论企业战略管理之核心竞争力
企业核心竞争力理论分析
企业核心竞争力理论分析【摘要】企业核心竞争力是企业在市场竞争中脱颖而出的关键。
本文首先分析了企业核心竞争力的内涵和特点，探讨了其形成机制及影响因素。
接着介绍了评价企业核心竞争力的方法，以及在实践中的应用情况。
研究指出，企业核心竞争力不仅关乎产品和技术创新，更需要注重组织能力和人才管理。
结论部分提出了企业核心竞争力理论的启示，展望了未来研究方向，并总结了关于提升企业核心竞争力的建议。
通过对企业核心竞争力理论的分析和研究，可以帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得持续发展的优势。
【关键词】企业核心竞争力、理论分析、重要性、研究背景、研究目的、内涵、特点、形成机制、影响因素、评价方法、实践应用、启示、未来研究、总结、建议。
1. 引言1.1 企业核心竞争力理论分析的重要性企业核心竞争力是企业在市场竞争中的重要标志，是企业长期生存和发展的基础。
企业核心竞争力理论分析的重要性主要体现在以下几个方面：企业核心竞争力理论分析有助于企业建立竞争优势。
通过深入研究企业核心竞争力的内涵与特点，企业可以找到自身优势所在，明确竞争优势的来源，进而制定相应的战略，提升市场竞争力。
企业核心竞争力理论分析能够帮助企业找到发展方向。
了解企业核心竞争力的形成机制以及影响核心竞争力的因素，可以指导企业在产品、技术、人才等领域进行进一步的投入和改进，实现可持续发展。
企业核心竞争力理论分析还可以为企业提供有效的评价方法。
通过科学客观的评价指标，企业可以及时发现核心竞争力的强弱项，及时调整经营策略，保持竞争优势。
企业核心竞争力理论分析是企业战略管理的重要组成部分，对企业的长期发展具有重要意义。
只有深入理解和运用企业核心竞争力理论，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
1.2 研究背景企业核心竞争力是企业在市场竞争中获得持续竞争优势的重要依据，对企业的发展起着至关重要的作用。
随着市场竞争的日益激烈和全球化的趋势，企业核心竞争力的重要性日益凸显。
企业战略管理中的核心竞争力分析
企业战略管理中的核心竞争力分析第一章：企业战略管理的基本概念企业战略管理是指企业为实现企业长远发展而对企业的经营活动与外部环境进行全面、系统和长远的谋划、规划、组织和控制的管理活动。
企业战略管理是企业管理中的一个重要组成部分，是企业成功的关键所在。
核心竞争力分析是企业战略管理中的一个重要环节，对企业的发展具有重要意义。
第二章：核心竞争力的定义核心竞争力是指企业在同类竞争中所拥有的领先优势能够满足消费者需求，与其它竞争对手相比具有强大的市场竞争优势，是企业持续竞争的重要支撑点。
核心竞争力来源于企业财务资产、组织能力和创新能力，它既是企业长远发展的基础，也是企业在不断变化的市场环境中持续稳定的核心能力。
第三章：核心竞争力分析的方法核心竞争力分析的方法有多种，其中最为常用的有SWOT分析、价值链分析和竞争优势分析。
1.SWOT分析SWOT分析是指对企业的优劣势和机会威胁进行分析，以揭示企业的现状和发展趋势，并制定相应的战略方案。
其中，强点和机会是企业的优势和机会，应尽可能扩大和发挥；而弱点和威胁则是企业需要改善的地方，应该想方设法减少或者消除。
2.价值链分析价值链分析是指对企业所有活动的价值进行分解，并对每一个环节进行评估，以识别企业的核心竞争力。
价值链分析可以帮助企业发现企业的价值链环节并进行深度评估，进而发现改进之处。
3.竞争优势分析竞争优势分析是指对企业各项竞争力因素进行全面分析和比较，以判断企业的核心竞争力所在。
通过企业的竞争优势分析，企业可以更好地了解外部的市场竞争状况，揭示企业优劣势，确定自身定位，制定相应的战略。
第四章：企业战略管理中核心竞争力分析的应用1.定位企业竞争优势。
企业要明确自身定位，识别自身优势和劣势，通过核心竞争力分析来找到企业的优势竞争点，在制定战略时有的放矢，而不是盲目跟风。
2.探析企业战略方向。
核心竞争力分析是确定企业战略方向的关键，如果企业的战略方向没有对核心竞争力进行优化和集中，很难在市场中长期占领主导地位。
企业战略管理的核心竞争力分析
企业战略管理的核心竞争力分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要制定和执行有效的战略来保持竞争优势。
核心竞争力是企业战略管理的重要组成部分，它能帮助企业获得市场份额、提高盈利能力并实现可持续发展。
本文将讨论企业战略管理的核心竞争力分析，详细解释核心竞争力的意义、组成因素以及如何评估和提升核心竞争力。
首先，核心竞争力是指企业相对于竞争对手所具备的独特优势。
这种优势可以表现在产品、技术、品牌、供应链、人才等方面。
核心竞争力不仅仅是企业的资源和能力，更是企业能够为顾客创造独特价值的能力。
企业的核心竞争力由多个组成因素构成。
首先，公司的资源和能力是核心竞争力的基础。
这包括物资、技术、品牌知名度、供应链和人力资源等。
其次，企业的战略定位和市场定位也是核心竞争力的关键因素。
企业需要精确定义自己所追求的市场细分和目标客户，并通过不同的战略手段来满足客户需求。
此外，企业的创新能力和持续改进也是核心竞争力的重要组成部分。
企业需要不断推出新产品、服务和流程来满足市场变化和顾客需求。
为了评估企业的核心竞争力，可以采用SWOT分析、价值链分析和竞争优势分析等方法。
SWOT分析将企业的优势、劣势、机会和威胁分类，帮助企业了解自身的情况并制定相应策略。
价值链分析通过分解企业的主要活动来确定其价值创造和成本优势。
竞争优势分析则关注企业与竞争对手的差异化，尤其是在关键领域的差异化。
当企业了解自身的核心竞争力并确定了优势领域后，就可以采取措施来提升核心竞争力。
首先，企业需要投资于关键资源和能力的开发，从而保持行业领先地位。
其次，建立和维护有竞争优势的供应链和合作伙伴关系也是提升核心竞争力的关键。
通过与供应商、分销商和合作伙伴的紧密合作，企业可以更好地满足顾客需求并提供更高质量的产品和服务。
此外，企业还应不断进行创新和持续改进，以保持与市场需求的一致性，并提供更优越的产品和服务。
然而，在提升核心竞争力的过程中，企业也面临着一些挑战。
战略管理中的核心竞争力
战略管理中的核心竞争力战略管理是管理学领域的重要分支，其主要目的是制定和执行组织的长期规划，以实现其目标和愿景。
在战略管理中，核心竞争力是一个非常重要的概念。
在本文中，我们将讨论战略管理中核心竞争力的概念、重要性和如何开发和保持核心竞争力。
何谓核心竞争力？核心竞争力是指一家企业相对于其竞争对手拥有的优势。
这种优势可以是公司的产品、服务、市场地位、知识产权、人员资质等等。
核心竞争力是一种持久的、难以模仿的、具有战略性的优势，这种优势可以被视为企业长期成功的基础。
重要性核心竞争力在战略管理中具有非常重要的作用。
首先，它可以帮助企业顺利地进入市场并获得竞争优势。
其次，它可以帮助企业在市场上获得更高的利润并保持长期的竞争优势。
最后，它可以帮助企业在不断变化的商业环境中适应变化并保持竞争力。
如何开发和保持核心竞争力？开发和保持核心竞争力需要一些策略和技巧。
下面是一些关键的步骤：1. 定义核心价值主张核心价值主张是企业的核心竞争力的基础。
它需要清晰地定义企业的目标、产品和服务以及整个企业的定位。
核心价值主张不能太笼统，应该清晰地表述企业的优势和竞争力。
企业的核心价值主张应该与其顾客的需求和期望相匹配。
如果企业的核心价值主张与顾客的需求不同，那么企业很难保持竞争优势。
2. 研究市场和竞争环境企业需要深入了解市场和竞争环境，以确定自身的优势和劣势。
同时需要考虑未来市场的趋势和竞争对手的预期行为。
这可以帮助企业定位自己的产品和服务，确定如何开发和保持其核心竞争力。
3. 投资于技术和创新技术和创新是保持核心竞争力的重要因素。
企业需要不断地投资于技术和创新，以确保其产品和服务始终处于行业的前沿。
与此同时，企业还应该保持对竞争对手的了解，以适应新技术和新创新带来的变化。
4. 建立强大的品牌品牌是企业的重要资产之一，可以帮助企业获得市场份额，并建立可靠的声誉和信誉。
企业需要投资于品牌，打造出强大的品牌形象，以吸引更多新客户，并保持现有客户的忠诚度。
企业战略管理中的核心竞争力
企业战略管理中的核心竞争力一、定义和概念企业战略管理中的核心竞争力（Core Competency），是指企业在特定领域内、基于长期累积的、难以模仿的、稀缺的核心资源，形成了能够为企业在市场竞争中提供持续优势的能力和技术。
二、核心竞争力的种类1.技术水平和创新能力：不断推陈出新，引领市场潮流。
2.品牌知名度：消费者对企业产品和品牌的认可和信任。
3.成本控制能力：在保证产品品质不降低的情况下，以最小的成本保证产品的优势。
4.供应链管理能力：合理的供应链设计和管理，使企业能够更好地掌控供应链和降低供应链成本。
5.员工培养和管理能力：员工的专业知识和积累是企业的重要财富。
好的员工培养和管理能力可以吸引优秀的人才加入。
三、企业如何构建核心竞争力1.明确企业目标和定位：企业的目标和定位需要明确，方便企业后续的发展规划。
2.建立核心团队：核心团队需要由具备深厚知识和经验的高层人士组成，要有全局的视角，更好地协调不同职能部门。
3.精细化管理：企业需要在各个方面都进行细节管控，不断优化企业结构和流程。
4.尽可能的获得独有资源：这是企业构建核心竞争力的前提。
企业需要寻找到不容易被竞争者复制的资源。
5.加强技术研发：科技是推动经济发展的重要因素。
企业应加强技术研发，提高技术水平和创新能力。
四、企业如何保持核心竞争力1.积极推进自主创新：创新是企业核心竞争力的重要来源。
企业需要不断推陈出新，掌握新技术和新工艺。
2.时刻关注市场动态：企业应及时了解市场动态，保持对市场和竞争对手的敏感度。
3.建立稳定的供应链：企业的供应链稳定性对产品的品质和生产效率有着重要的影响。
4.注重人才培养和管理：优秀的人才是企业的重要资源，加强员工培养和管理可以为企业提供更好的核心竞争力。
五、小结企业战略管理中的核心竞争力是企业在市场竞争中获得持续优势的重要因素。
企业要构建和保持核心竞争力，需要积极推进自主创新，关注市场动态，建立稳定的供应链和注重人才培养和管理。
企业战略管理与核心竞争力
企业战略管理与核心竞争力1. 简介企业战略管理是指企业明确目标、制定计划和实施策略以实现长期竞争优势的过程。
核心竞争力是指企业在市场中获得持续竞争优势的能力。
本文将探讨企业战略管理与核心竞争力的关系以及如何通过战略管理来提升核心竞争力。
2. 企业战略管理的重要性企业战略管理对于企业的长期发展至关重要。
它可以帮助企业明确自身定位、规划未来发展方向、制定可实施的战略计划，并监控和评估战略实施过程。
通过战略管理，企业能够在竞争激烈的市场环境中提前发现机遇和挑战，灵活应对变化，保持竞争优势。
3. 核心竞争力的重要性核心竞争力是企业在市场上获得持续竞争优势的根本。
没有核心竞争力的企业很难在激烈的市场竞争中生存和发展。
核心竞争力可以使企业在产品、技术、服务、成本等方面具备独特的优势，吸引客户、提高市场份额并实现盈利。
4. 企业战略管理与核心竞争力的关系企业战略管理和核心竞争力之间存在密切的关系。
企业战略管理是为了提高企业的核心竞争力而存在的。
通过战略管理，企业可以明确自身的核心竞争力，并通过调整战略来进一步提升这种竞争力。
另一方面，企业的核心竞争力也会影响战略的制定和实施。
企业需要根据自身的核心竞争力来确定战略目标和策略，以确保战略的可行性和有效性。
5. 如何通过战略管理提升核心竞争力要提升企业的核心竞争力，战略管理是至关重要的工具和方法。
以下是几个关键的步骤和方法：5.1 分析市场环境企业应该深入分析市场环境，了解竞争对手的优势和劣势，把握市场趋势和需求变化。
通过对市场的准确把握，企业可以找到自身的定位和发展方向，并制定相应的战略计划。
5.2 确定核心竞争力企业需要准确地识别和确定自身的核心竞争力。
核心竞争力可以来自于技术创新、独特的产品或服务、供应链管理、品牌形象等方面。
企业应该根据自身的实际情况，找到最具竞争力的方面，并在此基础上构建战略。
5.3 制定战略目标和策略根据核心竞争力和市场环境的分析，企业需要制定明确的战略目标和策略。
论企业的核心竞争力
的运行体系和良好的管理队伍，保持敏锐的超前意识，必须以全新的学习力来
全面适应社会的需要，建构信息系统获取、处理、吸收必不可少的市场信息，
坚持技术领先。必须进行相应的资源投入来细心保护珍贵的企业核心竞争力所
构成的产品优势、技术优势、品牌优势、服务优势、营销优势与市场优势。还
己的一点建议。本文旨在全方面、多角度探讨企业核心竞争力，能让读者对其
有一个全面透彻的知晓。
关键词：核心竞争力；核心能力；创新
核心竞争力（core competence)，又称核心能力、核心竞争优势，最早由
两位美国战略管理学家帕拉哈德(C. K. Prahalad)和哈默(Gary Hamel) 1990年在
能力中,只有那些能够为顾客创造价值,被市场所认可，从而为企业进入某种现实
潜在市场提供机会的能力,才会被企业用于参与市场的竞争，这种能力才真正成
为了企业的竞争(Competence)。只有当企业的某种竞争力具有了异质性，即能力
与众不同,为本企业所独有,或者相对其他企业具有更高的效率时,才能为企业带
争优势,企业必须在自身所拥有的独特竞争力中寻找那些难以模仿，又难以替代
的部分,只有建立在这部分能力基础上的竞争优势才能得以长期持续。因此，只
有当某些独特竞争力同时具备了某种难以被模仿和替代的性质时,这种独特竞争
力才成为了企业真正的核心竞争力。
关于核心竞争力的来源和构成,越来越多的学者以罗蒙西巴顿（DBBarton)
与市场机会相匹配。再次是以能力为基础的企业观，即企业能力论。该理论认
为企业本质上是一个能力系统，企业所拥有的资源并非都可以成为企业绩效或
浅谈核心竞争力在企业经营战略管理中的应用
１ 企 业核 心竞争 力
企业核心能力在 知识 经济 时代 ， 正逐步 成为商业竞争优势之源 。归
纳起来 ， 企 业 核 心竞 争 能力 主 要 包 括 以下 五个 方 面 ：
施和办法， 减少 突 发 事 件 对 企业 造的作 用
１ ＿ ３ 企业的核心市场营销能力
从卖方市场转向买方市场 。而且随着科学技术的进步， 企业无论在资金、 企业的核心市场营销能力涉及渠道的管理和控制和企业营销网络。 规模 、 人力上都不具有优势 。因此， 要想在诸多大中型企业夹缝 中生存发 企业通过培养优秀 的营销队伍 ， 运用科学 的营销 方案， 有效利用广 告效 展 的话， 企业必须具有更卓越 的生产 经营能力和难题解 决能力 ， 并能长 应， 配合各级营销点 ， 最终的 目的是将技术优势外化为市场竞争优 势， 保 期保 持而不被超越 。而企业产 品既是生产经营的结果 ， 也是企业竞争的 载体。竞争成功不再是产 品开发和市场战略的最终结果， 而 是通过开发、 持竞争能力。 利用其产 品的核心 技术 能力， 创造 出更 多的高技术产品 ， 扩大市场份额 ， １ ． ４ 组织协调企业各生产要素 。 进行有效生产的能力 企业面对 不断变化 的市 场 ， 必须始终保 持生产 、 经营 、 管理各个 部 使企业获得更多利润。 门、 各个环节 的高效 、 统一 、 协调， 要有竞争优势 。 组织协调企业各生产要 素， 进行有效生产 的能力涉及到企业 的组织结构 、 信息传递 、 企业战略 目 标、 企业文化和激励机制等方面。
【 文章编号 】 １ ０ ０ ４ — ７ ３ ４ ４ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ７ — ０ ２ ５ ８ — ０ ２
浅谈核心竞争力在企业经营战略管理中的应用
周 亚峰
《企业战略管理》第5章 企业核心竞争力分析
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来，它的 突破性产品——取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取景器。这一创新使得 夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像产品市场20%的市场份额。 夏普公司的高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：“我们投资于那 些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于 许多产品的开发性。”
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
夏普公司的核心竞争力分析 夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品产业的“巨人”，它坚 持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。夏普公司最有价值 的资源就是高度专门化的可视电子产品技术，这对公司保持核心业务的竞争优 势具有至关重要的作用。它最为成功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏 普产品最为重要的卖点。
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：公司就是一个大家庭或者 一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相 一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调，而且追 求整个公司利益的最大化。这一共同的目标也减少了在共享重要资源——如研 究与开发及零部件制造时相互间不可避免的冲突。
企业战略管理
目 录 DIRECTORY
第五章 企业核心竞争力分析 1 第一节 企业资源与基本能力分析 2 第二节 核心竞争力理论概述 3 第三节 核心能力分析 4 第四节 企业核心竞争力的培育及保护
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
学习重点
1.了解企业资源的基本分类。 2.理解企业资源分析的内容。 3.了解企业基本能力的分类。 4.掌握企业战略资源与能力分析的基本方法。 5.理解企业核心能力的含义和特征。 6.掌握企业核心能力的要素分析。
企业战略管理中的核心能力构建
企业战略管理中的核心能力构建随着市场的日益竞争和全球化的不断深入，企业面临越来越多的挑战。
如何增强企业的竞争力，成为企业管理者需要面对的首要问题。
企业战略管理是企业实现长期成功的关键之一。
本文将从企业战略管理的角度，探讨企业在核心能力构建方面的策略和方法。
第一章：企业战略管理概述企业战略管理是企业在竞争激烈的市场环境下，为实现企业长期成功而制定和实施的一系列策略和手段。
企业战略管理需认真考虑企业的内部和外部资源，结合市场动态，考虑人力资源、技术资源和金融资源等多方面因素来制定最佳战略方案。
合理的企业战略管理有助于企业顺应市场变化，提升企业竞争力和创新能力，实现企业长期成功。
第二章：核心能力的概念和作用核心能力是企业长期竞争优势的重要组成部分。
它是企业在过去的努力中形成的、不断建立和积累起来的经验和能力。
核心能力具有如下特点：难以模仿、不是短期可实现的、能够为企业创造价值和带来盈利，它是企业日常经营的重要基础，同时也是支撑企业长期成功的重要因素。
第三章：企业构建核心能力的策略企业战略管理中的核心能力构建是企业长期成功的关键之一。
企业构建核心能力需要管理者制定正确的策略方案。
以下是构建核心能力的三个策略建议：3.1 建立品牌品牌是企业核心能力的重要组成部分，具有强大的市场份额和知名度。
通过建立自己独特的品牌形象，企业建立自己的核心竞争力，在竞争中站稳脚跟。
建立品牌需要专注于产品质量和用户体验，通过创新和不断优化来提高产品的质量和竞争力，达到建立知名品牌的效果。
3.2 投资研发企业通过进行投资研发，能够帮助企业快速适应市场的变化和竞争环境的挑战。
通过创新，企业能够开发出更好的产品和服务，增强企业的核心竞争力。
投资研发需要专业团队来提供专业的技术支持，同时也需要充足的资源用于研发。
3.3 提高员工素质员工是企业构建核心能力的重要资源之一。
在全球化和高度竞争的市场环境下，企业需要拥有高素质和专业的员工团队。
论企业核心竞争力
论企业核心竞争力在急剧变化的市场环境下,企业如何生存发展并取得胜利很大程序取决于企业的核心竞争力, 然而企业核心竞争力要怎么理解怎样提高是今天要探讨的问题.一直以来,关于企业的核心竞争力每个企业都有不同见解,并且各自有不同的方式来提高企业核心竞争力,以下让我们来探讨一下.一、企业核心竞争心的内涵企业核心竞争力是企业赖以生存和发展的主要因素,如何使企业持续处于不败之地的关键所在,例如某些技术、技能和管理机制.一个成功的企业必定有其核心能力,这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新,因为即使建立了核心竞争力,也还有可能再瓦解.如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题.企业核心竞争力是企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥,而能有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势能力.也就是企业在所从事的行业中自身拥有的占优势地位的资源和能力.由此可见,企业应该先以求得生存和取得利润为目的建立一般能力,然后再以更好的生存和取得成功为目的尽力培养建立核心能力.随后企业可以分析了解市场环境和消费者的变化,并通过各种战略方式的选择和实施,使自己的核心竞争力壮大起来,方可获得企业的发展能力.从本质上讲,企业是一系列资源和能力的集合体.因此,每一个企业都在其行业或板块市场上保持有自身一、两处较为优势的资源或能力,虽然这种能力不是行业中一流的,但有时在市场竞争板块中具有相对的竞争力,是本企业最擅长的能力,能使企业生存或有一定的发展,这样便可看作是企业的核心竞争力.企业的核心竞争力又可分为两种子核心竞争力：企业所在市场中的核心竞争力和企业所在行业竞争板块中的核心竞争力,即行业核心竞争力和板块核心竞争力.行业核心竞争力指的是企业所拥有的在所处行业中数一数二的优势竞争能力.而板块核心竞争力指的是企业在行业的细分市场战略板块上进行竞争时所具有的数一数二的优势能力.板块是由一个行业中业务相近相同的企业群组成的.他们构成一组彼此在同一特定目标市场上竞争的企业,形成战略板块,包括企业自身的规模和范围经济、专利技术、政府许可、渠道控制、营销队伍和服务等管理与技能,形成不同于其他企业的竞争和行为特点.如果企业原有的行业核心竞争力或板块核心竞争力与市场环境变化带来的市场机会能力相一致,通过进一步的培养和提升,得以可持续发展,企业便应获得相应的企业核心竞争力.如果企业在此情况下还能够随着环境变化而变化,并随机调整战略适应性,该企业就能获得核心竞争力的可持续发展.假如企业核心竞争力和市场机会能力二者不一致,企业便应选择适当的战略方式,对原企业核心竞争力加以弥补和增强,使之逐渐形成企业的可持续发展竞争优势能力—企业核心竞争力.二、企业核心竞争力的重要性企业的核心竞争力是明显优于且不易被竞争对手模仿的,能够不断提高产品价值并能使企业获得可持续发展的一种能力,是企业最关键的竞争力.更详细地说,企业核心竞争力是在拥有高素质人才的条件下,以技术创新为根本,并通过管理创新、营销创新和服务创新等交互作用所表现出来的企业不断产生的综合优势或某一方面的绝对优势,从而长期获利的竞争力.（一）核心竞争力是价值高的竞争能力核心竞争力必须是那些能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的竞争能力,它能够帮助企业在激烈的市场竞争中保持长期的竞争优势.（二）核心竞争力是稀有的竞争能力核心竞争力是企业独一无二的、没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的竞争能力.即使一种竞争能力很有价值,但是如果可以被许多竞争对手所拥有,那它产生的则只能是竞争均势而不是竞争优势.（三）核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力核心竞争能力必须是不易被其他企业模仿和学习的,并且模仿和学习的成本很高.在以下情况下形成的企业的核心竞争力很难被竞争对手所模仿和学习：企业核心竞争力的形成有其独特的历史经历和条件；企业核心竞争力与其所表现的竞争优势之间的联系不易被清楚分析；企业核心竞争力的形成与一定的社会人文环境有关,包括社会文化、价值观念、习俗传统等.例如日本企业中家族式的管理能创造极高的企业效率,但这种管理模式却很难为美国企业所模仿.（四）核心竞争力是难以被替代的竞争能力核心竞争力必须是难以被替代的,它应该没有战略性的等价物.所谓战略性等价物是指如果当两种不同的资源或竞争力可以分别用于实施同一种战略的话,那么这两种资源或竞争力在战略上讲就是等价的.通常来说,一项竞争力越是来源于知识与技能的结合,就越难找到战略上的替代物.企业要取得生存,发展,并获得成功,核心竞争力是关键所在,而且是独一无二,不易被别的企业模仿学习的,难以被替代的竞争能力,能使企业持续处于不败之地.三、提升企业核心竞争力的有效途径企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映,是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力.在激烈的竞争中,企业只有具有核心竞争力,才能获得持久的竞争优势,保持长盛不衰.我国加入世贸组织后,将更广泛地参与经济全球化,我国企业既有加快发展的机遇,同时也将面临激烈的国际竞争.因此,从理论与实践的结合中找到不断提升我国企业核心竞争力的有效途径尤其迫切.一创造良好环境为提升企业核心竞争力打好基础我国曾经历过漫长的封建社会,小农经济意识根深蒂固,又长期实行计划经济,发展市场经济的土壤比较薄弱.尽管改革开放以来人们的观念已发生了较大变化,但在小农经济和传统计划经济下产生的思想意识、僵化体制和管理方式,对今天的经济运行仍有一定影响,观念更新和思想解放的任务还很重.我国企业要想在国际竞争中立于不败之地,在经营理念、发展战略、管理方式等各方面都需要与国际规则、国际惯例接轨.这就要求企业做学习型的企业,吸收各国先进的管理经验,不断提高自身素质,以经营理念的更新提升核心竞争力,促进企业健康发展.体制缺陷、市场机制不健全是束缚企业提高核心竞争力的外部障碍.当前,我国资本市场、技术市场、劳动力市场等要素市场发育还不完善,各类市场之间的匹配协调关系尚未确立,这就导致市场竞争不公平、不充分、无秩序的现象仍在一定范围内存在,从而造成企业竞争力的残缺和扭曲.因此,必须全面、深入地推进经济体制改革.改革的目的是降低企业生存与发展的体制成本,提高体制的运行效率和活力,为市场经济的快速发展提供理想的制度资源.改革的着力点应是进一步转变政府职能,清理不适应市场经济要求的规章制度,为市场经济的健康发展创造体制环境；杜绝政府对企业的行政干预,依法规范政府、企业、市场三者关系,完善市场体系,健全市场主体,让各类企业展开公平的市场竞争；打破地区封锁、行业垄断,把政府的主要职能转到培育规范、有序、公平的市场环境和秩序上来.在产业结构调整中提升企业核心竞争力形成和发展壮大一批核心能力强的跨国公司,是扩大对外开放,增强经济实力和国际竞争力,经受住经济全球化的各种挑战和考验的迫切需要.兼并、联合、重组是企业成长壮大之路.强强联手、强弱结合,能够迅速带动企业规模、实力的扩张,大大提高竞争力.因此,应打破部门、地区、所有制界限,在有利于增强企业核心竞争力的基础上,鼓励企业走联合之路,构建各产业的航空母舰.市场经济运行规律表明,提高产业集中度是增强企业核心竞争力的捷径.某一领域相关度高的产业适当集中,可以促进人才市场发育、技术交流、专业化生产,使集聚区内的企业降低运营成本,提高运营效率,并使其创新能力和竞争力得以放大和扩张.当前,我国钢铁、汽车、纺织等行业产业集中度过低,布局不合理.因此,应进一步调整产业结构、产业布局,在结构调整中提升企业核心竞争力.二以创新精神推进企业自身建设创新是现代企业获得持续竞争力的源泉,是企业发展战略的核心.企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地,必须从知识经济的要求出发,从市场环境的变化出发,不断进行技术、管理、制度、市尝战略等诸多方面的创新,其中又以技术创新为核心.只有源源不断的技术创新,企业才能不断向市场推出新产品,不断提高产品的知识含量和科技含量,改进生产技术,降低成本,进而提高顾客价值,提高产品的市场竞争力和市场占有率,并适时开拓新的市场领域.跨国公司都非常重视技术创新,设有专门的研发部门,并不断加大对技术创新的投入,以此增强企业的创新能力.不断推进企业制度创新、文化创新、技术创新,培育灵活高效的运行机制,建立独具特色的技术创新体系,是提升企业核心竞争力的中心环节和内在条件.企业制度创新是提升核心竞争力的保证,文化创新是提升核心竞争力的基础,技术创新是提升核心竞争力的关键.1、尽快建立和完善现代企业制度.提升企业核心竞争力,必须建立合理的内在机制,当务之急是按“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求,建立规范的法人治理结构,完善企业内部的监督制衡机制、运营机制和创新机制,提高企业运行效率和应变能力,实现运营机制科学化、柔性化.虽然核心竞争力是竞争对手难以仿效的能力,但由于市场竞争变化无常,今天不易仿效的,明天就可能不再是“独家专利”.因此,企业要有时刻适应新环境的准备,构建鼓励创新的机制,使企业能根据市场需要对自身的战略定位、经营理念、营销手段等不断加以调整.2、发展先进的企业文化.企业文化是企业历史积淀下来的精神财富,包括企业精神、企业价值观念、企业行为准则、企业目标等.企业文化是企业经营管理最深厚的底蕴,它通过蕴藏于企业活动背后的心理、伦理、传统、价值观念、思维方式等影响着企业行为.企业文化所涉及的领域和影响范围与企业核心竞争力密切相关.因此,企业应注重吸纳古今中外优秀的文化成果,结合本企业的实际,创造性地建设先进的企业文化,激发员工的智慧、活力、创造力,使企业不断实现更高的目标.3、企业必须拥有独创和领先的技术资源.领先于人的专利技术和知识产权是企业生存发展的制胜法宝,也是企业核心竞争力的关键内核.企业必须不断提高自己的技术创新能力,并通过对最新技术的掌握运用,不断提高生产、服务水平,提高市场竞争力.三提升企业核心力的关键途径是人力资源整合当今社会,不断有新的企业充斥市场,企业竞争面临着若干挑战.全球化经营、技术进步内涵式扩大再生产、通过增长获取及应变能力等等.但在克服未来挑战的历程中,是关键所在.对于为提高竞争实力的企业而言,人力资源的管理是通向未来成功的钥匙.所有的挑战都证实了为什么人力资源是关键,所有的挑战都需要各部门和人力资源人士的合作,所有的挑战都提出了关于人力资源行为和人士的议题及角色的问题,所有的挑战都需要用新的方式来运作人力资源.概括地说,这些挑战要求人力资源行为附加可衡量的价值,要求人力资源起到提供有效产出的作用,要求人力资源人士制定新行业的规则、扮演新的角色并展示新的竞争能力.从根本上来说,新的竞争现实需要对人力资源的行为及职能采取新的思考方式.企业的人力资源,是指支持企业经营目标实现的企业内部员工的综合能力和素质.员工的这种能力和素质除了体力和智力以外,还包括员工的道德水平、和社会关系.人力资源整合,是的发展.人力资源整合是指引导组织内务成员的目标与组织目标朝同一方向靠近,从而改善各成员行为规范、提高组织绩效的过程.越来越多的研究学者与企业者,日益认识到人力资源整合对提升企业的重大意义.通过明确地、有意识地、系统地提高企业组织工作的绩效,有目的地进行人力资源的整合,可以充分发挥的潜能,和谐处理企业经营者与员工之间的关系,并对相应的各种管理活动,予以计划、组织、指挥和控制,从而促成企业革新、提高企业组织效率,增强企业.以下是某成功的经验：日本的模式是在第二次世界大战以后日本经济复苏和高速发展的时期形成的.企业在中不注重市场调节,规范化和制度化的程度比较低,企业注重劳资双方的合作关系.日本企业中独到的制度,为日本的经济腾飞做出了突出的贡献,这是无须怀疑的.近来关于改革这些模式的讨论也从未间断过.一般来说,日本企业模式的基本特点是：1、重视日本企业聘用员工时,不看重个人的具体技能,而是强调基本素质.其基本思想是,高素质的员工可以通过企业自己的培训,胜任所有的工作.为了保证获得高素质的员工,日本企业非常注重与学校的合作.在不同学校之间,企业认为好学校的学生比较好,更加愿意优先录用.学校从自身利益出发,也是很愿意与企业合作,尽量向企业提供关于学生的准确信息.日本企业因为在时重个人素质轻特殊技能,因此在培训上要花更大的工夫.员工在培训中,不仅要学习技术方面的“硬技能”,而且还要学习企业内部的,上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”.这些软知识和软技能的一个特点是,只有员工继续在本企业就业时,这些知识和技能才能发挥作用,帮助员工提高劳动生产率.2、注重内部提拔日本企业里有新的工作时,会尽量培训已有的员工,通过内部调节来满足需要.在日本企业中,外部来的,无论其能力多强,没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系,和上下左右建立起密切的工作和个人关系,都是很难开展工作的.因此在日本企业中,员工的使用上有“有限人员”和“按部就班,内部提拔”特点.就是员工要从基层进入企业,然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况,和上下左右建立起工作和个人关系,为以后从事管理工作创造条件.3、提倡终身就业从企业这方面来看,在对员工进行大量的培训以后,一般也不愿意员工离开企业,因此,即使是经济不景气时,日本企业也不轻易解雇工人.这样员工在企业终身就业,其利益就和企业完全拴在一起了.另外,由于员工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖,使员工更加愿意也更加容易与企业合作,这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系.日本企业模式的独特及其在日本战后经济复苏和高度发展时期的巨大作用,引起了人们对这种管理模式的极大兴趣.日本企业独特模式的出现,固然有其特殊的历史文化渊源,如强调合作和团体主义精神.但战败后的经济惨状,迫使日本企业寻求一种灵活的、大规模的生产方式,要使企业内部的必须相应的灵活.分工不能太细,规章制度也不能太多,这样才能随时根据生产的需要,把劳动力在不同的部门和工种之间来回的调动.灵活的大规模生产的特点,决定了在这种生产制度下,普通工人的素质和对企业的成功是至关重要的.如何保证工人的利益,使工人忠于企业,愿意积极的掌握技术,尽最大的努力保证生产的顺利进行和产品的高质量等等,都需要企业为工人提供如终身就业的保障等一系列的模式.以下是对企业的几点建议：1、以人为本实施人力资源战略：企业不仅要造就有成就的人才个体,而且应培育人才团队,发挥人力资源团队规模效应；不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能,而且更应发挥人才之智力密集型功能；不仅要发挥人才自身功能,而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能：不仅要利用内脑、而且要利用外脑.企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才,有效拓宽利用社会人才渠道.2、企业开辟三个人才渠道：1立足区域,充分发挥本地人才的主渠道作用；2面向全国,吸纳高层次人才；3注重与国际接轨,寻找留学生或外籍、专家的支持.在三个层面上开发人力资源：1企业高层形成职业精英团队；2企业内部实施全员培训；3企业外部正面影响客户、公众.持续开发人力资源,人尽其才,人人都是人才.将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本.3、公平竞争的环境：1不拘一格、机会均等、任人唯贤；2没有性别、籍贯、身体特征的偏见；3没有校友派系、出身门户之见；4没有领导个人用人偏好.人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配,员工与企业一同成长.4、保持企业一定的员工流动性.1过于稳定,造成一潭死水,没有竞争压力；2流动过于频繁,造成队伍不稳、技术没有积累,反而流失.实施工作多样性和工作丰富性.打破员工岗位固定化和单一专长化模式,适时调换员工工作岗位和地点,或建立工作小组制,使职工做到一专多能或全能发展,保持员工工作热情、新鲜感和挑战性.5、建立员工正常晋升机制,使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会.大力开展制度化的合理化建议活动,从中发现、挖掘人才.对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才,要委以重任.一个企业要如何生存、发展、并取得成功,关键在于如何提升企业核心竞争力,而且它是独一无二,不易被别的企业模仿学习的,难以被替代的,企业要取得成功必须创造良好环境,要有创新精神,以及善于人力资源整合,来提升企业核心竞争力,使企业处于不败之地.。
核心竞争力
培育核心竞争力是发展大公司与企业集团的关键一、核心竞争力是企业经营战略的核心内容与企业发展的基石核心竞争力又称核心能力，是1990年由美国企业战略管理专家C·K·普拉哈拉德与G·哈默尔(Prahalad and Hamel)提出的，指的是企业组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能与整合多种技术的知识，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。
即，核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。
核心竞争力有三个基本特征：（1）用户价值。
即核心竞争力能够为用户提供根本性的好处或效用。
（2）独特性。
企业的任何一项专长要成为核心能力，必须独树一帜。
（3）延伸性。
核心竞争力犹如一个“技能源”，它能为企业延伸出一系列相关的领先产品或服务。
核心竞争力分析代表了20世纪90年代以来国际企业经营战略理论的发展趋向。
核心竞争力概念自1990年提出以来，运用企业能力理论揭示企业经营战略奥秘已成为当今世界的最新潮流。
越来越多的人认识到，企业要在未来的市场竞争中赢得优势并获取丰厚利润，必须拥有自己的核心竞争力；任何一个想在未来竞争中获得成功的企业，必须明确为了赢得未来应怎样建立自己的核心竞争力。
核心竞争力能为企业发展带来长期的竞争优势，依托核心产品的优势，可以取得相关产品或服务的领先地位，并创造出众多意料不到的新市场，它是企业竞争优势的根源。
跨国公司几乎无一例外地是以核心竞争力为支撑发展起来的。
环顾世界知名跨国公司，虽然它们的主营领域各不相同，成长的途径千差万别，但都有一个共同点，那就是它们经过长期积累与不断努力，在各自的主营领域都拥有自己的核心竞争力。
核心竞争力是企业经营战略的核心内容，是企业发展壮大的基石。
二、缺乏核心竞争力是我国发展大公司与企业集团面临的一个突出问题目前，在我国经济发展中，还缺乏一批能够支撑与带动经济结构优化升级的大企业，特别是缺乏拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强的大公司与企业集团。
企业战略管理中的核心竞争力分析
企业战略管理中的核心竞争力分析在当今的市场环境下，企业战略管理的成功关键在于确定和实施有效的核心竞争力策略。
如此，企业才能够在激烈的竞争中生存并获得成功。
但是，很多企业在制定战略时经常会忽略或者低估核心竞争力的分析，从而导致失去市场优势。
因此，本文旨在讨论企业战略管理中的核心竞争力分析，以帮助企业实现长期发展和成功。
1. 什么是核心竞争力企业的核心竞争力是指使得企业在市场上获得竞争优势和成功的独特资源、能力或者优势。
这些优势可以包括产品或者服务的质量、价格、技术、创新、客户服务、营销策略等等。
换句话说，企业的核心竞争力是让它在竞争激烈的市场中脱颖而出的优势和能力。
2. 如何分析企业的核心竞争力确定企业的核心竞争力需要进行一系列分析和探究，以下列举几个重要的方面：品牌认知度和客户忠诚度。
企业的品牌认知度和客户忠诚度是企业竞争力的关键。
高品牌认知度可以带给企业更多的市场机会和商业合作。
此外，忠诚的客户可以成为企业的积极代言人，他们口耳相传的信息可以扩大企业的市场基础。
质量和技术优势。
企业的产品质量和技术水平可以直接影响到企业在市场中的竞争力。
优质的产品可以带给企业长期的盈利，而技术领先的产品可以让企业在市场上保持竞争同步性。
成本优势。
企业在生产和运营上的成本优势是企业核心竞争力的重要指标。
在竞争激烈的市场环境下，企业在成本上节约开支是比保持高利润更具优势的一种策略。
市场分析。
企业应该深入了解市场上的竞争对手情况，不仅是了解他们的产品和价格，还要了解他们的营销策略和客户忠诚度。
这些分析可以帮助企业在市场中竞争获得优势。
3. 如何利用核心竞争力制定竞争策略分析完企业的核心竞争力后，接下来就是如何制定和实施竞争策略的问题了。
以下几点是实现该策略的关键：制定明确的目标和战略计划。
企业必须确定其目标和战略计划，以避免分散精力和资源的浪费。
企业需要明确自己的规模、竞争对手和目标客户等信息，以帮助企业更明确地制定竞争策略。
企业战略管理与核心竞争力
企业战略管理与核心竞争力是企业获得竞争优势的重要组成部分。
企业战略管理是指企业通过制定长期的战略规划，并运用包括人力、物力、财力等各种资源，实现使企业具有长期领先他人的长期发展目标。
核心竞争力指的是企业自身独具特色、难以被复制的能力，是企业获得市场领先地位的重要因素。
企业战略管理的目标是明确企业的长期发展方向，通过制定长期的规划、指导各项工作的顺利推进，从而为企业的可持续发展提供有力的保障。
企业应当结合自身实际情况，制定具体的战略规划，创新企业的管理模式，提高企业的管理水平。
企业还应当注重供应链管理，改善整个供应链的运作效率，提高企业在市场中竞争的优势。
在企业战略管理的过程中，应当注意企业与市场的互动性，以及企业的战略与市场的需求的匹配性。
企业需要不断调整战略，以适应市场的变化。
同时，企业也需要不断地创新，优化自身管理模式，提高效率、提高竞争力。
核心竞争力是企业实现竞争优势的重要组成部分。
企业的核心竞争力可以是产品、技术、品牌、服务、分销渠道、客户关系、人才等方面。
核心竞争力不仅能够帮助企业在竞争中取得更大市场份额，同时也能够为企业提供更高的经济效益和更好的社会贡献。
为了保持核心竞争力，企业需要注重自身的创新能力。
企业需要不断地进行自我反思，发掘自身的不足之处，并进行改进。
企业还需要采取一些激励措施，吸引和培养人才，为企业的可持续发展提供有力保障。
此外，企业还应当注重市场的变化，尽早预判市场的需求，为客户提供更好的产品与服务。
总之，是企业实现可持续发展的重要组成部分。
企业需要明确自身的长期目标，制定切实可行的战略规划，注重创新和供应链管理，不断提高经济效益和社会贡献。
企业需要不断地发掘自身的核心竞争力，提高自身的创新能力，预测市场动态，提高客户的满意度，从而在竞争中取得更大的市场份额和更好的经济效益。
企业管理中的核心竞争力分析与策略制定
企业管理中的核心竞争力分析与策略制定第一章：导言竞争是现代商业环境中不可避免的一个问题，企业如何保持自己在市场中的竞争力，成为了成功企业必须面对的一个重要问题。
本文将探讨企业管理中的核心竞争力分析与策略制定，并为企业提供一些实用的建议。
第二章：企业管理中的核心竞争力分析企业管理中的核心竞争力分析需要考虑以下几个方面：2.1 产品或服务的特性和价值企业的核心竞争力首先体现在其产品或者服务的特性及其提供的价值上。
一个企业所提供的产品或服务必须符合市场需求，具有良好的品质和性价比，同时还要具有独特的特性和优势，以吸引消费者和用户的眼球。
2.2 经营战略和市场定位企业必须切实掌握市场动态，深入分析市场需求的变化和竞争对手的行动策略，制定出相应的经营战略，明确自身的市场定位，寻找到适合自己发展的市场空间。
同时，企业也需要及时调整自己的战略，以保持自身在市场中的竞争力。
2.3 品牌形象和信誉度品牌形象和信誉度也是企业竞争力的重要组成部分。
企业应该借助市场营销手段，积极开展公关活动，树立良好的品牌形象，提高消费者的认知度和满意度。
同时，企业要始终保持诚信和透明，树立良好的信誉度，赢得消费者信任。
第三章：企业管理中的策略制定企业管理中的策略制定需要规划好以下几个方面：3.1 围绕核心竞争力进行业务拓展企业必须围绕核心竞争力进行业务拓展，寻找到与其核心竞争力相关的新业务领域，拓展产品或服务的范围。
在业务拓展进程中，企业需要根据实际情况适当调整自身的业务结构和发展方式，确保与核心竞争力配合的业务优先及成功发展。
3.2 加强创新和技术优势在企业管理中，技术和创新成为企业成功发展的支柱。
企业必须不断强化技术储备和创新能力，拥有先进技术和产品设计能力，以满足市场的不断需要。
同时，企业要积极开展技术研发，加强知识产权保护，提高技术核心竞争力。
3.3 建立全面的市场营销体系建立一个全面的市场营销体系是企业成功发展的重要保障。
企业战略管理中的核心竞争力分析
企业战略管理中的核心竞争力分析一、引言企业战略管理是现代企业发展的关键环节之一。
在竞争激烈的市场环境下，企业必须具备明确的竞争优势，才能在市场中脱颖而出。
核心竞争力作为企业战略管理的核心要素之一，对企业的成败起着决定性的作用。
本文将重点探讨企业战略管理中核心竞争力的分析方法和关键要素。
二、核心竞争力的定义核心竞争力是企业在特定市场条件下与竞争对手相对比较所显现出的独特优势。
它是企业长期经营过程中的积累和塑造的结果，能够为企业提供持续的竞争优势。
核心竞争力是企业战略管理中的重要驱动因素，能够影响企业决策和战略选择。
三、核心竞争力的分析方法1. SWOT分析法SWOT分析法是最常用的核心竞争力分析方法之一。
它包括对企业的优势、劣势、机会和威胁进行综合评估。
通过分析企业内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，确定企业的核心竞争力。
SWOT分析法可以帮助企业识别和把握市场机会，解决潜在的威胁，从而提升企业的竞争力。
2. VRIO模型VRIO模型是一种评估企业核心竞争力的分析框架。
它通过评估资源的价值、稀缺性、不可替代性和组织的能力，确定企业是否具备核心竞争力。
资源的价值指的是资源对于企业价值创造的能力，稀缺性指的是资源是否属于企业独有，不可替代性指的是其他企业是否很难替代该资源，组织能力指的是企业是否能够充分发挥资源的潜力。
3. Porter的五力模型Porter的五力模型是一种用于分析行业竞争力的工具。
它通过分析供应商的议价能力、顾客的议价能力、替代品的威胁、进入壁垒和现有竞争对手的竞争程度等五个方面，评估企业在行业中的竞争地位和核心竞争力。
四、核心竞争力的关键要素1. 产品差异化产品差异化是企业核心竞争力的重要组成部分。
通过独特的产品特点、创新的设计和高质量的制造，企业可以满足消费者的特殊需求，形成产品的差异化竞争优势。
同时，产品差异化也能够提升消费者的品牌忠诚度，增强企业市场地位。
2. 成本优势成本优势是企业核心竞争力的重要来源之一。
战略管理中的核心竞争力分析
战略管理中的核心竞争力分析第一章引言企业竞争进入了一个全新的时代，传统的价格、渠道、营销等因素已经成为企业竞争力的基础要素，而核心竞争力的分析和构建才成为企业成功的关键。
因此，本文将深入探讨战略管理中核心竞争力的分析。
第二章核心竞争力及其特点核心竞争力是指企业相较于同行业竞争对手所拥有的独特能力，且其竞争对手很难能够复制的优势。
核心竞争力的特点如下：1. 独特性：核心竞争力必须是企业所拥有的独特资源、技术、知识或者品牌等。
2. 不易模仿：核心竞争力不能被竞争对手所模仿或替代。
3. 可持续性：企业必须拥有并保持自身的核心竞争力，才能保持长期的竞争优势。
第三章核心竞争力的分析在战略管理中，核心竞争力的分析可以分为外部环境分析和内部资源分析两个方面。
1. 外部环境分析：主要包括行业分析、竞争对手分析和市场分析等。
通过对外部环境的分析，企业可以了解到自身在行业中的优劣势，了解市场的需求和趋势，预测未来行业的发展方向。
2. 内部资源分析：主要包括资源、能力、技术、品牌、文化等方面。
企业通过对内部资源的分析，可以发掘自身的优势和劣势，并为发掘和建设自身的核心竞争力提供参考和依据。
第四章核心竞争力构建方法核心竞争力的构建，需要从产品、技术、品牌、文化、管理等方面入手。
在实践中，可以采取以下几个方法：1. 竞争差异化：通过与竞争对手进行差异化竞争，依托差异化的产品、服务等来增加自身的市场份额和盈利水平。
2. 成本领先：通过提高自身生产和销售水平，降低成本，从而提高自身的市场份额和盈利水平。
3. 创新能力：通过创新产品、技术、模式等方面，提高企业的创新能力和市场竞争力。
第五章核心竞争力管理核心竞争力的管理，需要公司从战略、组织、文化、人力资源等方面进行管理。
具体而言：1. 从战略层面上：企业需根据战略目标和战略地位，对核心竞争力进行保护和提升。
2. 从组织层面上：企业应该建设具有创新精神和核心竞争力的组织文化。
3. 从人力资源层面上：组织应该招聘和培训有创新能力和核心竞争力的人才。
企业核心竞争力的三驾马车
企业核心竞争力的三驾马车企业核心竞争力的三驾马车指的是企业战略管理中的三个重要因素，分别是成本领先、差异化战略和专注战略。
这三个因素对于企业的成功至关重要，可以帮助企业在竞争激烈的市场中脱颖而出，赢得更多的市场份额和利润。
首先是成本领先。
成本领先是指企业在生产和运营过程中能够以较低的成本提供产品或服务。
这样一来，企业就能够以竞争性的价格吸引消费者，并在市场中取得竞争优势。
成本领先的重要性在于，它使企业能够减少生产成本，提高利润率，并且可以不断降低价格以吸引更多的消费者。
成本领先的途径包括提高生产效率、降低原材料和人力成本、优化供应链管理等。
例如，大型连锁超市以其强大的采购能力和高效的物流管理，能够以低廉的价格提供商品，吸引了大量消费者。
其次是差异化战略。
差异化战略是指企业通过提供独特、独特或高品质的产品或服务，与竞争对手区分开来。
这样一来，企业就能够建立自己的品牌形象，吸引忠实的消费者群体，并可以在竞争激烈的市场中享受较高的利润率。
差异化的关键在于提供与竞争对手不同的价值，并满足消费者的特殊需求。
差异化的途径多种多样，可以通过技术创新、产品设计、服务质量等方面实现。
例如，苹果公司以其独特的产品设计、卓越的用户体验和强大的品牌形象，在市场上取得了巨大的成功。
最后是专注战略。
专注战略是指企业集中精力在特定的市场细分或产品领域，成为该领域的领导者。
这样一来，企业可以充分发挥其专业知识和资源，提供专业化的产品或服务，满足特定消费者群体的需求，并在该领域中建立竞争优势。
专注战略的关键在于对市场和消费者需求的深刻理解，并能够提供符合精确需求的产品或服务。
专注战略的优势在于能够快速适应市场变化，提高产品质量，并获得高度忠诚度的消费者。
例如，耐克公司专注于体育用品行业，不断推出创新产品和技术，并与顶尖运动员合作，成为全球领先的体育用品品牌。
综上所述，企业核心竞争力的三驾马车包括成本领先、差异化战略和专注战略。
这些因素可以帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得更多的市场份额和利润。
企业核心竞争力理论分析
企业核心竞争力理论分析一、什么是企业核心竞争力企业核心竞争力是企业在市场竞争中所具有的独特的、持续的具有竞争优势的能力。
它是企业在市场经济中，对其所属行业及市场能够长期占有竞争优势，保持竞争地位并取得竞争优势的能力。
核心竞争力是企业生存和发展的基本动力，是企业长期发展的保证。
一个企业的核心竞争力能力的强弱，直接关系到企业的生存和发展。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须具备强大的核心竞争力。
1. 波特的五力分析波特提出了著名的五力分析模型，即潜在进入者的威胁、供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁以及行业内现有对手之间的竞争。
企业通过分析五力，找到自己的核心竞争力，从而进行战略定位和市场定位，以期能够在激烈的市场竞争中占有一席之地。
2. 资源基础理论资源基础理论认为，企业核心竞争力来自于其所拥有的资源和能力。
资源包括物质资源和非物质资源，而能力则是企业对资源的利用和整合。
企业通过有效地整合和利用资源，形成独特的竞争能力，从而获得持续的竞争优势。
3. SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具，其分析了企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过SWOT分析，企业可以清晰地了解到自身的核心竞争力，并提出相应的战略方案以应对外部的机会和威胁。
4. VRIO模型VRIO模型是Barney提出的理论框架，其核心思想是通过分析价值（Value）、稀缺性（Rarity）、不易模仿性（Inimitability）和有组织的能力（Organized Capability）来界定企业的核心竞争力。
企业必须拥有不易模仿、稀缺性的资源，并且能够有效地整合和利用这些资源，才能形成持续的竞争优势。
企业的核心竞争力并不是一蹴而就的，它是通过长期的积累和不断的提升而形成的。
企业核心竞争力的形成主要是通过以下几个方面：1. 有效的资源配置企业必须合理配置资源，使之能够发挥最大的效益。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
论企业战略管理之核心竞争力论企业战略管理之核心竞争力摘要：随着经济全球化时代的到来，知识经济的迅速发展，提高企业核心竞争力，成为企业的重中之重，企业应了解影响核心竞争力的因素，培育核心竞争力应考虑的要素，找到提高核心竞争力的措施。
企业竞争力实质上就是指企业配置和使用各种生产要素的能力。
企业竞争力表现在多个方面，对于企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只有在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值，使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。
关键词：企业；核心竞争力；现状；管理1、核心竞争力的概念1．1什么是核心竞争力战略管理理论的发展经历了三个阶段：经典战略理论阶段、产业结构分析阶段（波特阶段）和核心竞争力（能力）理论阶段。
核心竞争力理论代表了战略管理理论在九十年代的最新进展，它是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默（C. K. Prahalad & G. Hamel）于1990年首次提出的，他们在《哈佛商业评论》所发表的“公司的核心竞争力”（“The Core Competence of the Corporation”）一文已成为最经典的文章之一。
此后，核心竞争力理论成为管理理论界的前沿问题之一被广为关注。
两人在《核心竞争力》一文中的定义是企业核心能力是一个组织中的积累性学识。
特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识，国内学者基于西方学者关于核心竞争力的观点也提出了自己的理解。
国务院发展研究中心副主席陈清泰1999年在上海财富青年会上有价值性：核心竞争力对于提高最终产品的用户价值起着至关重要的作用，是用户价值的来源。
独特性：这种能力是企业所特有的，是“独一无二”的。
难以模仿性：由于核心竞争力是企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。
延伸性：核心竞争力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务 , 使企业得以扩展到相关的新的业务领域。
动态性：企业的核心竞争力虽是其资源长期积累的结果，但它并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心竞争力必须予以重建和发展。
综合性：核心竞争力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。
从知识角度来看，它不是单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。
正是这一特性决定了核心竞争力是一种综合性的能力。
2、核心竞争力的识别准则如何来判断什么是公司的核心竞争力，有如下四个准则：1、用户价值：核心竞争力必须特别有助于实现用户看重的价值。
那些能够使公司为用户提供根本性利益的技能，才能称得上是核心竞争力。
区分核心竞争力和非核心竞争力的标准之一就是它带给用户的价值是核心的还是非核心的。
正是基于这种区别，我们可以把本田公司在发动机方面的技能称为核心竞争力，而把其处理同经销商关系的能力看作是次要能力。
核心竞争力必须对用户所看重的价值起重要作用，但这并非意味着用户能够看到或很容易就理解到这种核心竞争力。
用户所看到的是享有的好处，如显著的可靠性（汽车、摄像与录象机），形象的清晰度（摄像与录象机），使用的方便性（计算机）等等，而不是提供这些好处的技术细节。
2、延展性：核心竞争力是通过未来市场的大门。
有的能力在某一业务部门看来可能是算得上核心竞争力，经得起用户价值和特殊竞争力的考验，但是，如果无法想象能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，那么从公司的角度来看，该能力就够不上核心竞争力。
例如，本田公司的发动机上的独特能力，使它能进入各种不同的产品——市场。
3、独特性：可合格地定为“核心”的能力，必须具有竞争上的“独一无二”性，同竞争对手的产品/服务相比，具有“独特的”风格/效用，而不是在产业范围内普遍存在的。
它必须是公司层次的、持续优异于其他竞争对手的。
例如，本田汽车公司的汽车发动机，明显地优异于其他汽车公司的同类产品，其独特性的形成是经过几十年的积累和努力，不是在短短的1-2年或几年中所能形成的。
在某些情况下，企业人员发现某种能力极其重要，在行业中尚未引起重视和发展，则可以把它定为“潜在”的核心竞争力，予以规划和开发。
4、难以模仿和替代性：企业的核心竞争力是积累起来的，是许多不同单位和个人相互作用产生的，具有特殊性和不可交易性，因而竞争对手很难模仿。
3、企业核心竞争力在我国的现状我国自从加入WTO以来，随着贸易壁垒的逐步消除，国内市场与国际市场将逐步趋于融合，而国际市场的需求、法制环境、贸易制度以及风俗习惯等都与国内市场有较大差异。
另一方面，由于加入WTO 后的国内市场国际化的步伐加快，原本企业所熟悉的国内市场环境也将发生重大的变化。
在这种情况下，企业不能只满足于在原本较小的且受保护的市场上占有优势，而要建立在国际国内广阔市场上打拼的战略思想，从自身状况出发，考虑企业市场战略调整和发展问题，实施恰当的市场战略定位，以保持和提升企业核心竞争力。
信息优势产业的不断加深，企业所面临的压力不断加大，若想在激烈竞争力的市场占一席地，就是要培养和提高企业的核心竞争力。
上世纪时期，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。
张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。
很多职工砸冰箱时流下了眼泪。
然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
在以后的日子里建立了全国最好的售后服务，成功的企业可学习的地方很多，我们现在只从一个侧面谈谈海尔的服务战略。
关于海尔的服务战略，国内著名的战略管理专家姜汝祥曾做一番精妙的分析：海尔的成功是中国式的成功，它成功地将一场家电业的功能之争转化为服务之争。
通过“免费服务”模式获得先入优势，形成良好的品牌形象，获得高额回报。
对手即便模仿了“服务”模式，但也因成本太高而被拖死。
对于创业者来说，开发新顾客需要投入大量的人才、物力和财力。
所以把手头的几个老客户服务好，保持企业的稳定，在此基础上再有计划有目标的开发新顾客不失为一种上策。
许多公司往往忽视了那些觉得钱花得值，而继续光顾下去的老顾客。
更有甚者觉得老顾客很麻烦，要求越来越多、越来越过分，这只能说明我们的服务做的还没有到位。
在各行各业中，总有一些企业一方面很好地照顾了顾客的各方面的需求，另一方面业务还蒸蒸日上，收入可观。
这些公司之所以出类拔萃，是因为他们投下精力和财力去实践一个理念——良好的服务就代表成功。
4、影响核心竞争力的因素4．1外部环境对核心竞争力的影响在缺乏市场环境的情况下，计划体制下的缺乏独立自主性，也缺乏构成核心竞争力的诸要素，政府的有形力量与市场的无形力量阻碍核心竞争力的构筑，来自外部对企业产生最大冲击的是其所面对的市场竞争的激烈程度，核心竞争力本身属于竞争的范畴，因此与市场结构具有密切的相关性，国家在产业发展初期可以扮演领导者的角色，通过各种方式鼓励产业的发展和成熟，但是当产业成熟以后，国家应当从投资导向转向创新导向，政府就应当尽快淡出，将身份从“教练员”转变为“裁判员”，用公平的“游戏规则”来整顿经济秩序，进一步确保活跃的有序竞争，实现资源的优化配置。
4．2内部因素对核心竞争力的影响企业经营机制涵盖了企业的自主权问题，内部激励和约束机制，运转循环机制等多方面的内容，关于核心产品，除了核心人物能否敏锐地把握市场脉搏和科技发展的动向之外，其推出还依赖于企业内部的激励机制是否合理和健全，一个具有灵活性、创新性、合理性的经营机制也是企业的核心思想意识所赖以产生的有利土壤，经营机制最主要的影响体现在与核心层紧密相连的经营层，在影响经营层面的基础上，经营机制的影响力进一步向战略层面延深，对企业文化、成本优势、产品差异性以及可持续发展都带来影响。
4．3核心竞争力中核心产品的内容刚建立起来的新企业，业务有良好的前景，但处于文化，产品等的磨合期中，原有核心竞争力也处于调整和重新适应之中，明星区的企业处于最佳状态，利润率高意味着企业现有业务经营良好，业务也在不断增长。
处于官僚主义懒性区的老企，经营者必须保持清醒和思维的敏锐实施变革，帮助企业慢慢地克服懒性，恢复活力，防止企业出现衰退迹象。
处于警惕区的企业虽然还是具有较高的利润率，但是业务范围已经开始收缩，企业的核心竞争力开始流失，必须从管理入手保持核心竞争力的措施和方案。
4．4核心人物是影响核心竞争力的主要内容企业要具有持续的核心竞争力，就需要不断的创新，创造差别，企业的差别战略出自企业的理念，企业的理念也是企业家的理念，企业能否建立竞争优势，关键不在于资源的优劣，而在于核心竞争力，没有企业家，就无法长期维持核心竞争力，也就无法建立与保持竞争优势，只有企业家才能有创新的动力，培育核心竞争力，企业家自身人力资本的积累对企业核心竞争力的实现程度起决定性的作用，在现代企业中，尤其是公开招股公司中，特定控制权通过契约授权给了职业企业家，剩余控制权则由所有者的代表董事会拥有，企业家是核心人物中的核心。
4．5核心文化是核心竞争力的精神本质从企业核心竞争力的特征来看，企业核心竞争力与企业文化息息相关，紧密联系，“城实、正直、公正、正义”就是一种市场经济中的企业文化理念，是一种文化。
没有企业之间的这种信用文化，即使建立了有效的产权和法律制度，企业的发展仍然受到遏制，企业文化是以企业管理哲学，价值观，经营理念和企业文化等为核心，核心竞争力建设的每一个环节可以看到企业文化潜移默化的作用，都可以找到企业文化起作用的踪迹，核心竞争力的独特性，价值性，延展性，都属于企业文化，企业文化构建了企业的核心竞争力。
5、在培育核心竞争力时应考虑的因素1．企业核心技术是企业构建核心竞争力的基础，自然核心技术的构建要有内在动力，要与组织文化相适应，要注意技术的整合利用，资产的投入和产出分析，人力资源的配制，采用渐进式信息化战略。
2．企业信息化的实质是对企业不断地进行改造，是企业利用以计算机，通讯和网络为核心的现代信息技术，对企业的各个层面进行有效整合，提高企业运行效率和资源利用的能力，特别是对信息资源的深度开发和广泛应用，进而提高企业核心竞争力。