直线经理在绩效管理中的职能分析
直线经理的人力资源管理职能
直线经理的人力资源管理职能直线经理（line manager），通常被称为“部门经理”，比如销售部经理、市场部经理等。
作为企业的一名管理者，直线经理肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。
表面来看，直线经理与人力资源管理的职能没有什么关系；但谈到“管理”就不一样了，因为每名经理人都是一个管理者，管理的职责就包括激励、沟通、授权、培训等人力资源管理方面的内容。
所以说，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理。
人力资源管理应该全面深入到管理的每个角落。
下面以营销部门为例，从人员招聘、业务培训、绩效管理、部门协作四个方面来分析直线经理的人力资源管理职能。
举例：某公司总经理张总；人力资源部部长孙部长；营销部经理李经理；新进员工：销售主管小赵。
人员招聘；在人力资源管理这个范畴内，第一个需要解决的问题就是：组织结构设计。
在多数情况下，组织结构设计是由工作经验丰富的张总来直接完成的，但随着现代企业管理的迅速发展，工作分析已由人力资源部孙部长来完成一部分。
所谓工作分析就是：一：确定工作的任务是什么；二：确定应该招聘哪一类人来承担这一工作职责；通过这一程序，可以确定某工作的任务和性质，及哪类人适合从事这项工作。
目前，也有一部分企业，是由直线经理来完成工作分析。
这很容易导致两种极端，一是直线经理很可能包揽所有的工作分析。
例如，李经理被要求撰写所属管理范围内所有岗位的工作描述，包括小赵的岗位职责；另一个极端就是所有的工作分析工作都由人力资源部门来完成，这种情况下，直线经理只提供一些无关紧要而又难以界定的信息给人力资源部。
那么，在招聘过程中，究竟由谁在制定标准？由谁来决定面试人员小赵的去留呢？合理的做法应该是这样的：在做好工作分析和目标管理的基础上，直线经理向人力资源孙经理提出本部门的用人标准及培训计划，并有针对性地帮助员工规划其职业发展通道，增强员工的归属感，提升团队的凝聚力和战斗力。
直线经理该怎样应对绩效考核
直线经理该怎样应对绩效考核？在许多直线经理看来，绩效考核是人力资源部的专利，如果不是人力资源部让他们填表，他们才不会做那费力不讨好的“烂”事，他们宁愿把大量时间花在应付业务上，也不愿多看一眼绩效考核，似乎绩效考核给他们带来了太多的麻烦，他们烦恼透了。
没错，绩效考核通常是由企业的人力资源部发起的，制度是他们制定的，表格是他们设计的，什么时候考核、考核谁、由谁考核，这些都是人力资源部干的。
当绩效考核流程流转到直线经理的时候，只剩下一个工作，就是按人力资源部设计的表格填表打分，在规定的时间上交，相对规范一点的企业，或许会要求直线经理就员工的绩效考核结果对员工进行面对面的沟通反馈，但这样的企业实在是少之又少。
尤其是国有企业，一般考核完了就存档收工了，根本不存在反馈、制定绩效改进计划之类的工作。
所以，国有企业的绩效考核通常被评价为“走形式”。
从这里，我们可以看出，许多企业的绩效考核工作没有做好，在很大程度上并不完全是直线经理的责任。
不可否认，直线经理在企业的绩效管理工作中起关键作用，是绩效管理、绩效考核的桥梁，上对企业的组织绩效负责，下对员工的绩效发展负责，其作用不可低估。
但是，我们也发现，之所以一些企业的绩效考核工作没有取得成功，很关键的因素并不是直线经理的执行，而是企业的绩效决策出了问题。
所谓绩效决策，包括企业的绩效管理体系建设、绩效考核制度、绩效管理流程设计、企业员工在绩效管理中的责任分工等等，这些决定企业绩效管理方向和走向的根本性问题没有解决好，直接导致了后续工作无法正常进行，形成了形式主义严重的填表考核现象。
那么在这种情况下，除了企业要从根本上解决绩效管理流程、绩效考核政策、责任分工这些问题之外，直线经理应该怎样正确面对呢？换句话，在企业没有提供更好的绩效管理体系、绩效管理环境的前提下，直线经理应对绩效管理持何种态度，做何种努力？显然，一味地应付企业人力资源部的绩效考核指令并不能解决自己所主管部门的绩效问题，也不能对员工进行更好的人力资源开发。
直接上级在绩效管理中的多个角色
尽，考得员工垂头丧气，销售业绩怎么 可能不下滑？
没办法，既然要求了，就得配合。 王经理给每位员工发送了一份考核表， 要求他们尽快完成自评工作。同时自己 根据员工一年来的总体表现，对所有员 工进行排序。时间过去这么久了，下属又 那么多，自己不可能都记得那么清楚。凭 印象，王经理对这些下属进行了打分、排 序。最后，选取了６名下属。分别进行了 大概１０分钟的“考核沟通”。
角色一：员工的合作伙伴
直线经理与员工是绩效合作伙伴关 系。直线经理的工作目标通过员工完 成，因此，可以说直线经理的绩效是通 过员工的绩效来体现的。绩效管理使直 线经理与员工真正坐到了同一条船上， 风险共担，利益共享，共同进步，共同 发展。
这也就意味着，在绩效管理过程中， 直线经理有责任、有义务与员工一起制 定绩效计划。帮助员工持续改进和提高 绩效，促进员工实现绩效目标。
在绩效管理过程中，一个倍受员工 关注的环节就是绩效考核。考核结果往 往和员工发展计划、培训开发、薪酬调 整、奖金发放和人事变动等方面联系紧 密，关系到员工的切身利益。同时，直 线经理比其他人更了解下属员工的工作 和行为表现，并对下属员工负有直接的 管理责任。因此，在考核过程中。直线 经理客观的评价显得至关重要。
值得一提的是，在制定绩效计划 时，直线经理最好不再像过去一样，仅 依靠传统的行政命令方式下达工作任 务、建立工作目标。而是要鼓励员工参 与绩效计划的制定过程，与员工一道通 过平等、真诚地沟通，就如下问题达成 一致意见并形成绩效计划：员工在本期 绩效期间应达到的工作目标是什么？达 成目标的结果是怎样的？这些结果可以 从哪些方面去衡量，评判的标准是什 么？从何处获得关于员工工作结果的信 息？员工的各项工作目标的权重如何？ 为完成这些工作，要得到哪些支持？需 要提高哪些知识、技能？自己能为员工 提供什么样的支持与帮助？需要为员工 扫清哪些障碍？
直线经理人力资源管理过程中的七大职能
第一项职能：岗位工作分析对你部门的某一个岗位进行分析，他的工作难度是什么，做这项工作需要多长时间，这个工作完成要怎样去做，什么时间做，什么时间它能够结束，什么样的人才能够去做，这是你首先必须理解，必须明白的，你要能够做好这些工作分析。
然后呢是你岗位的配置，这些东西你要清楚，这是您的第一个职能。
第二项职能：人力资源规划根据部门的工作任务，根据部门的岗位设置，你要依据整个公司的战略，依照整个公司的人力资源的规划，去做好你部门的人力资源的计划。
第三个职能：招聘与录用你的岗位缺人，那么你要知道，去招聘什么样的人，这个人的标准是什么，还要懂得如何去面试，掌握这样的技巧，才能够招到合适的人。
第四项职能，员工培育与成长直线经理人力资源管理过程中的七大职能|人力资源管理培训员工在您的团队，跟着你在你的部门，作为你的属下，你如何让员工有效地去成长，提升他们的技能，改变他们的态度，让他们养成一个很好的工作习惯。
第五项职能：绩效管理人力资源管理从根本上来讲就是绩效管理，作为直线经理如何做好绩效管理，如何做到公平与公正，如何给员工进行目标的制定，计划的沟通，评估面谈，最后，绩效考评的结果如何有效地去运用。
第六项职能：薪酬与激励直线经理人力资源管理过程中的七大职能|人力资源管理培训你部门的员工，部门的岗位，它的薪酬标准应该是什么样的，在这个薪酬标准的状态下，你可以给他们定薪，或者员工薪酬的提升你有建议的权力。
为了让员工达到更好的绩效，你要不断地激励我们的员工。
因为员工是有需求的，根据针对员工不同的需求，采取不同的激励手段，运用不同的激励方法，让员工在工作中发挥最大的潜能，提高其工作的积极性。
第七项职能：员工关系管理直线经理要懂得员工关系管理的方法与技巧，才能够留住优秀的员工。
直线经理人力资源管理的七大职能中，与HR部门如何分工，也就是说直线经理的工作是做什么的，HR的工作是做什么的。
清楚了这些，直线经理才能做好人力资源管理工作。
新晋经理系列培训-绩效管理
制定绩效计划
绩效计划的内容、步骤。
制定绩效计划 -绩效ຫໍສະໝຸດ 理的内容做什么？通常经过绩效计划之后直线经理和员工能够以 绩效合作伙伴的关系对以下问题达成共识。
做好绩效面谈 -绩效面谈技巧（不同对象的应对策略 ）
优秀的下属
不进步 的下属
绩效 差的员工
骄傲 的员工
内向 的下属
优秀下属
制定长远发展目标 不要急于承诺
不进步的下属
开诚布公，讨论现职位是否适 合他，使其充分认识现状，施 加危机，无法继续改观则有可 能转岗或重新努力工作… .
绩效差的员工
共同分析原因，传递危机，指 出不足，给予机会，指明方向。
添加文本 添加文本
添加文本
目标
添加文本
添加文本
做好绩效面谈 -准备工作
上级
> 绩效数据
准备被面谈者的相关业绩数据、 工 作计划达成情况、 本月工作中的不 足及亮点；
> 面谈思路
准备面谈提纲、面谈思路 ，提前制 定面谈时可能会产生的各种情况的 预案；
> 合适的环境
选择合适的时间和安静舒适的环境， 并提前告知被面谈人要准备的数据；
2、 表述需要改进的特定不足行为
另外 ，我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比 如培训效果评估 ，这个工作一直是我们公司的难点 ，以前 做得不好 ，在你的工作也存在这个问题，比如很多培训没 有做效果评估 ，有的培训做了评估 ，但都停留在表面 ，这 样就容易使培训流于形式 ，不利于员工素质的提升 ，我想 听听你对这个问题的看法”。“我是这么想的 ，培训效果 评估 …。”
直线经理在绩效管理中的责任
［ 西 南 交通 大 学课 题 组 ． 都 市 交通 行 业 管 理 服 务 质 量 体 系综 １ 】 成 合 系统 研 究一 出租 汽 车篇 ｆ］ ０ ９ ｒ． ０ ． ｔ２
［】国务 院 发展 研 究 中心 课 题 组 ．对 我 国 出租 汽 车行 业 现 状 的 ２
基 本 认 识 和 判 断【 ］０ ８ Ｎ． ０ ． ２
ｄｉ １． ６／ｉ ｎ１０ — ５ ４２ ０ ． ． １ ｏ ０３ ９ ．ｓ ． ６ ８ ５ ． ９０ ０ ： ９ ｊｓ ０ ０ ７７
绩效管理是人力资源管 理的核心 。成功实施绩效管理 ， 不 但 能帮助管理者提升管理水平 ，而且能帮助企业提高管理效 率， 成为企业充分利用资源 、 培育核心竞争力 、 获取竞争优势的
３ 结 语 ．
绩效提高负责 。 再好 的绩效管理方案 ， 若没有直线经理的支持 ，
也 只能流于形式 ， 得不到有效的实施 。直线经理应 明确 自己在
整个绩效管理过程 中所要担 当的责任 ， 掌握必备 的绩效管理方
法和技巧 ， 承担 自己应该承担的责任 ， 自己应该做的事。 做 直线 高峰期关键路段空载率 ， 定义为在早高峰时段和晚高峰时 段， 城市关键路段某断面驶过的出租汽车空载 比例 ； 乘客满意度 ， 定义为在单位时间内乘客对出租汽车服务 质 量的满意程度 ； 投诉率 ， 定义为在单位时 间内， 乘客对所服务车辆投诉并 经执法部门确定的有责投诉次数与运营车次之比。
乘客平均等待 时间， 义为 出租汽车乘客每次乘坐 出租汽 定 车时 ， 从到达等车地点到上 车的平均等待时间。
摸索 、 实践 ， 使之逐步走 向成熟和完善。
参 考 文献 ：
２ ． 运营效益子系统的评价指标 ．４ ２ 运营效益对整个 出租车行业社会 、经济效益 的综合体现 ，
直线经理在人力资源管理中的职责
直线经理在人力资源管理中的职责
1、根据预算对各区域的财务成本进行控制和监管。
2、对项目经理所需人员进行初始调配，根据实际情况发现问题并有针对性的进行人员管理指导工作。
3、根据公司绩效制度协助完成区域内的绩效考核，并根据绩效考核结果协同人力资源部发现问题，进行区域性工作指导，提升人效。
4、监管区域内培训工作的执行，对区域内人员整体素质进行分析把控，协同培训部完成相关工作的开展。
5、负责区域内人才梯队建设工作，把控区域内新老员工比例，及时进行调控，为公司输送合格人员，保持区域内人员稳定。
6、承担区域内公司项目的的进度指标。
7、定期组织召开团队会议，负责团队建设活动，负责区域内团队文化建设。
8、根据公司要求，对区域内项目制定协同访视计划，对项目进行质量把控。
9、协同处理大区内重大项目投诉，指导相关岗位完成投诉调查并给出处理建议，协助公司进行区域内合作方关系维护等。
10、参与人力资源管理实践，如面试求职者、提供新职工培训或在职培训、评价下级的绩效、建议提职提薪、执行惩戒程序、调查事故原因、解决投诉问题等。
11、为人力资源部门制定政策、程序、规章或开发管理方法等提供建议。
浅谈直线经理在绩效管理中的地位
（ 二 ． ）绩 效 的 买施 阶 段
绩效的实施就是员工根据绩效计划 ． 积极 开展 工 作 的 过 程， 在这个过程中 ， 员 工 肯 定 会 遇 到各 种 问题 与 困难 ， 那 么 直 线经理应做好绩效辅导 ． 通 过 正 式 或 非 正 式 的 方式 对 下 属工 作 开 展 情 况 实 施 连 续 性 的跟 踪 和 指 导 ． 通 过 与 下属 真诚 地 沟 通、 探 讨 问题 、 开 阔思 路 。 找 出 问题 的解 决 方 法 。
（ 一 在 绩 效计 划制 定阶段
在 这 一 阶 段 的 开 始 ．直 线 经 理 应 该 做 好 宣 传 与 培 训 工 作． 提 升 员 工 的 认 同感 ． 培 训 员 工 使 员 工 掌 握 基 本 的绩 效 管 理工具 ． 这些 工作 做 完 后 直 线 经 理要 充 分 地 和 每一 位 员 工 进 行沟通 ． 根据 工作说 明书、 部 门 的 目标 及 员 工 的 工 作 能 力 制 定 出适 合 员 工 的工 作 目标 与计 划 ． 从 而 使 员 工 积 极 投 身 于 组 织 的 建 设及 个人 的发 展 中去
（ 四 ）绩 效 结 果 的 应 用 、 反馈 与 改进阶段
图 １ 绩 效 管 理 流 程 图 ２ ． 绩 效 考 核 绩 效 考 核 是指 是针 对 企 业 中每 个 员 工 所 承 担 的工 作 ． 应 用 各 种 方 法 对员 工行 为 的 实 际 效 果 及 其 对 企 业 的 贡献 或 价 值 进 行 考 核 和 评 价 的过 程
、
研 究现 状
（ 一 ）相 关概 念 的 认 识
１ ． 绩效管理 。 从 管 理学 的角 度 来 看 ． 绩 效是 组 织 期 望 的结 果． 是 组 织 为 实 现其 目标 而展 现 在 不 同 层 面 的 有 效 输 出 绩 效 管理 这个 概 念 不 同 的研 究 者 对 它 的定 义 不 同 ． 付 亚 和 与 许 玉林 在 他 们 的 《 绩效 管理》 这 本 书 中这 样 定 义 绩 效 管 理 ： 绩 效 管理 是 指 为 了 达 成 组 织 的 目标 ．通 过 持 续 开 放 的 沟通 过 程 ． 形 成 组 织 目标 所 预 期 的 利 益 和 产 出 ． 并 推 动 团 队和 个 人 做 出 有 利 于 目标 达 成 的行 为 我 认 为 绩 效 管 理 是把 企业 战 略转 变 成 计划 ． 通 过 计 划 分 派 各 组 织 的 目标 ． 再 到 目标 实 现 的 一 个 动 态 的不 断 修 正 的 过 程 绩 效 管 理 是 一 个 系统 ． 它 包 括 绩 效 计 划 的制 定 、 绩 效 的 实施 、 绩效考核 、 绩 效 反 馈 以及 绩 效 的改 进 。绩 效 管 理 的流 程 如 下 图 ：
绩效经理岗位职责(四篇)
绩效经理岗位职责1、负责薪酬体系与绩效考核制度的建立，完善及实施。
2、关注薪酬市场变化趋势，分析市场薪酬数据，建立适合公司的薪酬福利及激励体系，制定薪酬政策和薪酬调整实施办法。
3、负责制定人力资源成本预算，制定适合公司发展战略和人力资源发展战略的薪酬计划。
4、制定、完善符合公司发展需求的绩效考核及相关管理制度，跟进绩效实施情况，进行绩效评估，分析与优化工作。
5、根据公司现状，制定绩效及评优方案，具体表格的设计、跟踪及确认。
6、负责各部门管理者绩效管理过程中，绩效指导与绩效面谈的跟踪、反馈及评估。
7、绩效管理其他相关事宜，如：员工转正、晋升晋级、岗位调动等具体流程的核实、跟进及处理。
绩效经理岗位职责（二）1、根据公司发展需求，协助做好年度人员招聘计划;2、维护、拓展招聘渠道，完善公司招聘流程，按时保质满足公司用人需求;负责简历甄选、电话沟通、初试，推荐复试、录用等相关工作;3、负责公司的培训计划实施，组织内、外部培训讲师的联系并落实;根据各部门不同的培训需求，制定相应的培训课件并跟踪培训效果评估;4、参与制定公司绩效考核制度;设计与优化考核标准与方法，建设考核体系;5、完善公司绩效考核管理体系，建立公司绩效考核工作的后续跟踪、评估、分析与优化工作;6、组织和指导年度工作表现评定，根据考核结果，提出各级人员的薪酬调整、职位调动、培训计划等建议，为领导决策提供数据支持;7、负责绩效考核方案执行过程辅导，绩效考核制度的跟进与落实，及时有效处理绩效考核常规事务工作;负责定期组织汇总各部门员工绩效考核结果，并对员工绩效考核结果进行分析，并提出各部门绩效改进建议;8、完成领导交办的其它工作任务。
绩效经理岗位职责（三）1、制定公司绩效考核制度，建立、完善公司整体绩效考核体系，并根据战略与业务发展进行维护管理;2、设计绩效考核计划方案，根据绩效评估制定员工发展建议方案，为员工发展建立通道;3、绩效考核实施与追踪，配合制定绩效考核调整方案并协助其他部门设计绩效考核体系与指标;4、组织和指导各部门的绩效考核工作，解决考核过程中出现的问题;5、汇总和分析各岗位绩效考核结果，对薪酬绩效进行月度评估与分析，从经营与管理层提出改进措施;6、围绕公司中高层人员能力体系，建立月度过程综合评估体系，并展开月度评估。
直线经理的功能
直线经理的功能直线经理是组织中最常见的管理职位之一，其在组织中扮演着重要的角色和担任多项关键职责。
本文将就直线经理的功能进行论述，从而更好地了解他们在组织中的作用和责任。
一、协调与沟通的角色直线经理在组织中起着协调和沟通的桥梁作用。
他们负责将组织的战略目标转化为具体的行动计划，并将其传达给下属。
通过与不同部门和团队的沟通，直线经理确保协调各个部门间的工作进展，提高团队的协同效率，以达到组织整体目标。
二、团队管理和指导直线经理是团队的重要领导者，他们负责管理和指导团队的工作。
他们应确保团队的成员具备所需的技能和知识，并提供培训和指导，以便他们能够胜任自己的工作任务。
直线经理还应鼓励团队合作和相互支持，以提升团队的整体绩效。
三、绩效评估和奖惩作为直线经理，他们应对团队成员的绩效进行评估，并根据评估结果给予相应的奖惩。
他们需要对团队成员的工作进行监督和跟踪，以确保工作按时高效地完成。
绩效评估的结果将直接影响到团队成员的晋升和激励措施的确定，因此直线经理在此方面具有重要的决策权。
四、问题解决和决策直线经理经常需要面对各种问题和挑战，并及时做出决策以解决这些问题。
他们需要具备良好的分析和解决问题的能力，并能够灵活地调整团队的工作计划以适应变化。
直线经理的决策还需考虑到组织的整体利益，并与上级领导密切合作以实现组织目标。
五、员工发展和激励直线经理应鼓励员工的个人发展，并制定相应的培训和发展计划。
他们应密切关注团队成员的职业目标和需求，并为其提供发展机会和挑战，以推动个人和团队的成长。
此外，直线经理还需通过激励措施激发员工的积极性和工作动力，以提高团队的绩效。
六、冲突管理和危机处理直线经理需要具备良好的冲突管理和危机处理能力。
当团队成员之间发生冲突或面临突发事件时，他们应能够及时妥善地处理并解决问题，维护团队的和谐氛围和工作秩序。
直线经理在这方面应具备有效的沟通和协商技巧，以平息冲突并采取适当的措施应对危机情况。
华为绩效管理的责任分工
华为绩效管理的责任分工
在华为的绩效管理中，责任分工主要涵盖以下几个方面：
1. 雇员责任：华为鼓励员工主动参与绩效管理，每个员工需要明确自己的绩效目标和工作任务，并努力实现目标，发挥个人潜力，为华为的发展做出贡献。
2. 直线经理责任：直线经理在华为绩效管理中起着重要的角色。
他们需要和员工一起确定目标，并明确工作职责和期望。
直线经理还负责提供合适的培训和发展机会，帮助员工提升能力，实
现绩效目标。
此外，直线经理还负责对员工的工作表现进行评估和反馈。
3. 绩效评估团队责任：绩效评估团队由华为内部不同部门的高级管理人员组成，负责对员工的
绩效进行评估和审核。
他们需要根据制定的绩效指标和考核标准，对员工的工作表现进行全面
评估，并确保评估结果公正客观。
4. 人力资源部门责任：人力资源部门在华为绩效管理中承担着协调和监督的职责。
他们负责制
定绩效管理的政策和流程，提供培训和指导，确保绩效管理的顺利进行。
此外，人力资源部门
还负责管理绩效数据，为公司决策提供支持。
5. 公司高层责任：公司高层领导承担着最终的绩效管理责任。
他们需要确保绩效管理与公司战
略目标相一致，为绩效管理提供足够的资源和支持。
公司高层还需要定期审查和评估绩效管理
的效果，并根据评估结果做出相应的调整和改进。
总的来说，华为的绩效管理责任分工是一个多方合作的过程，需要员工、直线经理、绩效评估
团队、人力资源部门和公司高层共同努力，确保绩效管理的有效实施。
直线经理在人力资源管理中的常见问题及对策
直线经理在人力资源管理中的常见问题及对策作者：李惜远陈雪婷来源：《经营管理者·上旬刊》2016年第03期摘要：直线经理是处在公司的生产线或服务线上的经理，他们不但要从事直接的生产经营活动，同时要负责部门员工的管理工作，承担起部分人力资源管理的职责。
然而在实际工作中，直线经理常常忽视了自身的人力资源管理职责，再加上相关技能的欠缺，就导致了一些问题的出现。
本文将从招聘、培训与发展、激励以及绩效方面分析常见问题并给出对策与建议。
关键词：直线经理招聘培训激励绩效问题对策直线经理（Line Manager）是处在公司的生产线（Production Line）或服务线（Service Line）上的经理，是负责公司核心业务的企业管理的中间力量，上对企业的战略负责，下对员工的发展负责，不仅要与同级的部门合作，而且要整合和协调内部、外部的资源，其重要性非同一般，肩负着完成本部门目标和对部门进行管理的职责。
因此，直线经理是企业管理任务中最为繁重的一个群体。
他们不但要从事直接的生产经营活动，同时要负责部门员工的管理工作，承担起部分人力资源管理的职责。
然而在实际工作中，直线经理常常忽视了自身的人力资源管理职责，再加上相关技能的欠缺，就导致了一些问题的出现。
本文将从招聘、培训与发展、激励以及绩效方面分析常见问题并给出对策与建议。
一、直线经理在招聘中的常见问题及对策招聘作为企业人力资源管理的第一步，起着至关重要的作用。
把好人才入口关是培训与发展、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理以及企业文化建设的基石。
然而，人才招聘并不仅是企业人力资源部门的责任，直线经理需要发挥更大的作用。
问题一：工作分析不明确或不合理。
所谓工作分析就是首先要确定工作的任务是什么；其次确定应该招聘什么样的人来承担这一工作。
通过工作分析，我们可以明确工作的任务和性质，以及哪些类型的人适合被雇佣来从事这项工作。
因此，工作分析这一步至关重要，是招聘工作的起点，需要直线经理配合完成。
绩效管理,HR经理如何“摆平”直线经理
为此，HR经理有如下几项工作要做：
一、“摆平”总经理
在绩效管理中，企业的总经理是一号人物，居于核心的地位，要想使绩效管理得到推行，必须先过总经理这一关，先把他们“摆平”，然后凭借总经理的长官力量去推动直线经理行动起来，进而“摆平”他们。
目前，大多企业的老总都已经认识到绩效管理对企业经营和管理的重要性，纷纷对HR部门提出推行绩效管理体系建设的要求，这是可喜的变化。
因此，近几年，HR经理们对绩效管理有了更深入的认识，学习和掌握了更多绩效管理的理念、方法和技巧，相比于前几年人们动辄拿绩效考核当绩效管理的全部来说，当前的状况已经有了很大改观。绩效考核不再简单地被等同于绩效管理，HR经理也不认为一张绩效考核表可以考量全部员工的绩效，他们在企业绩效管理上有了更多新的做法，逐渐建立了相对比较健全的绩效管理体系。
但是，我们也清醒地认识到，真正掌握绩效管理核心理念的人当中绝大部分是专业HR从业者和专业人力资源咨询师，而企业绩效管理的主力军——直线经理并没有真正掌握，更没有按照绩效管理的理念去实践，他们仍然把主要精力放在了如何完成企业任务的层面，对如何通过提高员工绩效来完成企业的任务仍然持疏远的态度。
绩效管理是人力资源管理的一个大难题，费力不讨好，不但没有解决员工的绩效问题，反而引起了直线经理和员工的不满，有的HR经理甚至一度遭遇来自企业老总的信任危机，栽倒在绩效考核上，对于这一点HR经理都有切身的体会。
尽管不受待见，尽管困难重重，但HR经理们对于绩效管理研究的热度一直没有因此而减弱，始终坚持没有放弃，毕竟，绩效管理才是他们的业务核心，是他们的价值所在，聪明的HR经理当然不愿意丢掉这个最能体现他们价值的东西。
就是说，在众多直线经理的头脑中，绩效管理仍旧是企业HR部门的事情，与己无关。这对企业实施绩效管理是一个很大的障碍，很多好的方案之所以搁浅，就是在这个环节出了问题。
直线经理如何在绩效考核中履行HR职能
对直线经理如何科学履行人力资源管理的部分职能进行 了有益探讨。 绩 效考 核是 人力 资源管 理 的核心 模块 ，对 客观 评 估 员工业绩 、提升 员 工绩效 水平 、建立 高效 企业 文化与 实现组 织发展 目标 ，具 有不可 替代 的重 要作 用 ，农业 银行某 分行 制定 了本 部一般 员工 绩效 管理
绩效考核 分工中明确 了直线经理的Ｈ 职能 Ｒ
最清 楚 ，最 有 发 言权 ，而 人 力 资 源 管 理 部 门 是很
难 做 到 这一 点 的 。
现 代 人 力 资 源 管 理 与 传 统人 事 管 理 的 一 个 重 要 区别 ，就 是 要 合 理 配 置 人 力 资 源 ，使 之 发 挥 出 最 大 效 益 ， 而 不 是 具 体 管 人 和 事 。 虽 然 绩 效 考 核 是 人 力 资 源 管 理 部 门 的一 项 工 作 职 责 ，但 实 际 上 ，在 绩 效 考 核 中直 线 经 理 扮 演 的 是人 力 资源 经 理 角 色 ，承 担 了一 项 新 的 职 能 。之 所 以不 少 部 门 的直 线 经 理 认 为 这 是 人 力 资源 管 理部 门 的事 情 ， 不 仅 是 因为 绩 效 考 核 给 他们 增 加 了工 作 负 担 ，多 了一 项 费 力 不 讨 好 的 事情 ， 也给 他 们 心 理 上 造 成 负 担 ，面 对 朝 夕 相 处 的 同事 ， 如何 评 价 、 今 后 工 作 如 何 面 对 、 怎样 才 能做 到 公平 公正 不 落 埋 怨 都
成可 衡 量的 个人 Ｋ Ｉ Ｐ
了大 部 分 的Ｈ 职 能 ， 因 为 他 们 Ｒ
指 标 分解 与设 计 协 商、 审核 、确 认个人 Ｋ Ｉ Ｐ 签 署 年度 绩效 合 同 审核 员 工 自评
绩效管理中的难点与分析
2024/2/1
绩效管理中的难点与分析
1.究竟谁是绩效考核的 职能部门？
绩效管理中的难点与分析
过去人们总认为考核评价是人力资源 部门的工作，实际上，人力资源管理， 特别是绩效管理，首先应该是直线经理 的责任。确切的说，应该由直接上级负 责下级的绩效考核，由上下级共同讨论、 签订目标任务书，并制定详细的工作计 划；在实施的过程中对下级进行计划跟 进与指导，并记录下关键事件；期末进 行绩效考核和面谈。当然，其他相关部 门的打分也可作为内部客户指标和行为 指标的数据来源。
绩效管理中的难点与分析
2、光环效应误差
当一个人有一个显著的优点的时候， 人们会误以为他在其他方面也有同样的 优点。这就是光环效应。 在考评中也是如此，比如，被考评人工 作非常优秀，从而给被考评人较高的评 价
绩效管理中的难点与分析
因此在进行考评时，考评人应将所 有 被考评人的同一项考评内容同时考评， 而不要以人为单位进行考评，这样可以 有效防止光环效应
绩效管理中的难点与分析
1、考评指标的理解误差
• 由于考评人对考评指标理解的差异而造 成的误差。同样是“优、良、合格、不 合格”等标准，但不同的考评人对这些 标准的理解会有偏差，同样一个员工， 对于某项相同的工作，甲考评人可能会 选“良”，乙考评人可能会选“合格”
• 如何避免这种误差呢？
绩效管理中的难点与分析
绩效管理中的难点与分析
3.末位淘汰与激励
绩效管理中的难点与分析
许多企业对于考核分数的分布有着硬性的要 求。如伊莱克斯规定，得9分、10分的人不能 超过10%；得2分的人不能低于5%，这部分人 要进行改进；得1分的人小于5%，但不能是0， 这部分人肯定要淘汰。联想对员工的考核也严 格按照10%∶20%∶40% ：20%∶10%的正态分 布规律进行强制排序，对排在最后10%的那部 分员工，在财年末进行转岗或者淘汰。实行末 位淘汰的企业认为，保持适当的人员流动，会 为团队带来活力，保持一定的“危机指数”可 将市场的压力内化为公司内部的紧张感
直线经理与专业人力资源管理者的职责分工
专业人力资源管理者的职责分工
招聘与录用
1.对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助
2.提出未来的人员需求以及需要雇佣的人员类型
3.说明工作对人的要求，为人力资源部门的选聘测试提出依据
4.面试应聘人员并作出录用决定
1.根据部门主管提供的信息写出工作说明书
2.根据规划确定招聘时间、方法和范围
2.指导各部门确定考核指标的内容和标准
3.对管理者进行考核培训
4.组织考核的实施
5.处理员工对考核的申述
6.保存考核的结果
7.根据考核的结果做出相关决策
劳动关系管理
1.营造相互尊重，相互信任的氛围，维持健康的劳动关系
2.坚持贯彻劳资协议的各项条款
3.确保公司的员工劳资申诉程序按劳资协议进行，在调查后做出申诉的最终裁决
3.发布招聘信息
4.初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管，并确定最终人选
5.给新员工办理各种手续
培训与发展
1.根据公司以及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训
2.向人力资源部门提出培训需求
3.参加有关的项目培训
4.对培训提出意见
1.制定培训方案，包括培训的形式，项目和责任等
2.汇总，平衡各部门的需求，形成公司的培训计划
4.核算员工的具体薪酬数额，审核各部门的奖惩建议
5.办理福利保险项目，并与直线经理协商
绩效管理
1.具体确定本部门的考核内容和标准
2.参加考核者的培训
3.具体实施本部门的考核
4.与员工进行沟通，制定绩效改进计划
5.根据考核的结果向人力资源部门提出相关建议
1.制定绩效管理体系，包括考核内容的类别、周期方式以及步骤等
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
直线经理在绩效管理中的职能分析
--云海集团绩效管理纪实企业发展到一定程度，除了继续以拓展市场为核心任务之外，内部的管理一定要与时俱进，即与企业的发展规模和发展速度要相适应。
正如一个人在成长的过程中，除了身体不断发育，知识、技能也必须相应地增长，否则就很容易被社会淘汰。
说到管理，必然离不开人力资源管理，因为各种管理活动都是围绕着“人”这个主体展开的。
现在几乎所有企业都倡导“以人为本”，把人才看作公司的核心竞争力和持久竞争力，希望发挥人才的最大价值。
而如何选拔人才、管理人才、激励人才，给人才一个良好的成长环境和发展平台就显得至关重要。
这一切都离不开绩效管理。
绩效管理是人力资源管理的核心模块，“牵一发而动全身”。
很多直线经理没有清楚地认识到此项工作中自己的职责和定位，误以为绩效管理就是人力资源部一个部门的事情，自己只是配合人力资源部完成他们的工作而已。
正是由于直线经理的这种不理解、不配合，导致很多企业的绩效管理流于形式，甚至很多企业在推行了一段时间之后感觉耗时费力，无果而终。
本人任职于云海集团有限公司。
跟随公司的发展一路走来，对公司的绩效管理工作也感受颇深。
本文主要是以云海集团推行绩效管理的过程为案例，分析直线经理在绩效管理过程中的职能。
文章主体分为三个部分：第一部分介绍公司背景和绩效管理的
大体内容；第二部分分析直线经理在绩效管理过程中的思想和行为误区；第三部分通过本案例探讨直线经理在绩效管理过程中的职能。
第一部分背景
云海集团有限公司成立于1998年，2007年在深交所中小板块上市，目前主营业务沥青板块已形成七大片区八大子公司的战略布局。
2009年，母子公司彻底分离，生产职能全部划分到各子公司，总部主要从市场、采购物流、技术、管理等方面对子公司进行指导和支持。
总部人员绝大部分为大专以上学历，均为在本行业或本岗位有一定工作经验积累的人才。
每个部门均由各自主管副总经理进行管理，并对总经理负责。
目前设置部门有董秘办、内审部、市场部、采购物流部、生产管理部、企划部、法律事务部、财务部、人力资源部、行政部、技术中心（沥青技术室、路面技术室、设备技术室）。
总部从2009年第二季度开始推行KPI绩效管理体系。
大概内容如下：
1、考核周期：分为季度和年度考核。
年度考核以4次季度考核的成绩作为依据。
2、考核原则：公平、公正、公开和SMART原则。
3、考核主体：员工自我考核和上级考核相结合。
一般员工由自评、部门经理考核和主管副总经理考核组成；经理级员工由自评、主管副总经理考核和总经理考核组成。
4、考核权重：自评权重20%，直接领导权重60%，更上一级领导权重20%。
5、考核表：①经理级员工季度考核表的组成：由组织协调能力、计划能力、团队管理、KPI指标（本季度）、加分项目等几个部分组成。
②一般员工季度考核表的组成：由工作态度、团队合作、学习能力、出勤情况、KPI指标（本季度）、加分项目等几个部分组成。
③定性考核为固定项目，占30%；定量考核项目于每季度初设定7-10项KPI指标，权重70%。
6、考核结果运用：①奖金发放：经理级员工每高于或低于平均分5分，季度奖金各增减500至800元不等；一般员工每高于或低于平均分5分，季度奖金各增减300至500元不等；年终考核结果每增减5分，年终奖增减0.3倍。
季度或年终奖金包，经理级员工和一般员工各占一半。
②考核结果实行强制分布，分为优秀、合格、不合格。
根据员工一年四次考核结果和不合格项的次数，调整员工薪酬、职位和安排培训等。
第二部分分析
关键绩效指标（KPI）的设定和责任的落实是绩效管理的核心。
本部分由公司2009年第3季度市场部经理的KPI考核表作为案例切入分析。
KPI指标设定表（2009 年第3季度）
从以上表格我们大体可以看出如下问题：
1、该季度的KPI指标表设定比较粗糙，没有严格按照SMART原则进
行设定。
在指标的具体性、可衡量性、可实现性、时间性方面均没有具体规定。
2、指标设定之后无具体的工作进度完成记录，即被考核者和其直接
领导对各项考核指标的完成没有及时跟踪、监督和记录，导致评分时随意性较大，无实际数据作为支撑。
3、因考核指标制定不科学，过程中又无实际完成情况记录，故考核
评分结果可信性较低。
主观因素居多，客观性较少。
4、考核评分之后未进行绩效面谈，被考核人对自己本季度工作完成
好的方面和不足的方面以及需要提升的地方无清楚的认识。
5、在考核奖金计算方面，因考核结果不客观导致其作为奖金计算的
依据不准确。
从以上可以总结，被考核人和其直接领导对考核均缺乏重视，对考核精神尚未完全领悟，基本把考核看作为一项任务，是为完成
此项任务而进行的考核工作。
结果，既浪费了时间，又没有达到帮
助员工提高绩效的目的。
绩效管理工具历来是一把双韧剑。
对直线经理来说，用好这个
工具无疑是给自己增添了一把改善管理的有效利器；当然，整个过
程是要付出很大的时间和精力代价的。
如果一味地抵触、敷衍甚至
逃避，害怕做不好而引起下属员工的反弹，那将会疲于应付，做好
好先生而最终对下属的绩效提高没有任何帮助。
综合以上所述，要做好绩效管理，直线经理应该承担什么样的
职能呢？且听第三部分分解。
第三部分探讨
纵观云海集团实行一年多的绩效管理，本人认为首先要清晰人力资源部和直线经理在绩效管理中的职能分工。
人力资源部负责制定绩效管理制度，对全体员工进行培训并持续推动此项工作的进行。
同时，随时准备为各部门提供配合和咨询服务。
绩效管理的执行过程最重要的还是要落实在各部门，直线经理起着举足轻重的作用。
要做好绩效管理，直线经理应从以下几方面入手：
（一）理顺关系
就绩效管理而言，直线经理和员工之间是一种彼此获益的双赢关系，任何一方的成绩都有对方的努力在里面：员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助；经理的业绩也是员工积极配合、共同努力的成果。
所以，经理和员工之间不是简单的管理与被管理的关系，而是绩效合作伙伴关系。
（二）增强员工的参与度
直线经理做好本部门的绩效管理，目的不仅是为本部门能给企业做出更大贡献，同时也是为了自己的职业生涯发展、为了员工绩效能力的更大提高，所以必须与员工一起共同分解企业的战略目标。
这个分解到员工的具体绩效目标，既不是人力资源部下达的任务，也不是直线经理的命令，而是直线经理与员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成的共识。
只有这样，员工才会更加清楚未来一段时间的努力方向、工作目标和职责权限。
（三）绩效辅导是重点
目标制定完成后，直线经理的职责就基本上分解到了每个员工身上。
此时，直线经理的角色就变成了员工的绩效辅导员。
绩效辅导是直线经理帮助下属改善绩效的过程，是双方真诚沟通、探讨问题、找出对策、互相认同的过程，是下属倾诉困难、寻求上级帮助的过程，也是激励下属、整合资源、提高团队凝聚力和士气的过程。
在这一过程中，要注意区别对待不同下属。
每个员工的知识、技能和经验背景千差万别，在绩效辅导中，管理者应区别对待员工，努力成为高能力、高成就取向员工的良师益友，成为低能力、高成就取向员工的导师，并严肃处理无能无志之人。
（四）客观评价
绩效考核是绩效管理的核心环节，只有在绩效考核环节上公平体现下属贡献的差别，才会让下属真正信服，否则，绩效管理就会流于形式。
因为绩效考核结果与奖金、晋升、薪酬等员工的切身利益密切
相关，所以直线经理在评价中要努力做到做出公开、公平、公正，特别注意考核期内下属员工的各项数据采集、统计、分析。
（五）坦诚沟通
考核结束后，直线经理与员工进行一对一的面谈沟通，一起对考核过程进行细致的分析，让员工非常清晰地了解自己是怎样被考核的，经理对员工的哪些表现满意、哪些不满意，这有助于员工尽快提高绩效水平。
同时，考核结果应该是互相保密的，直线经理不应随意扩散下属的绩效考核结果，以免造成不必要的攀比和矛盾。
一个周期的考核结束后，直线经理与员工一起制定绩效改进计划。
针对员工表现出来的绩效不足，帮助制定建设性的改进计划，设定员工下一阶段的考核指标。
以上五方面实际上就是一个完善绩效管理体系所必需的流程，是直线经理必须做好的工作。
只有做好了这五方面的工作，绩效管理才能发挥出最大的正向激励作用。
综上所述，绩效管理实际遵循了“否定之否定”的自然规律，也是典型的“PDCA”管理循环。
直线经理在此过程中必须全面掌握绩效管理的基本知识和技巧，承担起各个环节的管理责任，帮助员工成长，同时也成就自己。
刘伟男。