新形势下大企业情报部门体系构建、解析、企业竞争情报运作案例详解(文档可编辑修改)
企业竞争情报系统的建设-经典CIS案例之一
The Development of Enterprise Competitive Intelligence Systems（CIS）
北京大学新闻与传播学院 谢新洲教授
xzxie@ 2003.7
经典CIS案例之一
早期预警： 早期预警： 戴姆勒-奔驰宇航公司的情境 戴姆勒-奔驰宇航公司的情境分析 和早期预警系统
基础的市场研 究 定标比超 部门研究 市场调研 辅助的市场研 究 统计趋势分析 客户 销售组织（MIS） 数据库 互联网 万维网
信息池
展览会 部门会议
每日新闻 专家和商业新闻 公司出版物
产品信息 价格信息 产品定位
支持者、领 导和专家意 见
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早期预警系统 ——戴姆勒-奔驰宇航公司的情境分析和早期预警系统 戴姆勒戴姆勒 奔驰宇航公司的情境
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早期预警系统 ——戴姆勒-奔驰宇航公司的情境分析和早期预警系统 戴姆勒戴姆勒 奔驰宇航公司的情境
无论过去还是现在，成功应用情境分析技术的实例都数不胜数。 荷兰皇家/壳牌石油公司(Royal Dutch/Shell)在1973年的石油危机 之前，就已经开发出了一个情境以描绘应付油价的大幅度上涨可 能采取的行动。因此壳牌石油是唯一的一家成功渡过石油危机的 公司。 BASF，德国化学行业的一员，目前正以情境为基础实施它的战 略规划。 波音公司，戴姆勒—奔驰宇航公司的主要竞争对手，也使用了 空中交通情境来进行战略规划。 戴姆勒—奔驰宇航公司已经开发了2015年之前的空中交通全球 革命情境，同时对欧洲、北美洲和亚洲也做了地区情境分析—— 调查不同的地区并在不同的市场确定机遇和风险。另外，该公司 的团队最近还开发了关于未来的地面操作可能性的详细情境。
1.
竞争情报的分析方法
竞争情报的分析方法竞争情报分析是指通过收集、整理和分析各方面信息，为企业制定竞争策略提供可靠的依据。
本文将介绍竞争情报的分析方法，包括信息收集、信息整理和信息分析。
一、信息收集1. 外部环境信息收集：了解行业发展趋势、市场需求变化、政策法规及竞争对手的最新动态等。
可以通过研究市场报告、行业分析报告、行业协会及政府部门发布的数据、竞争对手的官方公告等途径收集。
2. 竞争对手信息收集：了解竞争对手的产品、价格、市场份额、销售渠道、营销策略、研发投入等信息。
可以通过研究竞争对手的官方网站、年报、新闻报道、行业分析报告等途径收集。
3. 客户信息收集：了解客户的需求、偏好、消费行为等信息。
可以通过市场调研、客户满意度调查、销售人员反馈、互联网平台信息等途径收集。
二、信息整理1. 建立信息数据库：根据收集到的竞争情报，建立一个信息数据库，包括竞争对手的基本信息、产品信息、市场信息等，并进行分类整理和归档。
可以使用各种电子化工具，如Excel、数据库软件等。
2. 数据处理和分析：对收集到的大量数据进行处理和分析。
可以使用数据可视化工具进行绘图和统计分析，比如制作各种图表、趋势分析等。
通过图表可直观地了解市场趋势、竞争对手的发展情况等。
三、信息分析1. SWOT分析：根据竞争情报，对企业自身的优势、劣势、机会和威胁进行分析，制定相应的竞争策略。
在SWOT分析中，要深入对竞争对手的战略、核心竞争力等进行研究，找出竞争对手的优势和劣势，为企业制定相应的应对策略提供依据。
2. 竞争对手行为分析：根据竞争情报，分析竞争对手的市场策略、产品定位、营销活动等行为。
通过分析竞争对手的行为，可以了解其战略意图，找出其弱点，从而为企业制定相应的对策。
3. 市场定位分析：根据竞争情报，分析市场的需求、竞争态势、细分市场等，确定企业的市场定位。
可以通过对竞争对手产品的特点、价格、目标客户等进行比较分析，了解市场空白点和市场需求，为企业确定差异化的市场定位提供依据。
如何设置企业竞争情报机构或部门？
很多行业的企业都发现情报职能很适合放在操作性较强的部门。例如，一个大的电信设备制造商，已经把主要的情报职能配置到销售及市场部的情报处理部门。这种模式被设计成专门为一个部门服务的排他性情报职能，向销售部门提供关于产品和服务及其与那些主要竞争对手的比较的及时、准确、经过分析处理的情报。但是，这家电信设备制造商的竞争情报系统并不是我们在很多企业里常见的那种销售信息系统。在那些系统中虽然有对业务数据的细节记录，并且组织得很好，但是缺乏深入的分析和有效的情报处理。而这个案例的情报系统则明确地针对竞争者产品的总体质量、直销代表在市场上如何应对竞争、提供竞争者最新的产品和服务情报来运作，其效果大大超过了公司开发的那些精巧复杂、用来支持情报处理的信息技术工具。
2 竞争情报职能部门设在哪里？
到目前为止，在企业组织中将竞争情报部门设置在哪里几乎没有定论。战略策划部门，或者其他功能类似的部门，像一些企业的策划部、企划部、战略发展部，在这些部门中设置竞争情报职能一般是合乎逻辑的。这种选择是出于这样一种考虑：竞争情报部门主要关心的问题是对公司具有战略重要性的问题，制订企业战略的部门是设置情报职能最合乎逻辑的选择。但是事实上并不完全是这样。很多企业认为竞争最激烈的地方是市场和销售，因此把竞争情报职能设置在市场部、营销中心也是一种合乎需要的选择。
除了根据企业的规模来考虑是否建立企业竞争情报部门之外，还有一些重要因素需要考虑。比较重要的有企业性质、企业的行业特点、企业所在市场的竞争激烈程度。企业的性质决定了企业的运作方式，也决定了这个企业有什么样的竞争对手，在什么领域里开展竞争。不同的企业与其竞争对手的对抗性质和对抗程度有很大的不同。这种由于企业性质的不同所产生的竞争程度的不同，必然会影响企业对竞争情报工作的投入。比如核心技术领先的研究型企业一般就没有销售型企业在市场情报方面投入大。有的企业在技术、资源、产品和服务定位上，可能会在一定的时间里不存在与同类厂商的激烈竞争。在这一段时期里，它就可能保持一个低水平的竞争情报监测。有些市场上竞争对手企业之间的竞争和对抗非常激烈，各种市场因素变化非常快，对竞争情报的需求就迫切。反之，有的市场中各竞争企业之间的竞争可能相对比较缓和，企业之间已经形成一种均衡的市场结构，在一段时间里各种市场因素变化不大，对竞争情报的需求就要小许多。以上这些企业性质、行业特点、企业所在市场的竞争情况及企业所处的发展阶段因素的不同最终都会反映为市场策略的对抗程度不同。从理论上讲，越是处于市场竞争策略对抗激烈的企业就越应该建立完善的竞争情报机制，也越倾向于建立正式的企业竞争情报部门，竞争情报部门的预算规模也和竞争的激烈程度呈正相关关系。在现实社会中，很多企业的竞争情报工作实践也证明了这一点。
竞争情报系统建立与管理-75页精选文档
为CIS只是指计算机系统。 ▲缺少情报规划环节和反竞 争情报子系统。
这种类型的主体结构是以系统的功能将CIS划分为“竞争
情报采集子系统、竞争情报加工子系统、竞争情报服务子系 统”三信互 在局息大源联线域块：网 数 网据，库以横向递搜集子系统 企业竞争情报进、或者分析子系统纵企业竞争情报向递进服务子系统的企业竞争情报方式来表竞 争 情 报 用 户示。
— 7-7 —
7.1 竞争情报系统概述 Competitive Intelligence ▲显示了竞争情报部门和
决策层
其它职能部门的关系，名 称和管理机构相对应。但
பைடு நூலகம்
是没有能够显示竞争情报 竞争情报部门 工作本身的内容。
生产部 竞争情报子系统
市场部 竞争情报子系统
……
技术部 竞争情报子系统
生产部
市场部
— 7-9 —
企业决策层
7.1 竞争情报系统企业概文化述建设
7.1.1 竞争情报系统的内涵 计算机
7.1.2 竞争情报系统的结构 情报系统
信息主管 CIO
Competitive Intelligence
竞争情报中心
其他情报部门
情报规划 情报搜集
人工 情报系统
1.竞争情报系统的组织结构在线情报搜集
人工情报搜集
对竞争这情是报关的于收竞集争、情分报析的，搜不集能、掺分人析情、报处人理员和的服主务观的偏专好门。的 情报（信2息）系适统用。性
系统应提供决策者主观上需要知道的、同时也是为提高 企业竞争力客观上必须知道的竞争情报，且数量是适度的， 提供是主动的，能全面地、有针对性地反映企业内部、竞争 对手、竞争环境和竞争策略的情况和最新动态变化。
题研究组、情报处或实行CIO体制。 ▲在市场营销部门内设立的竞争情报组 ▲在科技情报室设立的竞争情报组 ▲在企业信息中心设立的竞争情报组
企业竞争情报部门和职能岗位设置和运转
设立竞争情报部门的原则5
• 借重技术
– 情报部门和以下部门之间的关系
• • • • 信息中心 数据处理中心 网站、企业门户 互联网
设立竞争情报部门的原则5
• 考量便利
– 不仅仅是权宜之计 – 需要考量企业的：
• • • • • • • • 规模规模 地域分布 职能部门设置 决策结构 管理体制 发展阶段 行业特点 信息化程度
• 作出决策时考量谁的因素（征询其意见）向谁咨询 信息 • 考量二元工作流模型
设立竞争情报部门的原则3
• 靠近资源-联通、链接信息流程
– 企业信息流程梳理 – 企业情报过程诊断 – 区别企业竞争情报的二元流程
• 刚性流程 • 柔性流程
设立竞争情报部门的原则4
• 融入日常工作-服务业务
– 日常业务决策和管理的情报需要 – 业务部门（既）是情报用户 – 业务部门（又）是情报资源 – 业务部门（还）是情报能力
企业竞争情报部门设在那里？1
• 先看现象：
– – – – – – – – – – 战略部 企划部 发展部-战略发展部 研究院、研究所 总裁办 财务部门 营销部门/市场部/销售部 信息部门、计算中心 政研室、综合部 研究中心、技术部
企业竞争情报部门设在那里？2
• 看本质： • 符合设立竞争情报部门的原则
什么时候需要建立情报职能
• 规模-小于13、13-50、大于50 • 地域分布-跨地区、跨省、跨国 • 变化速度、市场节奏 ================================= 规制化竞争情报工作体系 非正式情报工作体系
精辟见解（2）
• 一般而言，在一个小规模的团队中人际信息沟通是有效的， 不同的学者对于团队的规模有不同的定义，但差别不是太 大。比如典型的团队——小组的规模应限于3-13人。超过 这个规模，人际沟通的效率就受到限制，因此就需要组织 职能来保证成员之间的沟通和协作。具有一定规模的企业， 比如超过一个小组，就应该有专门的人员来从事竞争情报 工作，并负责把竞争情报传达到需要它作出决策的人手中。 超过50人的企业就应该显式示地建立企业的竞争情报职能， 至少明确地设立竞争情报职能岗位。比如竞争情报专员。 规模再大的企业就有必要设立竞争情报职能部门，可以是 独立设置，也可以并入企业其他职能部门建制。
企业竞争情报专题分析案例与分析方法
1、波特行业竞争结构分析模型-竞争力分析 4、市场开拓能力描述。 5、竞争者的经营意愿。
品竞争力
替代产品
1、替代品描述 2、替代品价格描述 3、替代品所处成长周期 阶段描述 4、替代品利润空间描述
购买者
1、购买者数量趋势 2、产品差异性描述 3、客户更换供应商容易 程度
情报分析工具以及分析方法
四、情报分析模型 2、GE矩阵-投资分析
情报分析工具以及分析方法
一、期刊、学位、会议论文分析思路 ➢ 主题搜索，确定期刊数据集（找到相似文
献，相似机构和引文网络） ➢ 利用EXCEL VBA进行简单分析 ➢ 作者群分布、机构分布、论文时间分布 ➢ 从文献中获取技术信息，基本统计信息，
和估算依据。
情报分析工具以及分析方法
情报分析工具以及分析方法
情报研究前沿及案例 企业竞争情报专题分析开展背景
竞争情报需求与情报规划 网络信息的采集及获取 情报分析工具以及分析方法 情报工作的思考
网络信息采集与获取
一、主要信息来源 ➢ 行业协会、组织机构网站 ➢ 行业龙头企业网站 ➢ 政府网站 ➢ 新闻媒体网站 ➢ 证券公司及管理部门网站 ➢ 竞争对手网站
网络信息采集与获取
址，限定链接） ➢ 时间和语言的限定；
Google：The Missing mannual
网络信息采集与获取
三、搜索引擎的常用技巧
网络信息采集与获取
三、搜索引擎的常用技巧
网络信息采集与获取
四、模拟提交获取动态数据 ➢ 运用HTTPCLIENT实现大批量动态数据获取；
1、分析页面，获取提交参数； 2、构造HTTPCLIENT实例，执行模拟提交检索， 将检索结果返回的文件流缓存到内存中； 3、分析获取的流文件，提取出所需的相关数据元 素； 4、根据所获取的数据元素进行各种业务逻辑的操 作。
大型企业的知识情报体系构建
大型企业的知识情报体系构建当前，学习型组织成为企业发展的重要方向，能够整合和共享资源的知识管理体系在学习型企业中不可或缺，而竞争情报则是企业在市场经济条件下的重要支撑。
然而，企业内部知识管理和竞争情报业务相对独立，资源配置分散，缺少反馈沟通手段，信息资源渠道不足和专业性人才匮乏，一定程度上成为企业高质量发展的瓶颈。
部分业务同质化导致的财务成本增加，也是部分企业亟待解决的问题。
为此，出于整体性统筹的需要，大型企业知识情报体系构建势在必行。
本文将从理论和实践的角度，研究企业知识情报体系的构建及保障路径，为大型企业知识情报体系的系统实施提供思路和借鉴。
# 统筹机构 #为有效发挥大型企业知识情报体系的统筹作用，拉动总部部门、各子企业、外部机构多方的密切配合和有效协同，总部应指定专职的知识情报统筹机构或工作团队作为工作组织枢纽。
统筹机构在施行知识管理的同时，应不断深耕竞争情报能力，系统布局多类型知识情报资源，从顶层设计的高度对人员组织基础、信息化平台载体、体系运行保障进行规划，从而打造企业特有的知识管理体系和竞争情报出口，为各级用户输出有价值的知识情报产品。
统筹机构工作流如图所示。
统筹机构的工作流统筹机构的工作组织具有以下四个方面的内涵。
（1）需求主导通过会议、电话沟通、调查问卷、实地走访等多种形式，精准掌握总部和各子公司的知识情报需求。
统筹机构通过资源整合与统筹规划，本着为企业节约资源成本、节约人力劳动、提升研发质量及效率的原则，尽可能为总部及各企业提供专业性、及时性、系统性的知识情报资源、产品和服务。
（2）信息采集信息的采集是否全面、准确、及时，是否具有针对性，直接决定企业知识情报产品和服务的质量。
在数据/信息层，通过来自业务伙伴（内部包括总部部门、子公司、海外机构等，外部包括代理机构、供应商、客户等）、公开信息源（互联网、期刊、政府组织、智库、中介机构、企业等）、CI 合作者（第三方咨询机构、学会等）等渠道搜集二手信息，和来自市场营销与销售活动（内部管理信息、业务资料、问卷调查、实地调研等）、其他本地/全球渠道搜集的一手信息，经过加工获得提升企业竞争力的知识情报。
海尔为什么要组建完善的竞争情报系统
海尔为什么要组建完善的竞争情报系统1.海尔为什么要组建完善的竞争情报系统海尔由于最初是国营企业，他的发家史并不是单纯地私人企业，当张瑞敏接收类似烂摊子的海尔到今天的世界五百强，其中心酸与付出可想而知，若只是在国内发展，一个强大的情报系统或许是浪费人力、物力、财力。
海尔走的是国际化道路，他需要很多各种各样的信息去做决策，所以从一开始张瑞敏就建立了强大的情报团队。
2.海尔的竞争情报系统给了他走向世界的怎么样的机会海尔的竞争情报系统主要有四个系统组成：（1）完善的信息调查网络（2）细致的专利检索体系（3）全面的标准情报搜集网（4）百度eCIS海尔的这四个竞争情报系统，真正的激活了海尔模式，也成就了海尔的跨国之梦。
这些情报系统帮助海尔在跨国之路上读过很多劫难，例如在美国家电的反倾销案中，多亏情报的及时性，帮助海尔拜托度过困境。
3.百度eCIS在现代竞争情报系统中扮演怎么样的角色海尔以前搜集准备企业竞争情报工作的一般流程是:人工上网搜索、定期剪报，然后将情报素材进行人工分类、整理、分析，形成满足各部门需求的竞争情报报告。
这种工作方法搜集的情报不仅零散、缺乏系统性，而且不易统一存储、实时性也很差。
情报人员80%的时间都用在情报的搜集、分类、整理等前期工作上，而最终由人来做判断、分析信息并得出结果的后期过程只有20%，这并不能满足海尔迈向国际化的需要。
海尔企业内部经认真探讨，并邀请专家进行详细评测，最终选择了百度企业竞争情报系统(即百度ec)作为海尔集团竞争情报系统搭建的软件平台。
在使用eCIS后，前期的工作由"机器"(即百度eCIS)来做，收集、整理归类情报大大简化，所需时间只占到总的情报处理时间的20%，情报人员可以腾出剩下80%的时间来进行判断、分析等高等级的意识能动作用，比如情报的分析处理和情报产品的制作工作。
比如通过百度竞争情报系统中关键情报课题(KIT)的功能，管理层提出课题后该课题就会上传到系统，再由管理人员根据相关内容建成相应的子课题，然后对系统自动采集搜索得到并自动归类到各子课题中的信息进行深度的分析加工。
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分析和预测的竞争情报
功能而非信息集的导向 视角/方法不同所见不同
案例3：PEPSI vs FTC (7-UP)
竞争制胜之道的情报
竞争情报的价值分析
——撬动竞争天平的杠杆理论
企业竞争情报的本质
数据、信息、知识、情报
数据：
0101010101…… 含义和结构化
信息：
广义的：负熵；
狭义的：人为的编码序列
知识：含义和理解的描述或表达 情报：用于竞争和对抗性目的的信息 竞争情报：
实际上是个冗余定义，没有非竞争性的情报！
具有竞争和决策场景的知识或信息
战略
指导战争全局的计划和策略
相对稳定性、方向性、目的性 策略的指导框架和评价标准
策略
在每个偶发事件中采取何种行动的完全具体化，具 体规定了在每个节点（选择点）应该采取的行动
升级-博弈ING 什么是决策？
选择 具象
案例4：支付矩阵和决策树
企业竞争情报系统再辨识
企业竞争情报的现实状况梳理
企业竞争情报运行的五大源流和三种邻接范畴
——五大源流 文献：图书资料/科技文献 管理：决策支持系统DSS/MIS 营销：营销信息系统 IT/IS：ERP/CRM/OA/协同/搜索/BI 商战：商业间谍
——三种邻接范畴 信息中心-远 企业门户-杂 知识管理-虚
企业竞争情报运作的实体-解析
ERP MIS
OA
ECIS
ERP MIS OA ECIS
竞争情报系统的实质
竞争情报系统与其他信息系统一样，其实质并不一定是 一个信息或情报部门的设立。
企业竞争情报体系建立朱战备PPT资料78页
1970年，对CB（Citizens Band ）盲目乐观，使美梦破裂； 1979年，Motorola业绩令人沮丧，错失3亿美圆的电子游戏市场，主要原因是 低估了电子游戏商对微处理器的需求； 几年后，把几乎整个美国汽车半导体市场拱手让给日本。 • 高尔文的思考 重视用于商业竞争的情报 • 高尔文要从CIA挖人 哈佛毕业的MBA、经验丰富的商业人士、精于数字报表的人士； CIA 中央情报局 简 • 赫林 / 高薪相许；流芳百世
清华大学
市场竞争，从关注消费者到关注竞争者
否
以竞争为中心
是
Narver & Slater, 1990 Kim & Mauborgne, 2019
以客户为中心
否
是
产品定位
客户定位
市场研究
竞争者定位
竞争情报
市场定位
清华大学
竞争情报的定义
竞争情报 简称CI，即Competitive Intelligence，也有
企业已经可以熟练的获得消费者信息，比较熟练的使用消费者信息
表现：市场研究人员向企业流动 市场研究公司对企业理念的灌输
清华大学
竞争情报产生的背景
二十世纪八十年代，世界格局发生了改变，冷战结束了，美苏两国 之间的军备竞赛逐步被全球范围的市场竞争所替代，商业竞争成为各国 关注的焦点，市场成为各种资源调配的核心。
企业竞争情报体系的建立
朱战备
国内著名竞争情报专家，北京大学情报学博 士,国际竞争情报协会会员, 中国竞争情报学会 常务理事，上海贝尔阿尔卡特公司项目总监、 情报中心主任，此前就职于中欧国际工商学院
先后主持和参与完成“竞争情报对企业竞争 决策的支持机制研究”和 “促进企业核心竞争 力机制形成的知识管理系统研究”等多项国家 自然科学基金资助项目，负责公司的协同产品 商务等大型信息系统的实施。在北大、清华、 上海交大和众多高级研讨会进行竞争情报培训 。研究领域：竞争情报、知识管理和产品开发 。
市场竞争情报收集(工作汇报模板)
市场竞争情报收集（工作汇报模板）工作概述：市场竞争情报收集是我们公司衡量市场竞争力和制定决策的重要手段。
本周，我主要的工作内容是进行市场竞争情报收集，并将其整理成报告，以供公司决策层参考。
一、收集渠道与方法为了获得准确的市场竞争情报，我采用了多种渠道与方法进行收集：1. 行业报告与研究：通过订阅权威的行业报告和研究机构的调研报告，我能够了解到当前行业的发展趋势、竞争格局以及市场份额等信息。
2. 竞争对手分析：通过对竞争对手的官方网站、年报、新闻稿等文献的研究，我能够获取到他们的产品研发进展、市场推广策略、销售业绩等重要信息。
3. 顾客反馈：利用公司内部的客户关系管理系统和社交媒体监控工具，我能够追踪和分析客户的反馈意见，了解他们对我们产品的满意度以及对竞争对手产品的评价。
4. 市场调研：通过组织市场调研活动，我能够直接与目标客户进行面对面的交流，深入了解他们的需求、偏好以及对市场竞争的评价。
二、收集到的市场竞争情报在本周的工作中，我收集到了以下重要的市场竞争情报：1. 行业增长趋势：根据最新的行业报告和研究数据，本行业预计将保持稳定增长，受益于经济回暖和技术创新。
2. 竞争对手动态：根据对竞争对手年报和新闻稿的分析，我们发现他们正加大产品研发投入，并积极拓展市场份额。
3. 市场需求变化：通过市场调研，我们了解到客户对于个性化定制和品质保证的需求越来越高，这将是我们下一步产品和服务优化的方向。
4. 新技术应用：根据行业报告，竞争对手已经开始引入人工智能技术来提高产品的智能化程度，这可能对我们的产品竞争力造成影响。
三、竞争情报分析与评估基于收集到的市场竞争情报，我进行了深入的分析与评估，得出以下结论和建议：1. 市场增长机会：根据行业增长趋势，我们应该抓住市场机会，进一步扩大产品线，满足不同客户群体的需求。
2. 竞争对手策略：竞争对手在产品研发、市场推广等方面投入加大，我们需要加强竞争对手的监测，并及时做出反应，以保持市场优势。
企业竞争情报系统的建设-CIS案例之二
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竞争对手分析 ——IBM的CIS IBM的 IBM 竞争情报部门的自我评估 竞争情报部门的自我评估
竞争情报部门的工作是卓有成效的。 他们使得IBM的全球资源得以集中，从而使公司能更有效地应对 竞争。 他们正在重新部署销售资源以攻击对手的弱点，也正在帮助IBM 公司的诸多部门从整体上把握各自特定的竞争威胁。 竞争情报已经深深根植于IBM公司的产品开发全过程。 但是情报部门认为他们并没有到达终点。他们将继续进行改进和 提高。
4
竞争对手分析 ——IBM的CIS IBM的 IBM
IBM的竞争情报新模式 的竞争情报新模式 新任首席执行官Louis V. Gerstner, Jr.出掌公司大印。从此，IBM对 顾客、市场 和竞争对手 的认识发生 了清晰的变 化。从1993年 Gerstner先生入主IBM开始，他就一直在强调两个问题——顾客和 竞争。 自20世纪90年代早期IBM开始重塑自我，传统上对顾客满意的强 调，正在迅速向新的层面拓展，对竞争的强烈关注已经纳入了议 事日程。 1993年，IBM开始修正其竞争情报运作模式。 年 开始修正其竞争情报运作模式。 开始修正其竞争情报运作模式
■领航员做什么: ·演示团队的步骤方法 ·指导有关“关键情报课题”的面谈 ·利用各业务部门现有的竞争情报成果 ·建立模型 ■我们学到的经验: ·我们需要执行官层次的情报领导 ·我们需要跨职能团队的协同作战 ·咨询师、美国竞争情报从业者协会以及职业道德 准则很有价值 ·执行官需要战略情报以及战术情报 ·竞争情报可以成为企业文化改变的一部分 ·我们需要在企业内部积极地推广和销售竞争情报
3
竞争对手分析 ——IBM的CIS IBM的 IBM
IBM公司的盲点 公司的盲点 IBM的顾客基础面临危险，在销售上败给对手意味着市场份额的 减少、利润的减少，意味着投资额的降低乃至整个企业的衰亡。 管理层并未感觉到有必要或是被迫把切实可行的竞争情报作为成 本投入运用到商业战略、产品计划、营销方案和销售战术之中去。 竞争情报基本上封闭在各个业务部门之内，营销部门、产品开发 部门和财务部门各自为战，单独实施其竞争分析或商业情报运作。 这些工作以很狭隘的方式执行，而且相互之间很少有联系。 1991-1993年间，IBM公司损失超过140亿美元。
宝钢钢贸企业竞争情报系统应用案例
宝钢钢贸企业竞争情报系统应用案例 2005-10-25 10:53 it168 我要评论(1)∙摘要：由于企业领导的重视，钢贸公司具备非常好的信息化基础。
经过多年信息化建设的历程，已经拥有较完善的网络系统，建立了公司门户站点、ERP系统、决策支持系统（DSS系统）等多种应用，并在互联网平台上实现了与宝钢集团公司网站（）、东方钢铁在线（）和宝钢在线等一批应用系统的数据直接对接交换。
∙标签：案例系统应用∙Oracle帮您准确洞察各个物流环节上海宝钢钢材贸易有限公司（简称钢贸公司）作为宝钢集团最大的钢材贸易企业，按照江泽民同志对宝钢提出的要求：办世界一流企业，创世界一流水平。
宝钢集团确立的战略目标是：成为一个跻身世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。
为实现公司发展战略目标，钢贸公司担负着极其重要的中坚角色，其必须成为钢铁产品销售领域的市场主导者，拥有竞争力营销网络和快速反映机制销售队伍。
因此，钢贸公司必须在信息化建设上特别是在竞争情报系统建设方面有突破性的跃进。
由于企业领导的重视，钢贸公司具备非常好的信息化基础。
经过多年信息化建设的历程，已经拥有较完善的网络系统，建立了公司门户站点、ERP系统、决策支持系统（DSS系统）等多种应用，并在互联网平台上实现了与宝钢集团公司网站（）、东方钢铁在线（）和宝钢在线等一批应用系统的数据直接对接交换。
从高标准严要求的角度出发，公司充分分析了现有系统的不足：1) 公司门户站点、ERP系统和DSS系统是相互独立的系统，功能各有特色，但普遍缺乏有效的信息搜索功能，同时缺乏信息共享机制，容易形成信息孤岛。
2) 现有信息系统无法实现有关竞争环境、竞争对手的实时监测与跟踪。
3) 信息处理的自动化程度不足，主要依赖人工操作。
为了使企业信息化工作更上一个台阶，钢贸领导决心上马钢贸公司的企业竞争情报系统（以下简称钢贸CIS），希望通过钢贸CIS系统的实施在信息化建设方面特别是在竞争情报系统建设方面获得突破性进展，建成一个以信息搜集为手段，内容管理为基础，情报处理为核心，情报推送为目的的智能化情报系统，具体包括以下目标：(1) 构建统一的企业竞争情报管理平台，整合企业内部现有各种外部信息资源（包括门户网站、ERP、RSS等），实现企业内部信息的共享、检索、有序流动；(2) 实现外部信息的自动采集和智能化加工处理，实现竞争环境、竞争对手的实时监测与跟踪；(3) 确定情报业务流程和岗位配置，使企业情报服务过程标准化、专业化。
TRS竞争情报系统和案例分析
企业信息基础架
商业智能 BI
企业信息门户〔EIP〕 －企业知识门户
CRM ERP
竞争情报系统 知识管理系统
CIS
KMS
内容管理平台－CMS 〔非结构化信息基础设备〕
RDBMS 数据仓库
结构化 信息
非结构化数据库
CIS、CM、KM、EIP、ERP、CRM、BI……
TRS竞争情报系统
4
情报共享
TRS企业竞争情报生
领先的海量情报检索
•集成TRS全文检索技术 •职能知识检索体验
完备高效的情报采集和处 理
自动分类
自然言语 检索
自动摘要
关键字 提取
内容聚类
知识月刊
知识管理 价值链
知识获取 数据
知识分享
知识创新
信息
知识运用 知识
企业如何树立和选择 竞争情报系统
• 横向 • 组织网络 • 信息网络 • 人际网络 • 纵向 • 情报采集模块 • 情报剖析模块 • 情报存储模块 • 情报效力模块
CIS规范运用功用
情报采集 模块
情报服务 模块
情报分析 模块
情报存储 模块
情报源
情报存储
情报生成规范
情报分析
情报共享
业务系统 知识文档 OA系统
网站
内 容 管 情报挖掘 理 平 台
全文检索 情报挖掘
门 户 个性化
自自 自 情 情 动动 动 报 报 分摘 提 报 简 类要 取 告 报
实时协作
情报采集模块规
OA系统 ERP系统
TRS KM
竞争情报系统 知识管理平台
TRS eGov 政务处置方案
TRS CM全体处置
TRS eMedia TRS DigiLibrary 媒体处置方案 数字图书馆
竞争情报与情报研究经典案例分析
竞争情报与情报研究案例分析开展对竞争情报与情报研究案例分析，国内目前尚不多见，这对于深入探讨竞争情报事业的理论与方法、经验与教训，竞争情报类型及其发展特点与规律，均具有重要的现实意义。
1、竞争情报的不准和忽略，导致竞争失败的后果前几年，北京有些布鞋厂仅得知美国市场上一双布鞋卖10美元的信息，未对其市场作深入的调查分析，就盲目决策，蜂拥而上，搞布鞋加工生产。
结果，供大于求，加之有的布鞋功能和性质尚不能满足用户需要，从而导致价格猛跌到1美元10双，使许多鞋厂吃了大亏。
这个教训说明，只有准确而及时的竞争情报，才是企业克敌制胜的法宝。
如果企业对竞争情报信息不作深入的收集、加工、整理和分析研究，不对竞争对手及市场需求等情况作详细深入的调查，即不将竞争情报弄准确，而是一知半解，一叶障目，盲目地决策，跟在别人屁股后面走，那就要因决策失误而吃大亏。
另外，在我国欠发达地区，尚有一些企业长期以来忽略对竞争情报的开发作用，不深入了解竞争对手的情况和发展变化，不搞企业的技改，不依靠科技进步求发展，导致产品缺少竞争能力，逐渐失去市场，日渐亏损而资不抵债，有的走向破产。
不仅国内如此，国外也是如此。
美国埃尔琴国民钟表公司于1864年成立，曾以生产优质畅销的手表享有盛誉，但由于安于现状，没有连续跟踪消费者对手表功能及价格要求变化，以改进手表的功能，调整手表的价格，使之适应用户的接受程序，而是抱令守律，止步不前，从而导致该公司钟表市场的支配地位终于丧失。
这一案例说明，如果名牌企业不求进取，靠吃老本过日子，对竞争情报视而不见，充而不闻，放弃和忽略竞争情报，不依靠竞争情报推动企业发展创新，积极参与市场竞争，则就要在激烈的市场竞争面前败下阵来而被淘汰，即使名牌企业也莫能例外。
2、依靠动态的系统的情报分析，占领竞争致胜的阵地早在70年代，日本生产钟表的精工舍和西铁城两厂家曾一度在市场占有上平分秋色，随后卡西欧和三洋机电公司打进市场，占有一席之地，这使精工舍手表的市场占有率突然下降，威胁到它的生存与发展。
三步建立企业信息情报系统
三步建立企业信息情报系统文：和君咨询师苏玉兴导读：商场如战场。
企业决策的下达与调整要建立在充分的信息情报收集与分析的基础上，这就如同军队作战命令的下达需要情报系统的支持一样。
本文中所提到的“信息情报系统”主要针对“信息”而言，为决策系统提供信息支撑。
企业的信息情报系统是什么？应该由哪些部分来组成？在笔者看来，企业的信息情报系统是企业决策系统的基础，决策系统应涵括决策的整个过程，在程序上应包括信息的收集与分析、决策指令下达、决策指令执行、信息验证、指令调整与修正等几个部分。
本文中所提到的“信息情报系统”主要针对“信息”而言，为决策系统提供信息支撑。
而决策系统中涉及到的信息收集分析以及信息验证均应该归属到企业的信息情报系统中来。
那么，企业应该如何建立自己的信息情报系统？一、信息情报系统实施的前提保障是思想保障和组织保障。
1、思想保障：企业全体上下必须对信息的关注、收集、分析达成共识，企业上下都应该有关注内外部信息的意识。
2、组织保障：在充分建立思想保障基础上，企业还需要建立组织保障，通常有以下几种手段：1）设立相关的部门或岗位，亦或是在现有的相关岗位职责中，加入相关信息的收集与分析职责，借以来提升信息收集分析功能；2）信息的收集分析需要常规化、例行化，应该纳入到相关人员的工作计划中；3）通过建立完善相关的信息收集制度以及绩效考核等奖惩制度或手段予以落实保障。
（所有这些手段均需要根据企业的实际情况进行调整变化，切不可生搬硬套。
）二、信息情报系统具体的建设因企业不同而侧重点不同。
列举中小制造企业来看，可从两个维度来着手建设落实。
1、从时间的维度：信息收集分析的频次如何？根据不同的信息以及使用需求，信息收集分析的频次可能是每日、周、月、季度或年各一次，也可能是不定期的收集分析。
具体采取何种频次，根据外部环境变化的程度以及企业内部的实际情况来定。
一般而言，外部环境以及内部环境变化越大，波动越频繁，信息收集分析的频次就越高；反之频次就越低。
市场情报体系建设难点
市场情报体系建设难点
首先要分析该公司建设竞争情报体系的目的。
经过与该公司相关人员的讨论，梳理出他们的主要目的有三个：
一是服务于总裁，新上任的公司老总要求他们能够定期汇报市场变化情况，本公司的市场地位和竞争格局变化;
二是服务于营销，该公司市场部通过各地销售人员收集了部分市场信息和竞争对手情况，比较零碎，现在他们要求既能系统、动态地反映市场变化，又能及时有针对性地进行营销推广，取得竞争优势;
三是服务于产品研发，研发部门要求及时了解竞争对手产品研发概念和开发进度，进而改进本公司产品设计。
采取内外结合的信息收集方法。
客户利用各地销售人员收集市场信息和部分竞争对手情况的方法可以持续，加上总部利用互联网和专业的信息收集软件监测各个目标品牌的日常活动，这是企业内部可以做的到的收集方法。
困难在于各竞争对手的一些关键信息，比如细致的销量数据、及时的价格调整和促销信息等，如果内部没有渠道资源则需要寻找外部调研公司合作，找到信息提供渠道;。