麦肯锡奖
全球顶尖管理大师名录
全球顶尖管理大师名录管理学家彼得·德鲁克-- 现代管理学之父伊戈尔·安索夫-- 战略管理之父迈克尔·波特-- 竞争战略之父，20世纪对全球经济影响力最大的3位人物之一马文·鲍尔-- 现代管理咨询之父麦肯锡咨询公司的创建人现代欧美企业经营哲学的领导者CEO的精神导师菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）；零缺陷之父、世界质量先生、伟大的管理思想家缺陷的提出者查尔斯·汉迪-- 艺术管理大师，工作场所变革的开拓者加里·哈默尔-- 世界一流的战略大师，当今商界战略管理的领路人彼得·圣吉-- 学习型组织之父，当代最杰出的新管理大师之一劳伦斯·彼得-- 美国着名的管理学家，现代层级组织学的奠基人，教育哲学博士艾尔弗雷德·D·钱德勒-- 伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一艾德佳·沙因-- 企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人罗伯特·卡普兰-- 平衡记分卡的创始人，美国平衡记分卡协会主席大卫·诺顿-- 平衡计分卡的创始人平衡计分卡协会的创始人，主席兼CEO阿里·德赫斯-- “学习型组织”概念的首创者之一，长寿公司模式创造者布鲁斯·亨德森-- 波士顿咨询公司创始人波士顿矩阵、经验曲线、三四规则理论的提出者普拉哈拉德-- 核心竞争力理论的创始人之一，国际上公认的公司战略和跨国公司管理领域的专家威廉·爱德华兹·戴明-- 质量管理之父大前研一-- 日本战略之父大野耐一-- 着名的丰田生产方式的创始人，“日本复活之父”、“生产管理的教父”肯尼斯·布兰查德-- 管理寓言的鼻祖情景领导理论的创始人之一保罗·赫塞-- 全球着名领导力大师情境领导模型的始人美国领导力研究中心（CLS）创始人、主席罗伯特·布莱克-- 管理方格理论的创始人简·莫顿-- 管理方格理论的创始人道格拉斯·麦格雷戈-- 人性假设理论创始人，管理理论的奠基人之一戴维·尤里奇-- 人力资源管理的开拓者弗雷德里克·温斯洛·泰勒-- 科学管理之父威廉·大内-- Z理论创始人最早提出企业文化概念的人弗兰克·吉尔布雷斯-- 动作研究之父莉莲·吉尔布雷思-- 美国第一个获得心理学博士的妇女，“管理学的第一夫人”弗雷德里克·赫茨伯格-- 双因素理论的创始人弗雷德·卢桑斯-- 权变管理理论体系的建立者弗雷德·菲德勒-- 权变管理创始人琼·伍德沃德-- 英国女管理学家权变理论学派代表人物，公司生产过程类型的技术型模式开创者爱德华·劳勒-- 人力资源领域最具影响力人物期望激励理论提出者莱曼·波特-- 美国心理学家、行为学家、人力资源管理专家期望激励理论提出者维克托·弗鲁姆-- 期望理论的奠基人国际管理学界最具影响力的科学家之一玛丽·帕克·芙丽特-- 管理理论之母，管理预言家马克斯·韦伯-- 组织理论之父亨利·明茨伯格-- 经理角色学派创始人亨利·法约尔-- 现代经营管理之父约瑟夫·朱兰-- 世界着名的质量管理专家，举世公认的现代质量管理的领军人物，质量领域的“首席建筑师”亨利·劳伦斯·甘特-- 甘特图的发明者，人际关系理论的先驱者之一，科学管理的先驱者之一查尔斯·巴贝奇-- 科学管理的先驱者莫里斯·库克-- 科学管理的早期研究工作者之一，泰罗的亲密合作者卡尔·巴思-- 泰勒的嫡系追随者，科学管理的先驱者雨果·闵斯特伯格-- 工业心理学之父哈罗德·孔茨-- 管理过程学派的主要代表人物之一，现代管理理论的创始人之一海因茨·韦里克--SWOT矩阵的创始人，美国旧金山大学国际管理和行为科学教授威廉·纽曼-- 着名的战略管理研究大师美国管理学会前主席管理过程学派的代表人物之一哈林顿·埃默森-- “科学管理”理论的奠基人之一，传播效率主义的先驱者吉姆·柯林斯-- 着名的管理专家及畅销书作家，影响中国管理十五人之一詹姆斯·钱皮-- 流程再造的大师丹尼尔·戈尔曼-- 情商之父雷格·瑞文斯-- 行动学习法之父全球第一位艺术管理大师吉尔特·霍夫斯塔德-- 文化大师库尔特·勒温-- 场论的创始人，社会心理学的先驱，传播学研究中守门理论的创立者哈罗德·凯利-- 美国社会心理学家归因理论的发展者克里斯·祖克-- 世界最具影响力的十大管理大师之一，哈佛商学院技术与经营管理和综合管理的双料教授克瑞斯·阿吉里斯-- 组织心理学与行为科学的先驱克莱顿·克里斯坦森-- 创新管理大师，1995年度麦肯锡奖得主肯尼思·安德鲁斯-- SWOT分析法的创始人罗莎贝斯·莫斯·坎特-- 授权和变革管理的先驱罗伯特·欧文-- 现代人事管理之父，人本管理的先驱拉姆·查兰-- 排名世界第一的管理咨询大师林德尔·厄威克-- 古典管理理论的集大成者梅雷迪思·贝尔宾-- 团队角色理论之父罗伯特·奎恩-- 竞争价值理论模型的提出者罗伯特·坦南鲍姆-- 美国着名企业管理学家，领导行为连续体理论的提出者沃伦·施密特-- 领导行为连续体理论的提出者迈克尔·哈默-- 企业再造之父，20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一梅雷迪思·贝尔宾-- 团队角色理论之父诺尔·迪奇-- 世界知名的领导力变革专家，世界最有才华的十个管理大师之一欧内斯特·戴尔-- 经验主义学派的代表人物之一乔治·埃尔顿·梅奥-- 行为科学学派的创始人弗里茨·朱利斯·罗特利斯伯格-- 人际关系理论的创始人之一早期人际关系理论的归纳总结者切斯特·巴纳德-- 社会系统学派的创始人，现代管理理论之父伦西斯·利克特-- 支持关系理论的创始人罗伯特·沃特曼-- 美国管理学家，《追寻卓越》作者之一弗雷德·菲德勒-- 权变管理创始人美国当代着名心理学和管理专家卢瑟·古利克-- 美国着名的管理学家斯蒂芬·罗宾斯-- 组织行为学的权威，世界上管理学与组织行为学领域最畅销教材的作者斯蒂芬·科维-- 《时代》周刊25位最有影响力的美国人之一，最有影响力的高效率思想大师汤姆·彼得斯-- 享誉世界的经营管理大师，商界教皇，管理领袖中的领袖，后现代企业之父沃伦·本尼斯-- 组织发展理论创始人，领导学大师们的院长约翰·科特-- 领导变革之父野中郁次郎-- 知识创造理论之父，知识管理的拓荒者约翰·阿戴尔-- 世界上第一个领导力专业的教授，世界管理思想和实践作出最多贡献的40位人物之一詹姆斯·赫斯克特-- 哈佛商学院UPS基金企业物流教授，《公司文化与经营业绩》合着者之一斯塔西·亚当斯-- 美国管理心理学家、行为科学家公平理论的创始人戴维·麦克利兰-- 激励理论的巨匠斯金纳-- 新行为主义学习理论的创始人阿尔伯特·班杜拉-- 新行为主义的主要代表人物之一，社会学习理论的创始人，认知理论之父亚伯拉罕·马斯洛-- 需求层次理论创始人，人本主义心理学的主要创建者之一克雷顿·奥尔德弗-- ERG需要理论的创始人阿曼德·费根堡姆-- 全面质量控制之父比尔·史密斯-- 六西格玛之父菲利浦·克劳士比-- 零缺陷之父、世界质量先生、伟大的管理思想家石川馨-- QCC之父、日本式质量管理的集大成者田口玄一-- 享誉全球的质量大师，田口方法的创始人埃尔伍德·斯潘塞·伯法-- 管理科学学派的代表人物之一高登·唐诺森-- 世界最具影响力十大管理大师之一保罗·赫希-- 全球排名第一的凯洛格商学院管理学大师沃特·阿曼德·休哈特-- 统计质量控制(SQC) 之父斯坦利·西肖尔-- 现代管理学的大师之一，组织有效性评价标准的提出者弗里蒙特·卡斯特-- 着名的管理学家系统管理学派的主要代表人物克里斯托弗·A·巴特利特-- 国际企业领域里的泰斗苏曼特拉·戈沙尔-- 国际知名的管理学权威之一，对欧洲管理思想体系最有影响的人物之一曾仕强-- 中国式管理之父丹尼尔·雷恩-- 管理思想演变研究方面的权威陈明哲-- 美国管理学会战略分会主席拿破仑·希尔-- 世界上最伟大的励志成功大师安东尼·罗宾-- 当今世界第一名成功导师戴尔·卡耐基-- 20世纪最伟大的心灵导师丹尼斯·威特利-- 全美最杰出的演讲家和激励大师之一罗伯特·T·清崎-- 着名财商教育专家，理财的“金牌教练”、"百万富翁的教父"陈安之-- 信心和潜能的激发大师，世界华人成功学第一人营销学家大卫·艾克-- 品牌资产的鼻祖菲利普·科特勒-- 现代营销学之父杰罗姆·麦卡锡-- 4P理论的创始人，二十世纪着名的营销学大师杰克·特劳特-- 定位之父，全球最顶尖的营销战略家凯文·莱恩·凯勒-- 公认的对营销沟通与战略品牌管理进行综合研究的国际先趋者之一莱斯特·伟门-- 直效行销之父斯蒂芬·布朗-- 着名的营销学家唐·E·舒尔茨-- 整合营销传播之父，世界最着名的营销大师之一西奥多·莱维特-- 现代营销学的奠基人之一，营销的营销者阿尔·里斯-- 定位理论的创始人，享誉世界的美国营销大师，20世纪100个最有影响力的公关人物之一广告大师大卫·奥格威-- 广告之父，奥美广告公司的创始人，品牌形象理论的提出者吉田秀雄-- 广告鬼才，本广告经营管理大家克劳蒂·哈普金斯-- 科学广告实务的启蒙者。
麦肯锡是做什么的麦肯锡的简介
麦肯锡是做什么的麦肯锡的简介
1、麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司，由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（James O’McKinsey）于1926年在美国创建。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
2、麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
3、麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。
国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。
经济管理学的主要人物
经济大师：现代经济学的开山鼻祖——亚当·斯密、新古典主义的开拓者——马歇尔、现代宏观经济学的奠基人——梅纳德·凯恩斯、折衷主义的大师——约翰·穆勒、新自由主义的精神领袖——弗里德里希·哈耶克、新古典综合派的领袖——萨缪尔森、自由经济的坚强斗士——米尔顿·弗里德曼、孤独的创新者——熊彼得“经济学之父”亚当·斯密（Adam Smith），1723年6月5日（受洗）－1790年7月17日。
代表作：《国富论》劳动生产力改善的原因及其生产物在各阶级的人们间之自然的分配顺序第二篇论资产的性质、积蓄及用途第三篇论各国富裕进步的不同第四篇论经济政策与经济学说之诸体系第五篇论元首或国家的收入凯恩斯John Maynard Keynes1883－1946国家干预理论。
与古典经济学派相反，他认为单纯的价格机制无法解决失业问题。
管理大师：“管理学之父”费雷德里克·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856～1915，代表作《科学管理原理》。
“现代管理学之父”是彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)。
他于1954年在美国创建了现代管理学。
《德鲁克论管理，《21世纪的管理挑战，《九十年代的管理》哈罗德·孔茨(Harold Koontz, 1908-1984) 。
美国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一。
主要代表著作有：《管理学原理》、《管理理论丛林》、《再论管理理论丛林》等。
管理理论分成六个主要学派：管理过程学派，经验或案例学派，人类行为学派，社会系统学派决策理论学派，数学学派。
他认为应该走出这个丛林。
这就是管理理论丛林理论的提出。
世界十大管理大师对于中国众多企业而言，西方的管理经验不一定适用于中国的企业的管理1 彼得·德鲁克教育背景：先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。
麦肯锡三部曲 PPT总结 麦肯锡工具 PPT
1. 缺乏具体执行规则 2. 偏爱发表高见 3. 不愿倾听 4. 固执己见
1. 执行规则 2. 沟通不息 3. 用心倾听 4. 人事分离
交 流
激 人际 评 励 要素 价
协 助
总结内容：
1. 记录并分享内部和外部的所有可共享的信息。 2. 定期安排会议日程，认真记录会议内容。（可邀请客户参与其中） 3. 要明确会议议题，要提前列出会议中需要讨论的问题清单，并做出具体的决定和行动方案。 4. 通过频繁的电子邮件交流使团队成员了解整体业务的最新进程（格式要统一） 5. 在评估问题和意见的正反两面时，一定要把人与他所提出的见解分开。
第9章 提炼
规则一：获取意见，确保认可 规则二：提供具体的改进建议 规则三：讲述一个好故事 操作攻略 实战故事 案例研究 后记
整体内容
交流
激励
人际 要素
评价
界定
协助
提炼 分析 分工
要素
解读
收集
1 1 1
上篇 TEAM
人际要素之交流
通常交流一直处于全部人际要 素中最为重要的地位， 在团 队解决问题时，为什么简单的 交流行为会引起很多问题？
1. 通过“草图”呈现必要数 据。（条形图、饼图等）
2. 进行针对性的访谈 3. 收集第三方数据
总结内容：
1. 制作草图以展示与整个案列有关的必要数据。 2. 使用客户资料，尤其当对客户进行访谈时，事先列好访谈提纲，访谈后，在24小时之内以书面形式整理访谈记录，与团队分享。 3. 在所绘制的每张图表上注明引用的好处。 4. 在每个收集的资料中都要注明资料来源和提取时间，以便用于界定标准。
1. 明确“So what(那意味着 什么”
2. 理清对项目相关方面的启 示
麦肯锡业绩考核体系和激励奖惩机制手册
• 分定量指标和定性指标两大部分。其
中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等
• 对关键重点经营行动的反映，而不是
对所有操作过程的反映
• 由高层领导决定并被考核者认同的
•关键业绩指标能...
• 使高层领导清晰了解对公司价值最
关键的经营操作的情况
•建立有效 的以业绩为 驱动的经营
和管理
•业绩透明性
• 与公司全体员工沟通业绩目标和实际业绩 • 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通
•审核强度高
• 一年中多次业绩审核，并富有挑战性
•流程系统化 •创造足够激励
• 系统的、有层次的计划和审核流程和会议 • 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源
•4. 附录 • 4.1岗位设计流程
– 组织和岗位设计总体考虑因素 – 岗位设计原则 – 岗位说明书介绍 – 岗位分类发展趋势 – 明确岗位要求的不同方法 – 岗位设计流程 – 岗位说明书模板 – 岗位说明书举例-计划财务部 – 岗位说明书说明 • 4.2人员招聘和任命流程 – 聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标 – 聘任流程策略 – 人才招聘最佳流程及各部门角色 – 关键岗位任命最佳流程 – XX电信人员招聘选择 – 关键岗位和普通员工的招聘计划比较 – 关键岗位内聘流程（两个方案） – 关键岗位内聘流程总结 – 关键岗位公开招聘流程 – 关键人员招聘流程及各部门的角色 – 面试过程及附录表格 • 4.3人员发展流程 – 人员发展策略 – 人员发展杠杆介绍 – 人员麦发肯展锡计业划绩考核体系和激励奖惩机制
薪酬与市场脱钩
• 虽然工资奖金中考核部
分较大，但实际浮动不 大
麦肯锡目标拆解的原则
麦肯锡目标拆解的原则在商业世界中，目标管理是推动团队和个人取得成功的重要手段。
然而，有效的目标管理并不容易实现。
麦肯锡作为全球领先的管理咨询公司，提出了一套实用的目标拆解原则，帮助企业和个人更有效地实现目标。
1. SMART原则：明确、可衡量、可达成、相关、时限。
SMART原则是目标设定的基础，它确保了目标的清晰度和可行性。
明确的目标可以提供方向，可衡量的目标可以提供度量标准，可达成性则确保了目标的实际可能性，相关性能确保目标与总体战略一致，而明确的时限则提供了实现目标的时间框架。
2. 80/20原则：在目标拆解过程中，要关注那些对结果影响最大的因素。
80/20原则，也称为帕累托原则，指出大部分结果（80%）往往来源于少数原因（20%）。
因此，在拆解目标时，应优先关注那些对整体结果影响最大的因素。
3. 鱼骨图分析：这是一种有效的因果分析工具，可以帮助团队全面地理解目标的各个方面。
通过绘制鱼骨图，团队可以系统地列出可能导致目标未能实现的所有可能原因，从而更全面地理解问题并找到解决方案。
4. 优先排序：在面对多个目标时，应根据其重要性进行优先排序。
优先排序可以帮助团队集中精力在最关键的目标上，避免分散资源和注意力。
5. 动态调整：随着时间的推移和环境的变化，目标的实际可行性可能会发生变化。
因此，应定期评估目标的实现情况，并根据需要进行调整。
遵循这些原则，企业和个人在设定和实现目标时将更有方向和策略性。
麦肯锡的目标拆解原则不仅仅是一套理论框架，更是指导实践的有力工具。
通过合理设定目标、优先处理关键任务、全面分析问题原因和灵活调整策略，企业和个人将更有可能实现他们的目标，推动事业向前发展。
麦肯锡模板
销 售 部
技 术 服 务 上 门 服 务 组 上 门 接 送 组
人 事 部
产 品 部
广 州 用 户 服 务 部
质 量 部
财 务 部
网 点 管 理 服 务
技 术 部
管 理 部
电 话 接 待 组 储 运 组 办 公 室 各 网 点 管 理
物 流 部
市 场 部
电 话 信 访 咨 询
统 计 资 料 组
• 服务中心的定位于维 修而非服务管理 • 服务中心的组织机构
管理2
部门2 小组2 人员2
管理3
部门3 小组3 广州上门 维修人员
管理4
部门4 小组4 人员4
在各个部门和层级中，只有广州上门服务组维修员有简单的激励政策： 即在完成定额之上，多维修一台奖励20元。这种激励政策提高了维修员 的工作积极性和效率，但也存在着不足，如偏重于数量等。
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管理观念、服务理念、服务规范及技巧的培训严 重不足
XX多数 销售人 员都是 积极的
的发展将XX作为培训中心,提高自身 素质,等待机会。但机会未必是XX的 机会
B
B
B A
有个人的发展目标,希望并相信随XX 业务的发展自己也会有所发展，先 提高自身能力，但能力未必与XX的 需要相符
A
A
C
无个人的发展想法,XX很稳定安逸, 在XX混下去
个人发展设想
XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不 能激发销售人员的工作热情
竞争对手调查
•公司发展史（人员数、销售额历年），发展战略，企业文化，宗旨使命 •组织结构（总部，营销网络），分权、集权，重要事项协调方式 •员工队伍：按营销人员（销售与市场）、技术人员（专门研发与运作分 开），教育结构 •产品和服务构成，市场定位 •主要市场（主要客户，主要产品，最大的盈利点在哪） •政府关系，客户关系（有无特殊共同利益结合） •形象推广（投入，方式） •售后服务(口号，机构，人员，方式，客户评价） •财务能力（盈利能力，资金渠道，财务管理水平） •薪酬激励：构成（固定与浮动，年终，员工持股方式），如何考核，大 致水平，各级之间的差别，技术人员、销售人员激励 •人员流动率 •技术合作 •核心优势（为保持核心优势而采取的政策）
当我拿到麦肯锡工资单的时候，我才知道最真实的咨询世界绝不在剧中
当我拿到麦肯锡工资单的时候，我才知道最真实的咨询世界绝不在剧中MBB作为咨询公司里的前三，一直都有一段令人羡慕的薪酬佳话：Senior Associate级别以上，MBB都给Global Pay，这也就是表明一位PhD年薪百万根本不是事。
是真的吗？于是拿到了工资单的我，决定让你们羡慕羡慕...原来《我的前半生》中的咨询世界真的存在。
最近各大咨询公司春招又开始了，MBB／罗兰贝格／德勤等8家顶级咨询实习热招, 不是清北复交海外名校就没戏？那么多人挤破头也要进咨询行业，仅仅是因为薪资高吗？1咨询行业薪资构成一般咨询公司的薪资主要由以下几部分构成（北美地区）：•基本工资（Base）•绩效奖金（Performance Bonus）：对于绩效来说，只有top5-10%的员工可以收到最多数额的奖金，一般员工大概可以拿到最大数额奖金的一半左右，而对于那些表现明显不好的员工，只能收到最基本少额的奖金。
•退休金（Retirement）•股权或分红（Stock&Profit Sharing）•签约奖金（Signing Bonus）：签约奖金（signing bonuses）可以以不同形式发放，虽然他们都是提前支付给你的，但有些公司会选择一次性支付，有些则是分几年逐次发放。
•安置津贴（Relocation）：取决于公司将你调到其他办公地点的距离远近。
如果是同一个城市的不同办公地点，一般不会给安置津贴或给予少量的保障奖金（courtesy bonus），在美国，保障奖金数额在2000刀左右的水平。
然而，如果公司将你调去其他州或距离远的地方工作，一般会给到公司体制内最大数额的安置津贴。
Tips：当你收到多家公司offer不知道如何选择的时候，强烈建议你把注意力放在基本工资和绩效奖金上，比如两家不同公司的相同职位，一家基本工资$140000＋$20000安置津贴的公司远远比一家基本工资$136000+$25000安置津贴的公司待遇要好。
国外管理学著名学者
国外管理学著名学者1、彼得•德鲁克(Peter F. Drucker)2、约翰•科特（John P. Kotter）3、彼得•圣吉（Peter M. Senge）4、亨利•明茨伯格（Henry Minzberg）5、迈克尔•波特（Michael Porter）6、加里•哈默尔（Gary Hamel）7、汤姆.彼得斯（Tom Peters）8、克莱顿•克里斯坦森（Clayton Christensen）9、詹姆斯•柯林斯（James C.Collins）10、菲利普•科特勒（Philip Kotler）一、彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) ——大师中的大师简介：对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。
德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。
先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。
于1931年获法兰克福大学法学博士。
成就：作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，他指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。
德鲁克先生已出版超过30本书籍，被翻译成30多种文字，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。
其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。
2002年6月20日，美国总统乔治•W•布什宣布彼得•德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
麦肯锡卓越工作方法
1、搞清楚工作的目标和要求， 可避免重复作业， 减少错误的机会。 2、懂得拒绝别人，不让额外的要求扰乱自己的工作进度。
3、主动提醒上司排定优先顺序， 可大幅减轻工作负担。 4、报告时要有自己的观点，只需少量的即可让上司感到满意。 5、 简报增加互动的机会， 可缩短简报的内容与报告的时间。
3。阅读后丢弃- 第二次阅读时，保存那些可能有用 ，但不是立 即需要的文件。如果你在两周内不看的话，就扔了吧。
4 。文件档- 收集资料，准备保存的地方， 直到采取行动为止。
把每一件事当紧急的事办，迅速把它处 理掉。
---- 查尔斯 福特
没有及早着手只是造成危机的因素之
一
。
• 发现关键的驱动因素 • 先摘好摘的果子 • 不要去重新发明轮子 • 找到你自己的师傅
• 球要一个垒一个垒地打 • 重要的少数与琐碎的多数 • 甭想把整个海洋煮沸 • 一次只能解决一件事
感谢 观 看！
——先做对，再做好！
?
首先找到正确的问题也就是说在你接到一个问题的时候 ， 不要机械的就去解决，而是要找到问题的本质是什么， 问目的 是什么， 只有深入的挖掘下去， 才能找到正确的问题。
要怀有终极目标，无论我们做哪件事的时候 ，都是有目标 的， 目标是前进的方向，是整件事件的凝聚过程。
?
改变自己的行为模式和习惯， 强迫自己按照新设计的行为 模式去做，直到这种模式成为习惯 ；利用奖励的办法使自己逐 渐形成一种新的习惯。
1、工作秩序条理化（清理办公桌、各归各位、尽全力完 成手头工作、收好尾归好位）。
2、工作方法多样化（综合、结合、重新排列、变更、穿 插、代替、标准化）。
不确定性管理
《不确定性管理》（ManagingUncertainty）目录哈佛商业评论简介划时代商业观念的来源导读突破浑沌，制定策略洪明洲不确定环境下的策略制定休．考尼﹙HughCourtney）珍．科克兰(JaneKirkland)派崔克．芬葛瑞(PatrickViguerie)为未来竞争41盖瑞．哈默尔﹙GaryHamel）C.K.普哈拉﹙C.K.Prahalad）从规划中学习61艾瑞．德．格斯﹙ArieP.deGeus）运用游戏理论拟定策略81亚当．布兰登伯格﹙AdamM.Brandenburger）贝利．那尔波夫﹙BarryJ.Nalebuff）发现导向规划──规划新投资事业125莉塔．麦奎斯﹙RitaGuntherMcCrath）怡安．麦克米兰﹙IanC.MacMillan）制定决策——掌握来龙，抓住去脉155海利尔．殷红﹙HillelJ.Einhorn）罗宾．何高士﹙RobinM.Hogarth）扰乱式科技——掌握未来市场走向173约瑟夫．鲍尔﹙JosephL.Bower）克雷敦．克力斯丹森﹙ClaytonM.Christensen）与时间赛跑——在变动不止的市场中竞争203凯瑟琳．艾森哈特﹙KathleenM.Eisenhardt)舒娜．布朗﹙ShonaL.Brown）【作者】休．考尼(HughCourtney)是麦肯锡管理顾问公司(McKinsey&Company)华盛顿特区分公司的管理顾问。
身为麦肯锡「策略实务研究小组」(StrategyPractice)的资深研究人员，考尼教授曾担任过化学、医疗保健、能源与电子通信等多个不同产业的企管顾问，和许多大公司客户分享他在策略方面的独到见解。
目前，考尼教授的顾问咨询服务与研究重心摆在不确定环境下的策略发展，与赛局理论的应用上面。
在加入麦肯锡之前，考尼教授是学术界知名的经济学者。
珍．科克兰(JaneKirkland)是麦肯锡管理顾问公司知识管理的主事者，负责开发该公司的知识管理技术，建立此一领域的全球性研究与信息服务组织，并受命监视那些在产业界或自行执业，以知识管理为主要工作的专技人员的动态。
麦肯锡帮助解决诺贝尔奖金问题的经典案例
麦肯锡帮助解决诺贝尔奖金问题的经典案例下面是麦肯锡帮助解决诺贝尔奖金问题的经典案例。
诺贝尔奖每次100万美元的奖金的确值得大家关注，诺贝尔基金会每年发布5个奖项，因而每年必须支付高达500万美元的高额奖金。
你肯定禁不住要问，诺贝尔基金会的基金到底有多少，才能够承担起每年的巨额支出？事实上，诺贝尔基金会之所以能够顺利支付高额奖金，除了诺贝尔本人捐献的一笔庞大的基金外，更应归功于诺贝尔基金会的投资有方。
诺贝尔基金会成立于1896年，由诺贝尔捐献980万美元建立。
由于该基金成立的目的是用于支付奖金，基金的管理不容许出现任何差错。
因此，基金会成立初期，其章程中明确规定了基金的投资范围，这笔资金被限制在安全且有固定收益的投资上，例如银行存款与公债，不允许用于有风险的投资，尤其不允许投资于股票或房地产，那样会使基金处于价格涨跌的高风险之中。
这种保本重于报酬率、安全至上的投资原则，的确是稳健的做法，避免了基金损失的情况。
但牺牲报酬率的结果是，随着每年奖金的发放与基金会运作的开销，历经50多年后，低报酬率使得诺贝尔基金的资产流失了近2/3，到了1953年，该基金会的资产只剩下300多万美元。
眼见资产将消耗殆尽，诺贝尔基金会的理事们及时觉醒，他们马上寻找咨询顾问以应对所面临的不利局面。
幸运的是，他们找到了在商业界已经声誉鹊起的麦肯锡咨询公司。
面对这样一个问题，麦肯锡人迅速地组成了一个团队，并且投入到工作之中。
在做了充分的研究工作之后，这个团队意识到提高投资报酬率对财富积累的重要性，并在当年就把这一建议谨慎地交给了诺贝尔基金会。
于是诺贝尔基金会在这一建议的指导下，在1953年做出了突破性的改革——更改基金管理章程，将原先只准存放在银行和买公券的资金转向投资股票和房地产。
新的理财观一举扭转了整个诺贝尔基金的命运，其后的几年，巨额奖金照发、基金会照常运转。
到了1993年，基金会不但挽回了过去的亏损，基金总资产也增长到了2７亿多美元。
麦肯锡-绩效规划战略规划课件
目标应与组织战略一致
确保员工的绩效目标与组织的战略目标保持 一致，以推动组织的发展。
绩效评估与反馈
定ห้องสมุดไป่ตู้评估
定期对员工的绩效进行评估， 以便及时发现问题并采取措施
进行改进。
反馈与沟通
及时向员工提供反馈，并保持 开放、透明的沟通，帮助员工 了解自己的工作表现和改进方 向。
关键成功因素
明确战略目标、合理资源配置、创新驱动、团队协作。
失败案例反思
案例名称
ABC公司多元化扩张
案例描述
ABC公司盲目扩张，导致资源分散，管理难度加 大，最终陷入困境。
关键失败因素
缺乏明确战略目标、盲目跟风、缺乏核心竞争力 和风险控制。
案例启示与建议
启示一
制定明确的战略规划，聚焦核心 业务。
建议一
在制定战略规划时，要明确企业的 使命、愿景和价值观，确保战略目 标与企业实际情况相符合。
建议二
合理配置企业资源，集中力量发展 核心业务，提高企业核心竞争力。
案例启示与建议
启示二
注重创新驱动，保持与时俱进。
建议三
加强研发和创新投入，不断推出 符合市场需求的新产品和服务。
建议四
关注行业发展趋势，及时调整战 略方向，保持企业竞争优势。
激励与奖励
根据员工的绩效表现，给予适 当的激励和奖励，以激发员工 的工作热情和创造力。
培训与发展
针对员工的不足之处，提供培 训和发展机会，帮助员工提升
技能和能力。
03
CATALOGUE
战略规划
战略定义与重要性
战略定义
战略是企业为实现其长期目标而采取的行动计划和资源配置 。
麦肯锡奖
麦肯锡奖
麦肯锡奖（McKinsey Award），由麦肯锡管理研究基金会（McKinsey Foundation for Management Research）与《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）杂志合作从1959年设立。
该奖项授予两篇发表在《哈佛商业评论》上的最好文章的作者（一等奖二等奖各一篇）。
每年由编辑们选出一个由公司总裁、学者、政府或社会机构领导人组成的独立的专门小组，决定奖落谁家。
文章对现有知识的贡献，轻松应对传统思想的能力，分析深度、合理的逻辑和清晰的风格都在评选中发挥重要作用。
然而最终，最为关键的还是文章对于经理人的实际工作、对于他们面临的问题是否相关。
简单说，文章内容是否会引起人们的思考和行动。
得过该奖的作者包括一些大家非常熟悉的管理大师，如彼得·德鲁克（Peter F. Drucker），迈克尔·波特（Michael E.Porter），查尔斯·汉迪（Charles Handy），C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）等著名教授学者。
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历年获奖文章。
完整版)麦肯锡7S模型
完整版)麦肯锡7S模型在麦肯锡7S模型中，战略是企业成功的“硬件”之一。
它指的是企业在长期发展过程中所制定的目标和计划。
企业必须对市场、竞争对手、客户需求等因素进行深入分析，以制定出合适的战略。
然而，仅有明确的战略是不够的，还需要结构和制度的支持。
结构(Structure)结构是企业的组织结构，它决定了企业内部的权力分配、决策流程、职责和任务分配等方面。
一个合理的结构可以使企业高效运作，提高决策效率，促进信息的流通和共享。
因此，在制定战略的同时，企业也必须考虑到结构的合理性和适应性。
制度(Systems)制度是企业内部的各种规章制度，包括财务管理制度、人力资源管理制度、生产管理制度等。
制度的规范性和透明度可以保证企业的正常运转，避免内部矛盾和冲突的发生。
在麦肯锡7S模型中，制度也是企业成功的“硬件”之一。
二、软件要素分析风格(Style)风格指的是企业的管理风格，包括领导者的决策方式、沟通方式、管理风格等。
一个合适的管理风格可以激发员工的工作热情和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
员工(Staff)员工是企业最重要的资源之一，他们的素质和能力直接影响企业的发展和竞争力。
因此，企业必须注重员工的培训和发展，激励员工的工作热情和创造力。
技能(Skills)技能指的是企业内部员工的专业技能和知识水平。
企业必须不断提高员工的技能水平，以适应市场的变化和竞争的挑战。
共同价值观(Shared Values)共同价值观是企业内部员工所共同认同的价值观念和文化。
它可以激发员工的向心力和凝聚力，促进企业的发展和创新。
因此，企业必须注重共同价值观的培育和传承。
综上所述，___模型提醒企业必须全面地考虑各方面的情况，包括硬件和软件。
只有合理的战略、结构和制度的支持，再加上合适的管理风格、优秀的员工、高水平的技能和共同的价值观，企业才能成功地应对市场的挑战和实现长期发展。
企业战略的实施需要健全的制度来支持。
制度是企业内部规范和约束行为的一种方式，它包括各种规章制度、流程、标准、奖惩措施等。
詹姆斯·奥斯卡·麦肯锡
詹姆斯·奥斯卡·麦肯锡詹姆斯·奥斯卡·麦肯锡〔James Oscar McKinsey，1889～1937〕，是芝加哥高校〔The University of Chicago〕有名教授，是20世纪早期美国有名的会计学家之一。
他曾最早就预算问题出版专著，也是第一个出版管理睬计教科书的学者，特殊是其建立的第一家询问公司—麦肯锡询问公司，开创了现代管理询问的新纪元，因而被誉为管理询问的祖师爷。
一、个人简要生平1889年6月4日，麦肯锡生于美国的密苏里州〔Missouri〕。
1912年，获密苏里州立师范学院教育学学士，一年后又在阿肯色高校〔University of Arkansas〕获法律学学士学位。
1914年，麦肯锡在路易斯高校〔Lewis University〕开场了他的会计生涯。
在那里，他学习并讲授簿记课程。
虽已有了两个学位，但他仍打算进入芝加哥高校商学院深造并于1919年获硕士学位，同年还通过了伊利诺伊州〔Illinois〕的注册会计师考试。
在获得硕士学位前，麦肯锡被邀进入芝加哥高校会计系工作，与此同时，他还在Flazer and Torbet公共会计公司工作，后来受该公司派遣到纽约筹建了办事处。
1921年，他又回到了芝加哥高校。
20世纪30年月以前，麦肯锡对美国会计教育的开展发挥了格外重要的作用。
1924年，他35岁时，就出任美国会计学会〔简称AAA，1936年成立〕的前身—美国高校会计老师联合会〔The American Association of University Instructors in Accounting，简称AAUIA，成立于1916年〕的主席，在担当美国高校会计老师联合会主席后不久，麦肯锡就将精力从会计学转到了管理询问领域并很快获得成功：1925年，他创立了自己的麦肯锡管理询问公司〔Mckinsey & Company〕；1935年，他取得在美国史上15大富豪排行榜第九的马歇尔·菲尔德〔Marshall Field & Company〕公司的管理询问合同并获得了成功，以致该公司董事会聘请他担当总经理和董事长；1936年，他中选为美国管理协会〔American Management Association〕主席。
世界十大管理大师及著作
世界十大管理大师这10位卓越的管理大师，是在2004年被世界经理人网站评选出来，让我们的经理人尽快地了解管理的真谛，他们的著作，从不同角度诠释出当前西方企业管理的精髓，也诠释出世界级企业成功的秘诀。
管理就是沟通，管理的最高境界就是无管理。
对于中国众多企业而言，西方的管理经验不一定适用于中国的企业的管理，但我们知道，管理是相同的，万事万物都是有关联性、规律性的，相信这10管理大师的影响力能够进一步推动世界所有企业的管理发展进程。
彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)1彼得·德鲁克教育背景：先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。
于1931年获法兰克福大学法学博士。
思想/专长：现代管理之父简介：自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。
为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。
评价/荣誉：2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
服务过的客户包括：1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。
1942年到1949年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。
1942受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司的顾问。
1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。
出版物：他于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。
1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科（discipline）,从而奠定管理大师的地位。
1973年出版的巨著《管理：任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。
德鲁克的著作多达30余本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。
竞争三部曲的来龙去脉：波特的学术生涯
竞争三部曲的来龙去脉：波特的学术生涯作者：慈玉鹏来源：《财经界·管理学家》2008年第03期迈克尔·波特（Michael E. Porter，1947－）以他的“竞争三部曲”而出名。
在管理领域，他被媒体和学界誉为“竞争战略之父”。
1999年《商业周刊》评选出了“20世纪对全球经济影响最大的50位人物”，波特位居第三，前两名是彼得·德鲁克和当时的美联储主席艾伦·格林斯潘。
2002年5月，在埃森哲（Accenture）公司对当代最出色的50位管理学者排名中，波特位居第一。
由此不难看出波特在战略管理方面的声名。
波特于1947年出生于美国东北部密歇根州的大学城安娜堡。
他的父亲是一名美国陆军的职业军官。
小时候的波特，经常跟着爸爸一起周游世界。
童年的经历对波特的影响巨大，为他后来的全球眼光埋下了种子。
青年时代的波特兴趣广泛，爱好音乐，热衷体育。
在普林斯顿大学就学期间，他曾参加普林斯顿大学高尔夫球队。
1968年，波特参加了普林斯顿与哈佛大学的比赛。
比赛地点在剑桥，在那里他感受到了哈佛与普林斯顿的差别。
如果说，普林斯顿是远离尘世的象牙之塔，那么，哈佛则是面向实务的风水宝地。
这一次球赛，哈佛给波特留下了深刻的印象，从此，他立志要考入哈佛大学。
波特在普林斯顿大学航空机械工程专业学习。
在他后来的学术研究中，还可以看到本科学习留下的踪迹。
例如，波特赖以成名的五力模型和钻石模型，就渗透着类似于机械工程式的配合及协作。
这种研究模型和思路以丝丝入扣的精确而著称，但同时也招致了对他的批评，学界对波特指责最多的是认为他的研究是准机械式的，静止式的。
或许，正是这种特色，能够反映出普林斯顿的那种典雅和精致。
1969年，波特在普林斯顿本科毕业后，考入了哈佛大学商学院。
在哈佛，他师从著名的管理学家克里斯滕森（C. Roland Christensen）。
从此，他进入了战略管理领域。
31年后，波特获得了哈佛大学的最高荣誉“大学教授”称号（University Professor，这是哈佛教授的最高荣誉，波特是历史上获得这一荣誉的第四人）。
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麦肯锡奖
麦肯锡奖（McKinsey Award），由麦肯锡管理研究基金会（McKinsey Foundation for Management Research）与麦肯锡奖《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）杂志合作从1959年设立。
授予《哈佛商业评论》中两篇最好文章的作者。
每年由编辑们选出一个由公司总裁、学者、政府或社会机构领导人组成的独立的专门小组，决定奖落谁家。
文章对现有知识的贡献，轻松应对传统思想的能力，分析深度、合理的逻辑和清晰的风格都在评选中发挥重要作用。
然而最终，最为关键的还是文章对于经理人的实际工作、对于他们面临的问题是否相关。
简单说，文章内容是否会引起人们的思考和行动。
麦肯锡奖历年获奖文章。