、人事、生产、销售、物资采购等有关部门参加的预算管理委员会。
但预算管理委员会下设的预算办公室一般都是挂靠财务部门, 没有形成独立的预算机构。
在实际编制过程中，主要是以财务部门牵头，而作为预算具体执行层的其他专业管理人员和基层工程技术人员等还不能很好地参与进来。
虽然有些单位也在制定预算指标时实行了两上两下的过程，但是基层单位并没有积极主动地参与整个过程，他们往往认为这是财务部门的事情，我们又不是这项工作的主体，这样只会存在着预算指标自上而下逐级下达，大家只能被动执行的局面，造成预算编制和实际执行中针对性较差。
同时，预算控制没有相应的组织跟进就会导致控制失效。
预算控制是一个系统的过程，从编制、执行到控制和调整都应给予充分地重视，忽略其中任意一个环节都将影响预算控制功能的发挥。
我国企业的预算管理组织往往只重视预算的编制，但对预算执行进行跟踪调查和预算调整时预算机构就很少关注，对于预算的执行没有给予足够的重视。
这样就削弱了预算控制的职能，同时也严重削弱了预算的激励功能。
为此预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程，由专门的机构负责进行。
3权责不对等有些企业把预算指标分解下达给一些不相干或力所不能及的部门和单位，致使预算指标如同空中楼阁，无法落实到实处，如有些企业把利润指标分解下达给成本中心就最为典型。
完不成预算目标谁都不负责任，谁也无法追究责任，从而使整个预算管理工作功亏一篑。
4对预算控制理解有差异（1）理念落后：首先，预算目标一旦确定后基本一定不变，不能很好地根据市场的客观变化实事求是地适时调整预算目标，资源配置和经营策略，一味强调预算管理的严厉性、权威性；其次，在资源配置上搞平衡，不是真正按照效益好坏来确定资源分配方案，没有把有限的资源尽可能配置到效益好的单位和项目上，充分发挥其应有的效用，而是习惯于过去的传统做法，或过多地考虑其他方面的新问题（如平衡，员工不能有事故等）；最后，在管理方法上经营管理层事无具细，亲历亲为，大到企业发展战略，小到车间、班组成本，事事决策，表面似乎重视效益，实际缺乏清楚的管理思路，侵权越位。
预算控制是预算指标、调整、执行、分析与考核的过程。
预算控制是协调的工具、控制的标准、考核的依据，是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效途径，也是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，更是企业战略目标的实现的保障。
预算控制是企业集团发展到一定时期的需要的一种管理手段。
（2）重编制轻过程控制：在很多单位往往制定了预算指标只是为了应付上级部门，按照他们的要求编制，至于怎么执行是另外一回事。
大家并没有把预算做为管理的一个必要手段，所以很重视编制预算，说起来本单位也有预算管理，至于编制的合理不合理，怎么样控制根本不去考虑，出现重编制轻过程控制，失去了预算管理的真正意义。
实际中也有许多单位在预算管理过程中都不同程度地存在着预算总额控制严，预算考核兑现严，实施过程控制松的“两严一松”现象。
由于缺少必要的过程控制手段，难以有效地对预算进行必要的约束、监督和控制，造成实施结果和预算偏差大。
目前，许多企业在预算执行的过程控制上，监控手段仅仅停留在以下方面摘要：一方面，财务对预算资金和费用的日常控制；另一方面，企业对生产经营和成本预算执行情况以及相关市场变化情况进行定期分析，找出差异的直接原因，但作为企业集团，各层次反馈不及时，对形成差异的深层原因和解决办法一般落实较少，或落实难度较大。
二建立企业集团有效的预算控制制度体系1 正确理解预算，科学运用预算正确看待问题，是有效解决问题的前提，所以我们要正确理解预算，奠定其文化基础。
随着时间的迁移，传统的预算理念已经不适应目前环境下企业的发展，有时候还成为企业发展的绊脚石。
我们现在将战略引入预算管理，能够体现全面预算管理的精髓；要将战略与预算有机结合，发挥预算控制制度的最大作用。
清晰记得顾总在中航工业的一次财务工作会议上强调要以战略管理为导向，推进全面预算管理体系建设。
这是全面推进财务管理五大体系建设中的第一点，可见它的重要性。
这也为我们科学理解预算指明了方向。
要想将战略和预算有机结合，目前最好用的是平衡计分卡。
平衡计分卡是连接战略与预算的纽带，预算与战略连接是一个组织的整体、部门或层级基于平衡计分卡编制预算的前提或约束条件。
平衡计分卡能使战略驱动预算，实现从战略到指标层层分解的缓冲。
平衡计分卡战略地图上的各种指标犹如飞机的仪表盘，类似于指引飞行员将飞机从高空安全着陆的工具。
2健全制度体系（1）改进预算管理委员会的职能定位和人员结构：对于预算委员会的人员结构的改进，应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。
权威原则指的是要求保证由预算委员会制定出的预算具有权威性，能在实际工作中得以切实地贯彻，这要求预算委员会除企业领导以外，其他成员也就对各自部门的活动具有绝对的控制权。
全面代表原则指的是预算委员会的成员要能全面代表企业内各个层面的利益，保证各个主要部门的利益在预算中能得到合理的体现，以防止预算实施的过程中某些部门对预算的抵制，在预算委员会的改进过程中应当最大限度的实现全员参和的思想。
假如企业有企业全体员工积极参和了预算的制定，并且使他们得到重视，预算更易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础，才可能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。
这样也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称可能带来的负面影响，减少预算控制中的行为新问题。
（2）财务部门在预算控制系统中的合理定位：由于预算管理委员会的成员大都是由企业内部各个责任单位的人员兼任，而且从各个部门提供的草案到编制出正式的预算是一个复杂而且专业化的过程，因此需要设立一个专门的机构来负责预算的编制汇总，并处理日常管理事务。
通常这个预算控制日常机构的角色由财务部门担任。
在企业预算控制实践中，许多企业的预算控制指定由财务部门完成并实施，这显然不利于处理好各个部门之间的利益关系，同时降低了预算控制系统权威性，造成各个部门在实际工作中对预算没有切实遵循而造成预算约束软化。
企业预算控制系统中财务部门不能缺位更不能越位，在企业集团预算控制系统的改进过程中必须消除“财务预算是财务部门的预算”错误熟悉，明确预算是经营者的预算，经营者对预算的制定、执行、结果都要负全部责任。
只有这种观念得到大家的认同，才能合理定位财务部门在预算控制系统的作用，这样才能有效防止预算控制系统在执行中的控制失效。
（3）改进内部协调和评价机构职能：由于预算控制是建立在预算责任网络上的，责任和利益是紧密联系的。
在预算控制的执行过程中，各个预算主体之间发生责任和利益分割的纠纷是难以避免的。
同时在内部的交换价格的审定、预算业绩的完成情况的评价等方面都需要一个或几个独立的、有权威的内部协调机构。
我们认为在预算控制系统的组织结构改进过程中要充分发挥内部审计部门的功能。
由于内部审计部门的独立性使它能超然地观察预算主体之间的利益纠葛，客观评价预算完成情况。
内部审计部门应当对预算控制的执行情况进行日常监督；对预算管理委员会委托的有关预算仲裁、预算调整中的重大新问题进行调查；对各预算主体提交的预算反馈报告进行审计；对预算监控系统的质量和有效性进行评估。
内部审计部门有效的行使这些权力有利于减少预算中的纠纷，合理调整预算，减少对预算结果的操纵等预算控制中的行为新问题。
3合理规划权责中心(1)编制科学的责任预算：为了尽可能做到事前控制，促进企业总体目标的实现，必须实行全面预算管理，并将预算管理延伸到各个子公司。
即预算中确定的目标，按照企业内部各责任中心进行划分，落实到各部门和每层组织，以调动其积极性，并将为每个责任中心编制责任预算，作为责任中心努力的目标和对其进行考核的依据，企业集团编制责任预算时应根据“自上而下、自下而上、上下结合”的原则编制，反复策划、调整，充分挖掘各子公司的潜力，保证预算编制的合理性。
(2)严格控制各责任成本的可控成本：要正确划分责任成本中的可控成本和不可控成本，并以可控成本作为评价和考核的主要依据，不可控成本仅作参考。
通过对责任中心成本的核算，找出成本差异，进一步揭示成本节约或超支的原因，以及成本的节约和超支和哪些责任实体的工作质量有关，把企业的经济责任制落实在科学管理上。
如价格差异应由采购部门负责，检查材料实际价格是否因采购的批量、交货的方式、有关数量折扣、紧急订货以及材料的质量等因素影响所致；对于材料数量差异一般应由生产部门负责，检查是否因生产工人的技术熟练程度和对工作的责任感、生产设备的完好程度、产品质量控制是否健全、材料质量及规模是否符合规定、有无贪污盗窃等因素影响所致。
（3）实施责任控制：在责任预算执行过程中要加强对责任预算执行的控制，企业要建立一套适合自身的控制体系，这种体系既包括上级责任中心对下级责任中心责任预算的控制，又要包括责任中心自身有关人员对本中心责任预算执行过程的控制。
实施责任控制首先应确定责任负责人；其次要建立激励制度，只有建立一个良好的激励机制，才能有效调动各责任中心及个人的主观能动性，引导各责任单位围绕企业总目标而协调行动；还要建立有效的信息沟通和反馈机制。
4健全企业集团预算激励制度（1）激励制度切入点改进：理论界和实务界对预算控制系统的激励制度的不满主要来自于对预算报酬方案的批评。
传统预算控制系统的预算报酬方案认为只有和奖惩、利益挂钩，预算控制的激励约束功能才能真正发挥。