《全面打造领导力驱动型公司》XX10版
《全面打造领导力驱动型公司》201310版
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4.从管理职能部门到事业部总经理
转变思维模式
工作理念：从重规主管职能部门的作用到全面重规所有部门的作用
工作思维：部门策略思维不企业戓略思维的丌同 企业戓略思维要求具备更广泛的规野。亊业部总经理必须考虑到无数的外部因素。
利益点、顺从沟通/顼虑长进目标不近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持 开放和善二学习的思维/关注他人的成功/重规选育亊业部班子成员 花大量时间和亊业部班子人员沟通 评估财务预算和人员配置的戓略觃划/教练辅导亊业部经理/评估业务的投资组合策略 况静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务 耐心绅致地推劢公司循序渐迚地变革不转型/在长期不短期乊间寻找平衡点，幵有效执行 /保持不董亊会密切沟通不协作/倾听个利益攸关方的意见
★兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激劥员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理 从管理自我到 管理他人
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
从集团高管到 CEO
★纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导
• 通过资釐调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益
有效协调各部门工作
• 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通
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2.从管理他人到管理经理人员
帮劣部门总监实现领导力转型的目标和指标
所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备 缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会
我应当把时间重点花在哪些方面？
我应当具备哪些新的管理技能？
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3.领导梯队模型与传统领导力体系区别
传统领导力体系特点
领导力与执行力打造PPT
执行力的重要性
执行力是实现组织目标的关键
01
只有具备强大的执行力，才能将计划和战略转化为实际的业绩
和成果。
执行力是提升组织效率的必要条件
02
高效的执行力能够减少资源浪费，提高工作效率，从而提升组
标准化操作
将优化后的工作流程标准化，确保团队成员遵循 统一的标准操作。
提高团队协作效率
沟通畅通
建立有效的沟通机制，确保信息畅通无阻，避免信息孤岛。
协作文化
培养团队间的协作精神，鼓励成员相互支持与合作。
任务协同
通过任务协同工具，实时共享任务进度和信息，提高工作效率。
强化激励机制
奖励制度
建立合理的奖励制度，对优秀表现和业绩给予物质和精神上的激 励。
配置，工作有序推进。
积极的沟通与协作
良好的沟通与协作能够减少误 解和冲突，促进团队成员之间
的合作与配合。
灵活的应变能力
在面对变化和挑战时，能够迅 速调整策略和方法，保持任务
的顺利进行。
03
领导力与执行力的关系
领导力对执行力的影响
目标设定
领导者通过设定明确、可实现 的目标，为团队指明方向，激
发团队成员的执行力。
目标明确
确保团队成员明确了解工作目标 和期望，避免方向模糊和目标不
一致。
制定计划
根据目标制定详细的工作计划， 包括时间表、任务分配和优先级
排序。
跟踪与调整
定期跟踪进度，及时调整计划， 确保工作按计划进行。
优化工作流程
流程分析
对现有工作流程进行全面分析，找出瓶颈和低效 环节。
卓越领导力：塑造创新思维的5项技能五篇
卓越领导力：塑造创新思维的5项技能五篇第一篇：卓越领导力：塑造创新思维的5项技能建议直达MBA巴巴浏览权威MBA资讯克里斯滕森曾出版过创新三部曲：《创新者的窘境》、《困境与出路》和《远见：用变革理论预见产业未来》，逐步完善了其创新理论。
《创新者的基因》是由克里斯滕森、杰夫· 戴尔和赫尔· 葛瑞格森三人完成，缘起于在《哈佛商业评论》2009年12月刊发表的一篇论文。
研究主题来自于经理人的烦恼：“我怎样才能为公司发现创新人才？我自己又怎样才能更具创新能力？”为了寻找这些问题的答案，作者们展开了一项长达六年的研究，他们研究了25名创新型创业家的习惯，并访问了超过3000名管理人员，以及曾创办过创新型公司或是曾发明过新产品的500 多个人。
研究发现，最富有创造力的管理者通常具有五大“探索技能”，它们分别是：联想、发问、观察、试验和建立人脉。
联想性思维是创新者DNA的核心所在，通过联想可以将不同领域的知识点联系起来，从而成为创意的亮点。
弗朗斯·约翰松曾在《美第奇效应》一书就讲到这种创新的来源方法，美第奇家族将雕塑家、科学家、诗人、哲学家、金融家、画家、建筑学家齐聚一堂，突破不同领域的界限，新创意在不同的交叉点出现，最终创造了中世纪伟大的意大利文艺复兴，而美第奇家族也凭借创新获得大量的财富和显赫的地位。
所谓发问，是指正确地提出问题，而不仅仅是找出正确的答案，涉及到逆向思考、接受限制两个方面；观察时，永远不要忽视细节，任何困境都预示着某个商机的出现；试验不仅仅指实验室研究的成果，企业文化、海外工作和生活也是创新者最好的实验；建立人脉不仅仅意味着获取资源和推销自己，同时也可以向其他领域的人才学习，从他们那里获取不同的视角和思维。
创新者不要局限于一个领域，平时应该多与专业领域以外的专题研讨会、多看一些本专业以外的课外书、接受其他的教育课程。
仅仅知道创新思维的5项技能并不能保证创意的出现，有志于创新的人要不停地演练。
十大卓越领导力体系
4、决策力——决策决定结果
4.1 能充分了解需要决策的、复杂的客观事 实 4.2 能突破表象、掌握表象下面的的深层次 根源 4.3 能感悟利益相关者的感受和他们的期望 4.4 能制定决策路线图并评估各种决策的利 弊 4.5 能及时并大胆做出决策、使下属有明确 的方向感
5、愿景力——蓝图凝聚人心
5.1 能充分、简练地描述令人兴奋的愿景 5.2 能将愿景与员工及相关利益者的相关利 益联系起来，使员工受到充分的激发 5.3 能使全体都能清楚表达公司的愿景 5.4 能全体都能觉得自己是这个愿景的主人 5.5 能使全体为实现这个愿景而努力奋斗
10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 具有丰富的内涵和吸引人的魅力 具有融合层次的性格体系 具有自信但不狂妄的强大气场 具有言行一致的诚信度 具有良好的价值观和善良的心灵
领导力，什么叫做领导力？ 你们是团队领袖，你要成为员工的精神领袖， 你们要在境界和层次上远远超过员工，才能 真正领导他们 我们的愿景已经决定了作为领导层的我们必 须要用一个高的标准要求自己，上行才能下 效，切记！
7.1 能点燃大家内在的热情使大家兴奋起来 7.2 能在非常困难的情况下用积极正向的态 度来对人 7.3 能在公众讲演中赢得大家的认可和尊重 7.4 能明确表达自己的思想，并触动大家 7.5 能使大家没有距离感、提升忠诚度
8、教练力——育人提升能力
8.1 协助下属制定职业生涯规划，并对其进 行教练指导 8.2 能对下属进行及时的教练反馈，使下属 得到激发和指导，并迅速改进行为 8.3 能有效给员工提供成长空间，并教练指 导确保其成功成长 8.4 能利用业绩评估来指导下属，使下属提 升业绩实现能力 8.5 能制定有效的员工成长方案，使团队的 战斗力不断提升
领导力和企业文化的文章
领导力和企业文化的文章关于领导力和企业文化的文章企业要想得到发展，打造优秀成功的领导力是关键。
有哪些关于领导力和企业文化的内容呢？下面是店铺为你整理的领导力和企业文化文章，希望对你有帮助。
领导力和企业文化企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。
培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。
其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。
企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。
一、构筑企业核心团队企业要发展，需要建立一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。
作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是你的第一要务，也是领导力的一个重要体现。
反过来说，一个强有力的核心团队能够促成企业领导力的提升，而搭建一个失败的核心团队则会迅速削弱你的领导力。
1、选择核心团队成员如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题，这也是班子建设的基础工作。
从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式，但无论是你自己带大的还是从外面聘请来的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，这样才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。
试想一下，如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理学著名的“木桶理论”所说的“短板”，永远也达不到最大的储水量。
除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。
企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。
处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，这样可以很好的避免核心队成员之间因为相互不熟悉而造成的各种矛盾或纠纷，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。
《打造优秀领导力培训》
打造优秀领导力培训1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
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中小企业老板如何提升领导力
中小企业老板如何提升领导力从西方引进的领导力课程，近几年非常火。
网上有一项针对300多名人力资源管理者所做的调查发现，其中四分之三的企业表示在“领导力培训”上投入的成本最多。
尤其是一些中小企业，对参加领导力培训更加积极。
中国存在大量的中小企业，处在需要做强、做大却遭遇发展瓶颈的境地中。
这些企业往往有这么一些共同特点：公司最先是由老板带领一班人马打天下，抓住了市场机遇，创业阶段利润较高，在竞争不充分的状态下发展了起来。
伴随竞争越来越充分，公司又需要进一步扩大时，有些老板就感到自己束手无策了。
许多老板也意识到自己成为企业发展的瓶颈，却苦于不知道如何提升自己的领导力。
到底领导力是什么？领导力指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力。
关于如何提升领导力，松下幸之助先生关于自己职业生涯的一句总结性的话，或许可以给多数遭遇领导瓶颈的企业老板很大的启示：“员工100人时，我必须站在第一线，即使叫喊甚至打他们。
如果发展到1000人，我必须站在员工中间，恳求员工鼎力相助。
到员工达到10000人时，我只要站在员工后面，心存感激即可”。
这句话代表了企业发展的三个阶段。
当企业处于100人的规模时，讲究拼搏精神，讲究效率，老板需要“站在第一线，即使叫喊甚至打他们”。
在这个阶段，大多数取得成功的老板都是指令性、领跑型为主的领导风格。
这类老板的管理特点大多是这样的：•喜欢大小事情亲历亲为；•不会太介意自己的身份，或者哪些事情不该由他们来做；•总是觉得如果事情没有他们的参与，就不能保证好的效果；•不喜欢听到反对的声音，喜欢听话的下属；•老板最常说的话是：“没有为什么，快速执行就好”。
“当员工1000人时，我必须站在员工中间，恳求员工鼎力相助。
”相当于企业的壮大阶段，这个时候，企业的组织规模扩大了，老板必须从前线撤回来，要在战略规划与人才培养上付出更多的精力，规划好公司前进的方向，培养并管理好许多能冲锋陷阵的人才。
《领导梯队 全力打造领导力驱动型公司》读书分享
这本书是
领导力开发的系统模型 绩效提升的行动指南 继任计划的全新方法 教练辅导的强大支持 职业发展的权威
有效协作。
时间管理
主要精力用在管理工作中
工作理念
管理工作比个人贡献重要 重视其他部门的价值和公司整
体利益。
事业部副总经理-管理职能部门
领导技能
管理自己专业以外的其他工作 新的、高超的沟通技巧 与其他部门协作、同时争夺资
源 制定业务战略实施计划
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
大局意识，长远思考 重视其他部门的价值和公司整
体利益。
事业部总经理-管理事业部
领导技能
制定业务战略规划 管理不同职能部门 熟练地与各方面的人共同工作 敏锐地意识到各部门利益点，
顺畅沟通 兼顾长远目标与近期目标的平
衡 对支持性部门的欣赏和支持
时间管理
花更多时间分析、思考和沟通
领导梯队
全力打造领导力驱动型公司
The Leadership Pipeline
【美】拉姆·查兰（Ram Charan） 斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter） 詹姆斯·诺埃尔（James Noel）
作者简介
拉姆·查兰
▪ 全球范围内享有盛誉的公司董事会和商业领导 人的咨询顾问，涉及的内容包括公司治理，以 及建立领导梯队模型以实现组织成长方面。
领导技能
工作计划/知人善任/分配 任务/激励员工/教练辅导/ 绩效评估
时间管理
部门时间用在管理工作中
工作理念
重视管理工作，而不是亲 历亲为
领导力提升与团队激励方案
领导力提升与团队激励方案
概述
领导力是管理者在领导团队时展现出的能力，而团队激励则是激励团队成员全力以赴、发挥更大潜力的方法。
本文将介绍领导力提升与团队激励的相关方案，帮助您成为更优秀的领导者。
领导力提升
1.学习强大的沟通能力：善于倾听团队成员的意见和建议，及时有效
地传达信息，建立良好的沟通渠道。
2.树立榜样：做一个值得团队成员信任和追随的榜样，展现出稳定、
自信、果断的领导风范。
3.发挥团队成员的优势：了解每位团队成员的长处，合理分配任务，
让每个人都发挥出最佳水平。
团队激励方案
1.奖励机制：设立奖金、奖品或者其他形式的奖励机制，激励团队成
员提升工作热情和积极性。
2.培训提升：提供培训机会，让团队成员不断提升自身能力，增加团
队整体竞争力。
3.定期团建：组织团队建设活动或者团队旅行，增强团队凝聚力和合
作意识，提高团队协作效率。
结语
领导力提升和团队激励是企业成功的关键因素之一。
通过不断提升自身的领导力和激励团队成员，可以带领团队取得更好的成绩。
希望以上方案对您有所启发，期待您在实践中取得更好的成果！
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领导力培育方案计划
领导力培育方案计划本次工作计划介绍：为培育卓越领导力，本计划围绕环境分析、部门协同、核心工作、数据驱动和实施策略五个维度，系统设计领导力培育方案。
一、环境分析：立足组织文化，洞察市场趋势，明确领导力培育的方向和目标。
二、部门协同：整合人力资源、培训部和业务部门资源，形成合力，打造全流程的领导力培育体系。
三、核心工作：聚焦领导力核心要素，如决策力、沟通力和团队管理等，设计针对性培育课程和实践项目。
四、数据分析：通过360度反馈、绩效数据等，评估领导力现状，为培育方案科学依据。
五、实施策略：采取“理论学习+实践锻炼+反馈改进”的模式，分阶段、分层次实施领导力培育。
本计划旨在为公司培养出具备前瞻性视野、卓越领导力和强烈责任感的领导人才，助力公司持续发展。
以下是详细内容：一、工作背景随着市场竞争加剧，公司对领导力的要求越来越高。
提升领导力成为公司持续发展的关键。
为应对这一挑战，公司决定实施领导力培育方案，以此提升员工领导力，推动公司发展。
二、工作内容1.环境分析：分析公司内部和外部环境，了解公司文化、市场趋势，为领导力培育方向。
2.部门协同：与人力资源部、培训部和业务部门沟通，整合资源，形成合力。
3.核心工作：设计领导力培育课程和实践项目，涵盖决策力、沟通力和团队管理等核心要素。
4.数据分析：通过360度反馈、绩效数据等，评估领导力现状，为培育方案依据。
5.实施策略：采取“理论学习+实践锻炼+反馈改进”的模式，分阶段、分层次实施培育。
三、工作目标与任务1.目标：培养具备前瞻性视野、卓越领导力和强烈责任感的领导人才。
a.设计并实施领导力培育课程和实践项目。
b.对领导力培育效果进行评估，并提出改进措施。
c.确保领导力培育方案的顺利实施，达到预期效果。
四、时间表与里程碑1.准备阶段（1-2个月）：完成环境分析、部门协同和课程设计。
2.执行阶段（3-6个月）：实施领导力培育课程和实践项目。
3.收尾阶段（7-8个月）：对领导力培育效果进行评估，总结经验教训。
打造卓越的领导力精品文档5页
打造卓越的领导力企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。
培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。
其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。
企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。
构筑企业核心团队企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。
作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
选择核心团队成员如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。
从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。
无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。
如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。
除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。
企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。
处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。
如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。
当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
锻造领导力
锻造领导力作者：刘亮来源：《中国新时代》2010年第03期在国有企业当中，存在领导和管理“双失”的情况；而民营企业突出的特点是领导过度、管理不足；在华外资企业，则存在沃伦·本尼斯教授所说的管理过度、领导不足问题。
需要先把症结弄清楚了，然后再对症下药。
分别采取措施，提升这些企业的领导力清华大学经济管理学院领导力研究中心主任杨斌日前编辑出版了“麦肯锡学院”丛书，该丛书共有三本，分别为《麦肯锡方法》，《麦肯锡意识》、《麦肯锡工具》。
借推广这套丛书的机会，《中国新时代》记者对杨斌进行了独家专访，请他就如何提升企业领导力等问题发表自己的看法。
《中国新时代》：您一直在做领导力方面的研究，根据您的研究，中国企业容易出现哪些管理及领导力问题?杨斌：沃伦’本尼斯等美国著名的领导力研究专家有一个基本看法，美国的组织，不管是政府组织还是企业组织，都存在一个明显的弊端，就是管理过度、领导不足，所以他们呼吁应该重视提升领导力。
如何来区分管理和领导问题呢?可以这么认为，管理更多依赖于制度，而领导则更多依赖人和人之间的互动。
中国企业组织的现状是什么?我个人觉得在国有企业当中，存在领导和管理“双失”的情况：在民营企业，特别是一些出色的民营企业，突出的特点是领导过度、管理不足：而在华外资企业当中，则存在沃伦·本尼斯教授所说的管理过度、领导不足的问题。
应该先弄清楚症结，然后再对症下药。
国企“双失”的解决之道《中国新时代》：为什么在国有企业会存在领导和管理“双失”的情况?杨斌：国有企业为什么管理跟不上?因为中国的国有企业管理基础薄弱。
1979年之前中国没有企业，1992年之前中国没有像样的公司。
而国有企业领导力缺失，最主要的原因在于国有企业的领导者一人戴着两顶帽子，一方面可以认为他是一个企业领导者；另一方面他又是一名国家干部，一纸调令可以将他此前的业绩全部抹掉。
形成和维护领导力最重要的因素是领导者与被领导者之间要有长期的心理契约。
领导力的力量：打造卓越团队与成就非凡事业
领导力的力量：打造卓越团队与成就非凡事业1. 引言1.1 概述领导力是指一个人在组织或团队中发挥影响力并引导他人实现共同目标的能力。
无论在商业、教育、政府还是其他领域，领导力都被认为是推动组织和团队向成功和卓越发展的关键要素。
在这个日新月异且充满竞争的社会中，高效的领导不仅可以激励员工和团队成员实现工作目标，还能够塑造积极的工作氛围，并促进创新和持续学习。
1.2 领导力的重要性领导力对于每个组织和团队来说都至关重要。
一个优秀的领导者能够为团队树立明确的愿景和目标，并激励成员朝着这个方向努力。
他们通过建立信任和有效沟通来促进团队协作，并且了解如何激发潜能以达到更好的绩效表现。
因此，有人说：“强大的领导力是成功企业背后最关键的驱动因素。
”1.3 研究背景和意义许多学者和专家一直致力于研究领导力的原则和实践，并且已经形成了许多理论和模型。
这些研究为我们提供了洞察力，帮助我们理解什么样的领导者能够产生最好的结果。
然而，尽管有大量的研究可用，但如何将这些理论应用到实际中仍然是一个挑战。
因此，对领导力进行深入探讨并分享实践经验具有重要意义，可以为组织和团队提供更好地发展的指导。
在本文中，我们将首先介绍领导力的基本原则，包括明确愿景与目标、建立信任与沟通以及激发团队潜能。
然后，我们将关注如何打造卓越团队，包括团队建设与培训、分工合作与协调以及心理健康与工作氛围营造。
接着，我们通过案例分析和经验分享来展示领导力在实践中的应用。
最后，我们将总结主要观点和结论，并展望未来发展方向和挑战应对策略。
通过本文的阐述，我们希望读者能够更加深入地了解领导力的力量，并从中获取启发和指导，进一步发展卓越团队，实现非凡事业的目标。
2. 领导力的基本原则2.1 明确愿景与目标领导力的第一个基本原则是明确愿景与目标。
作为一名领导者，你需要有一个清晰而激励人心的愿景，并能够将这个愿景传达给团队成员。
明确的愿景可以激发团队成员的积极性和动力，在他们的工作中注入意义和目标感。
优秀领导力塑造卓越企业形象定制企业培训方案
PART 03
塑造卓越企业形象的领 导力要素
8
战略眼光和决策能力
战略眼光：能够预见未来发展趋 势，制定长期战略规划
创新思维：不断探索新的商业模 式和经营理念，推动企业创新发 展
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
决策能力：在复杂情况下做出明 智的决策，带领团队走向成功
风险管理：能够识别和应对各种 风险，确保企业稳定发展
激发创新思维和变革动力
培训目标：激发员工的创新思维和变革动力，提高企业的创新能力和竞争力。
培训内容：包括创新思维训练、变革管理、风险管理等方面的知识。
培训方式：采用互动式教学、案例分析、角色扮演等方式，提高员工的参与度和学习效果。 培训效果评估：通过问卷调查、面试、绩效考核等方式，评估培训效果，并根据评估结果调 整培训方案。
培训效果评估： 通过测试、问卷 调查等方式，评
估培训效果
反馈机制：建立 有效的反馈机制， 及时收集学员反 馈，改进培训方
案
持续改进：根据 评估结果和反馈， 持续改进培训方 案，提高培训效
果
激励机制：设立 奖励机制，鼓励 学员积极参与培 训，提高学习积
极性
PART 05
结合优秀领导力塑造卓 越企业形象的培训方案
选择培训 方法：包 括讲授法、 案例分析 法、角色 扮演法等
制定培训 计划：包 括培训时 间、地点、 师资、教 材等
实施培训： 按照计划 进行培训， 注重互动 和反馈
评估培训 效果：通 过问卷调 查、考试 等方式评 估培训效 果
持续改进： 根据评估 结果对培 训方法和 实施策略 进行改进 和优化
培训效果评估和反馈机制
18
针对领导者的培训课程设计
打造卓越领导力精品PPT课件
打造卓越领导力 Leadership
❖ 管理界有一句这样的名言,人不应该是管理 的,而应是带领的,一只绵羊带领的一群狮子无 法与一只狮子带领的绵羊抗衡.这是古老的话 题,却已被现实无数次印证.
❖ 弱者可以变为强者，强者也能变为弱者，而 决定这一变化的正是双方的领袖人物。正如 让一只羊领导一群狮子，那么这群狮子迟早 会变为羊；但如果让一只狮子领导一群羊， 羊也迟早会变成狮子。
一流的使命感造就一流的领导者
❖ 1.确立企业使命感这样的理念，是企业持续发 展的源动力。卓越的企业都不是以赚钱为导向 的，而是以使命感这样的理念为导向。领导者 也一样，以赚钱为导向的领导者，它因为赚到 钱得到物欲的满足后很快就失去了动力，而以 使命感为导向的领导者，不管是企业盈利还是 亏损，他都能找到超越金钱以外的目的和继续 存在的理由，恰恰正因为如此他却培育了企业 持续强大的动力基因。
❖2. 企业的使命感不仅回答企业是做什么的，更 重要的是为什么做，是企业终极意义的目标。 崇高、明确、富有感召力的使命不仅为企业指 明了方向，而且使企业的每一位成员明确了工 作的真正意义。
理念的一致性是磨合出来的，不能强迫
❖ 以一个共同理念为基础去开拓市场、解决问题、寻求商 业机会，以理念为基础的方法最为有效。如果人们对应 该做什么不是很肯定，认识不清楚，他们就会离开公司 。如果人们不认同公司的理念，被迫去配合并为此产生 思想斗争，他们的工作效率就会降低。
领导力的内容
明确理念和描绘愿景 领导者首先要以身作则 自始至终关注员工、激励人心 领导者要挑战现状、持续创新 领导者五大品质领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成 就的能力。
●领导力并不完全取决于个人的人格魅力，它也是一种实践， 通过领导者的共同实践能够提炼出领导力。
宁高宁领导力驱动变革战略十步法五步组合论
宁高宁:领导力驱动变革"战略十步法""五步组合论"2018年12月07日 12:36来源：中外管理对于一个10万余人的庞大队伍，领军者能掌握到怎样的程度？“比方说，今天我走过这个门口，看到有人在开会，我能大概知道他们开什么会，大概知道他们有什么结果出来，大概知道他们会怎么想这个问题。
”坐在位于北京福临门大厦的中粮集团本部会议室里，宁高宁看上去一脸自信。
尽管这个精简的集团本部只有200多人，九大部门，但能做到这样仍殊为不易。
也正因为如此有把握，宁高宁甚至觉得对于集团现在楼上楼下发生的事情，无论是投资决策还是其他，实际上，他真的“不需要”知道。
“公司真是到了这个阶段，中粮还会往下走。
”他说。
前传早已为人所熟知。
2005年，起步、成长并成名于华润集团的宁高宁离开他效力18年的职业生涯第一站，空降中粮集团，出任董事长。
那时，这个与共和国同龄的老国企尽管已连续11年位列世界500强，且已从贸易向实业转型，但仍庞杂而迷茫，拥有的业务种类多达50多项。
而到2018年，中粮“产业链、好产品”的声名已然打开，从田间到餐桌的链条日渐清晰，甚至，大大小小的同行们都在悄然学习借鉴中。
近几年，整个集团的营业收入年增长率高达25%～30%。
“公司从2009年（当年开始全产业链战略）有500多亿资产，到今年年底差不多会有3000亿资产，盈利上升了很多倍。
在这个过程中没有出现很大的漏洞，基本上是比较顺畅地在往前走。
”宁高宁很开心。
值得注意的是，这并不是一家普通的公司，但在国企的光环下，往往桎梏更多。
而若论在企业里的天然优势，这个领军人物和民企创始人更完全没有可比性，即便与在华润时期都全然不同——那么，仅仅6年的时间里，将一盘散乱的棋子码好，且形成相当鲜活的生命力和战斗力，他靠的是什么？当然是，领导力。
“人”为上一直以来，领导力被解读为影响力，但是，这个词要远比大多数人想像中更为实际。
在多年来致力于领导力研究的北大国际（BiMBA）院长杨壮（微博）教授看来，领导力可以分为三个层次：视野领导力、专业领导力、品格领导力。
《打造领导力驱动型公司——实现从优秀到卓越》
《打造领导力驱动型公司——实现从优秀到卓越》——实现从优秀到卓越被誉为“领导力开发圣经”的《领导梯队》是基于GE公司20世纪70年代以来在领导人才培养方面的最佳实践，该书中文版自xx年上市以来，重印了10多版，一度成为亚马逊网上书店领导力书籍销量第一名，很多读者称赞书的内容、学习导图和翻译质量，一些企业甚至要求各层级领导者人手一本，对照拉姆·查兰的“六次领导力转型”模型实现自身的领导力提升与转型。
xx年，我邀请拉姆·查兰先生到中国授课三天，来自中国电信、百度、中兴通讯、美团、宜信等企业的100多位高管参加了“变革时代的转型之道”工作坊和“成功领导者的核心能力与领导梯队建设”论坛。
我自己也应美团网创始人王兴等企业家的邀请，多次给企业讲授《领导梯队》一书的要点，帮助企业完善领导力发展体系、加速企业领导人才培育。
企业就好比一架飞机，由三个引擎驱动：市场驱动、创新驱动和领导力驱动。
过去30多年，中国大多数企业的发展主要依赖第一个引擎——市场需求驱动增长。
但在低速增长的新常态和技术创新导向的新时代，那些只靠外部市场驱动的企业则失去了台风的助力，难以为继。
只有华为、阿里巴巴等少数企业在借助市场驱动腾飞之后，在空中培育出了续航的创新能力和领导力，才能够持续创造新需求、实现新跨越。
今天的商业环境已经进入高品质、个性化和敏捷快速响应的指数级发展时代！企业需要的关键能力不再是简单的捕捉机会，而是创造机会。
企业发展的驱动力正从外部的市场驱动转向内生的创新驱动和领导力驱动，而根本是领导力驱动，也就是企业的各层级领导者创造性的、高效的工作，最大限度的激发全体员工的奋斗精神和创造力。
GE、苹果、微软、谷歌、华为、阿里巴巴都是创新驱动和领导力驱动的典范，也是领导人才培养的大师，代表了未来企业发展的方向。
创新驱动和领导力驱动是企业内生的高级驱动力，需要精准的认识和系统的培育。
当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：第一类是“临时抱佛脚”，平时不重视，不投入，一旦机会来临，各级领导人才无论是人数，还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机；第二类是“无从下手”，领导虽然重视，但人才培养的观念落后、标准缺乏、方法欠佳、收效甚微，大多企业没有建立起领导人才的“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；第三类是“拔苗助长”，这类现象在高成长企业比比皆是，常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致人岗错配、管理低效，战略执行难以到位；第四类是“重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”，即使担任领导职务，仍然是“员工思维”，凡事亲力亲为，不善识人用人、授权赋能、激励人心、使众人行，不能培养出优秀的下属，只能贡献个人业绩，不能贡献人才和团队。
企业领导力提升方案
企业领导力提升方案1. 引言在这个快速变化的时代，优秀的领导力是企业持续发展的关键。
本方案旨在通过一系列的策略和措施，提升企业领导力的整体水平，从而促进企业的长远发展。
2. 领导力现状分析在进行领导力提升之前，首先需要对企业的领导力现状进行分析。
这包括对现有领导者的能力评估，领导风格分析，以及对领导力发展的需求进行调研。
3. 领导力提升目标根据现状分析的结果，设定明确的领导力提升目标，包括短期和长期的目标，并制定相应的时间表。
4. 领导力提升策略制定多元化的领导力提升策略，包括但不限于以下几个方面：- 培训与发展：设计针对领导者的专业培训课程，包括领导力理论，团队管理，决策制定等方面。
- 导师制度：建立导师制度，让经验丰富的领导者指导新晋领导者，分享经验和技巧。
- 内部交流：定期组织内部交流活动，鼓励领导者分享成功案例和挑战，促进相互。
- 绩效评估：建立科学的绩效评估体系，对领导者的绩效进行定期评估，提供反馈和改进建议。
5. 领导力提升实施计划根据提升策略，制定详细的实施计划，包括具体的培训时间，地点，内容，导师分配，绩效评估标准等。
6. 领导力提升效果评估在实施计划结束后，进行领导力提升效果的评估。
评估方法可以包括领导者自我评估，下属对领导者的评估，以及领导者的工作绩效变化等。
7. 持续改进根据评估结果，对领导力提升方案进行持续的改进，以保证领导力的持续提升。
8. 结语通过以上方案的实施，我们相信企业的领导力将得到显著提升，为企业的长远发展奠定坚实的基础。
---以上是企业领导力提升方案的概要，具体内容可以根据实际情况进行调整和补充。
希望这份方案能够对您的企业有所帮助。
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所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备
缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样
部门总监必须要向一线经理传达正确信息， 教练辅导是一种更加互动的方式
部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用
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2. 一线经理
（管理他人）
工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务 时间管理 部分时间用在管理工作上 领导技能 工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估
工作理念
3. 部门总监
时间管理
（管理经理人员） 领导技能
管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益
部门总监该做什么
选拔和培养有能力的一线经理
• 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才
让一线经理对管理工作负责
• 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理
在部门内部配置各种资源
• 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益
有效协调各部门工作
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4.领导梯队模型总览
5. 事业部总经理
（管理事业部）
工作理念 从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题
时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通
领导技能
制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门 利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持
1.从管理自我到管理他人
初任经理的三项重要工作
内容
个人贡献者
工作 理念
• 通过个人能力完成任务 • 高质量技术或专业化工作 • 遵循公司的价值观
时间 • 遵守考勤-按时上下班 管理 • 按时完成任务-通常就是短期的时间安排
领导 技能
• 技术或业务能力 • 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则
建立人际关系
• 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和 合作关系
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2.从管理他人到管理经理人员
部门总监错位的五种现象
授权问题
由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢
绩效管理问题
不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标
2.从管理他人到管理经理人员
帮助部门总监实现领导力转型的经验分享
学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧
• “你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？” X
• “你应该怎么做能保证项目能够按时完成？”或者“你的下属对质量标准理解多少，你如
何保证产品可以达标？”
√
要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度
6. 集团高管
（管理业务群组）
工作理念 时间管理
领导技能
开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员 花大量时间和事业部班子人员沟通 评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务
7. 首席执行官
（管理全集团）
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3.从管理经理人员到管理职能部门
识别职能紊乱的信号
识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 缺乏经营业务的整体思维 • 缺乏长期考虑，更多关注短期 • 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 • 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 • 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 • 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 • 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 • 不能授权，必须掌控所有事情 • 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 • 授权过多，缺乏有效的控制系统
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4.领导梯队模型总览
1. 个人贡献者
（管理自我）
工作理念 通过个人能力完成任务/高质量的技术或专业化工作/遵行公司的价值观 时间管理 遵守考勤—按时上下班/按时完成任务—通常是短期的时间安排 工作技能 技术或业务能力/团队协作能力/人际关系/合理运用公司的工具、流程和规则
3.领导梯队模型与传统领导力体系 区别
传统领导力体系特点
点线 发展
系统性 发展
静态 发展
动态性 发展
业绩 导向
成果性 导向
领导梯队模型体系特点
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4.领导梯队模型总览
★兼顾个人与团队
• 工作计划
★纯粹管理工作
• 知人善任
• 选拔人才
• 分配工作
将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所 有的零星意见整合成其实可行的战略
在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它 们正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来
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3.从管理经理人员到管理职能部门
主要精力用在管理工作上
选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步 教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作
4. 事业部副总经理
（管理职能部门）
工作理念 大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域
时间管理 花时间学习本专业以外的知识
领导技能
管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划
让一位能干的人来协助自己工作；
任用两个水平比自己更低的人当助手。
2
“彼得原理”——魔咒
在组织层级中，每个员工都可能晋升到他/她不胜 任的阶层。
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5.跨越从优秀到卓越的天堑
卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。
判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展， 而这主要取决于他对各级领导人才 和未来接班人的培养。
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工作理念 时间管理 领导技能
系统性发展 动态性发展 成果性导向
目录页 第一部分：领导梯队模型的概述
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1.领导力发展的六个阶段
阶段6 阶段4 阶段2
阶段5 阶段3 阶段1
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1.小公司领导力发展模型
阶段2
阶段3 阶段1
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2.领导梯队转型的三角模型
工作 理念
时间 管理
领导 技能
什么事情对我来说是最重要的？ 我应当把时间重点花在哪些方面？
我应当具备哪些新的管理技能？
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3.从管理经理人员到管理职能部门
职能战略
长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划
觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或 达到优势地位的新进展
全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整 体而不是那个让他们觉得惬意的细节
管理整个职能部门
经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听
这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布管理整个职能部门
在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能 力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法
一线经理
• 通过他人完成任务 • 下属员工的成功 • 管理性工作和修养 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实
• 年度时间计划-时间安排、项目进度 • 与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间
• 制定计划-项目计划、预算计划和人员计划 • 工作设计与获取资源 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • 为部门发展建立上下左右的良好关系
成熟度的要求
成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难
成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考
事业部总经理要能够考虑一项决 策如何影响一个人所处的“群体” 以及范围更大的社会，发展关注 整个企业的视角而不仅是部门的 视角才能形成成熟的观念
• 分配工作
• 激励员工
• 评估下属
• 教练辅导
• 教练辅导
• 绩效评估
• 时间管理
高管必须擅长
• 战略规划
接触专业外的内容 • 制定战略 • 跨部门协作
★主要区别体现在 •