人力资源经理的胜任力模型研究

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人力资源经理的胜任力模型

人力资源经理的胜任力模型
了解组织的目标和战略,将其与绩效评估标准相匹配,确保员工的行为和目标保 持一致。
根据岗位的职责和要求,制定具体、客观、可衡量的绩效评估标准,同时考虑到 不同岗位之间的差异。
定期评估员工的绩效,以确保员工明确自己的工作表现和组织对他们的期望。
进行定期的绩效评估并提供反馈
建立定期的绩效评估机制,包括评估周期、评估流程和时间表,确保评估的公正性和透明 度。
人力资源经理的胜任力模型
2023-11-04
目 录
• 角色认知与价值观 • 战略性思维与规划 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 员工关系与沟通 • 变革管理 • 领导力与管理技能
01
角色认知与价值观
了解并接受企业价值观
明确企业的使命、愿景和价值观,并确保自己的行为符合这些准则。 了解企业的业务和文化,以便更好地融入和支持组织。
质。
评估培训效பைடு நூலகம்并进行改进
制定评估标准和方法
设定培训效果的评估标准和具体方法,包括培训后的考试、行 为改变等指标。
实施效果评估
根据设定的评估标准和方式,对培训效果进行实际评估。
反馈和改进
根据评估结果,及时向相关部门和人员反馈培训效果,并根据 反馈结果进行培训计划的改进和优化。
05
绩效管理
制定合理的绩效评估标准和方法
制定针对不同业务部门的人力 资源管理策略,以满足企业战 略的需求。

人力资源经理的胜任力分析

人力资源经理的胜任力分析

人力资源经理的胜任力分析

人力资源经理是一个企业中非常重要的职位,他们负责招聘、培训、

薪资福利等相关工作,影响着企业的人力资源管理和发展。一个优秀的人

力资源经理需要具备多个方面的胜任力,下面将从沟通能力、领导能力、

人际关系处理能力、团队合作能力和问题解决能力这五个方面进行分析。

首先,沟通能力是一个人力资源经理必备的胜任力。人力资源经理需

要与各个层级的员工进行有效的沟通,包括与高层管理者的沟通、与员工

的沟通以及与外部合作伙伴的沟通。一个好的沟通能力可以帮助人力资源

经理更好地传递信息,理解员工需求,解决问题,提高组织内的沟通效率。

其次,领导能力也是一个优秀的人力资源经理应该具备的能力。一个

好的领导者能够激发员工的积极性和创造力,使他们有更高的工作动力和

目标。人力资源经理需要具备良好的领导能力,能够带领团队完成工作任务,制定明确的目标,合理分配工作资源,激励团队成员发挥自己的潜能。

再次,人际关系处理能力也是一个人力资源经理不可或缺的胜任力。

人力资源经理需要与各种类型的人进行交流和合作,包括员工、管理者、

职工代表等。他们需要善于处理各种关系冲突,协调各方利益,建立良好

的合作关系,以推动企业的发展。

此外,团队合作能力也是一个人力资源经理需要具备的能力。在企业中,人力资源管理涉及到多个部门和团队之间的协作。一个优秀的人力资

源经理需要有效地与各个部门合作,制定合理的人力资源计划,协调各方

资源,实现公司整体目标。

最后,问题解决能力也是一个优秀的人力资源经理必备的胜任力。在

工作过程中,人力资源经理面临各种各样的问题和挑战,需要能够快速分

胜任力模型在人力资源管理中的应用研究

胜任力模型在人力资源管理中的应用研究

摘要

当今世界,企业面临的市场竞争日益激烈。为了取得更多的竞争优势,企业越来越重视“人”的因素。在一定的规模和资金条件下,为什么有的企业核心竞争力越来越强,而有的企业却举步维艰?为什么有的员工表现突出,而有的员工却业绩平平?为什么有的企业能够留住优秀的员工,而有的企业却流失率很高?在思考这些问题的过程中,“胜任力”逐步进入了人们的视线。

关键词

胜任力模型人才招聘培训绩效考核

胜任力模型在人力资源管理中的应用研究

一、胜任力模型的概念及特征

(一)胜任力模型的概念

“胜任力”,又称能力素质,这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰于1973年正式提出,是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

胜任力模型则是指对组织或企业中的某一个职位,依据其职责要求所提出的,为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示。它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要。也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导,以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力。该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础,也可以作为制订人才招聘、培训、绩效考核的依据和信息源。

(二)胜任力模型的特征

首先,具有行业特色。它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求,包括知识和技能的范围,对所服务客户的认识程度等。

胜任力模型人力资源经理

胜任力模型人力资源经理
岗位胜任力模型——人力资源副经理
源自文库价值观
诚信为本,客户第一
素质能力
通用素质 诚信为本
岗位素质 专业能力、服务意识、领导力、学习力
过往经验与技能
人才招聘及考核能力 企业文化及团队建设 员工与企业问题处理
专业能力
服务意识
选人要求 所需证据
具备选、育、用、留、 裁、储能力
具备策划、写作、培训 、宣讲能力
具备丰富的专业知识储
演讲、民意测评
培养人才梯队是如何做 的?
举例说明
举例说明:重大劳动纠 纷及最高级别留、裁案 培训证书、离职证明、举例说明该岗位工作描述 举例说明案例及如何完成

力模型——人力资源副经理
诚信为本,客户第一
岗位素质 专业能力、服务意识、领导力、学习力
领导力、学习力
带领团队完成本部战略目标能力
善于成功总结、持续改进的能力
举例说明
备、原则性及沟通技巧
人力资源管理、劳动法规、企业管理等方面的培 训
服务员工;充分与其他部门合 作
、亲和力
招聘过不低于10个主管 成功组织过100人以上
级以上人才
专题培训5场
本科以上学历,3年以上人力资源经理工作经验; 提高员工综合能力,人均效能 提升
会进行人才盘点及人才 会进行会议策划、主题
招聘、培养

人力资源部门经理的岗位胜任力模型结构

人力资源部门经理的岗位胜任力模型结构

人力资源部门经理的岗位胜任力模型结构

1.战略规划能力

人力资源部门经理需要具备战略规划能力,能够参与和制定人力资源

部门的发展战略,根据公司的战略定位和目标,制定人力资源管理的长期

规划。这包括识别和解决组织中的人力资源问题,发展和实施人力资源策略,提供员工发展和绩效管理的战略支持,为公司未来的发展提供人力资

源保障。

2.团队管理能力

作为人力资源部门的领导者,人力资源部门经理需要具备优秀的团队

管理能力。这包括招聘、培训和发展团队成员,建立高绩效团队,协调部

门内部工作,制定工作目标和计划,并实施团队绩效考核和奖励机制。同时,人力资源部门经理还需要具备良好的沟通和协调能力,能够与其他部

门和员工有效合作,实现人力资源管理的整体目标。

3.人力资源管理专业知识

人力资源部门经理需要具备扎实的人力资源管理专业知识,包括劳动

法律法规、用人单位的操作规定、员工管理、薪酬福利设计和绩效管理等

方面的知识。同时,他们还需要不断学习和更新人力资源管理的最新理论

和技术,以适应不断变化的市场环境和员工需求。

4.问题解决能力

在日常工作中,人力资源部门经理经常需要面对各种问题和挑战,如

员工离职、绩效不达标、薪酬分配不公等。因此,他们需要具备良好的问

题解决能力,能够快速准确地分析问题的根本原因,提出可行的解决方案,

并有效地实施和跟进。此外,人力资源部门经理还需要具备良好的决策能

力和风险管理能力,能够在各种情况下做出明智的决策,并承担相应的责任。

5.人际关系和影响力

人力资源部门经理需要具备出色的人际关系和影响力,能够与不同层

级和背景的员工有效沟通和合作。他们需要建立和维护与员工的信任关系,了解并满足员工的需求,促进员工的发展和积极参与。此外,人力资源部

人力资源经理的胜任力模型

人力资源经理的胜任力模型

人力资源经理的胜任力模型

21世纪是一个新的时代,一个充满机会的时代,一个信息膨胀,人才第一的时代。企业的价值和发展也越来越依赖于员工的素质,即员工所具备的胜任公司发展所需要的能力,因而如何进行有效的人力资源管理和开发日益成为企业构建自身不可模仿的核心竞争力的关键因素之一。近来,基于胜任力的研究为现代人力资源管理提供了新的理论依据和技术方法。那么研究下人力资源部门经理的胜任力分析与测评绝对是必要的,下面我就来谈谈自己在学习过程中的一点小小的见解吧。

首先来谈谈胜任力的概念。胜任力概念在管理领域引起人们的广泛关注,源于著名学者david c.meclelland的研究。meclelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段,不能有效预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效或在生活中是否能取得成功,同时对某些特定人群还存在不公平性,提出了应该用胜任力取代智力。关于胜任力概念的界定,研究者们从不同的角度出发,提出了不同的胜任力定义和分类。有的从分析对象(工作或员工)上对其进行探讨,有的从情景具体性角度(组织、团队、个体)进行界定,目前尚未达成共识。通常人们所接受的胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质(meclelland,1993年)。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力,认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能;行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能;战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。

人力资源经理的胜任力模型

人力资源经理的胜任力模型

人力资源经理的胜任力模型

一、人力资源经理胜任力模型研究的意义

胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组,如:个人的知识、技能、经验、素质、价值观,等等,这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言,因此,不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的胜任力要求。

近年来,对于胜任力的研究和应用开始普及,各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准,实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中,美国国际人力资源管理协会(IPMA)推出的人力资源素质模型-IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用,在国内人力资源管理学界具有一定的影响。

在使用上述模型的过程中,笔者也发现了一些问题,例如:其所定义的四种角色:人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者,四种角色的分类标准不是互斥的:其中,人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位,变革推动者是一种行动角色,而变革推动本身就是领导者的职责所在,上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异,每次授课的过程中,人力资源工作者们都会问到上述问题,因此,尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型,就成为我的研究主题之一。

二、人力资源经理-特殊的人群

之所以称人力资源经理为“特殊人群”,主要是其独特的工作性质:与企业其他部门、条线或业务单元的工作对象不同,人力资源经理的工作对象是人才,是企业的干部和员工,人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成

人力资源管理者胜任力模型

人力资源管理者胜任力模型

人力资源管理者胜任力模型

人力资源管理者胜任力模型

人力资源管理者的能力素质模型入库时间:2021 年 5 月 26 日人力资源管理是企业

管理中一项重要的职能:一方面,从事人力资源管理工作的管理者,不但在行政事务上,而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面,人力资源管理的职能

已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识,同时对本专业业务有更深人、更高层

面的了解。近年来,市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提

高的期望促使了人力资源管理者的职业化。人力资源管理者的能力素质研究胜任力是

指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征,它对个人的工作绩效具

有直接的影响。个人胜任力这一概念,在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通

过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力,从而

确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。(比如,直线管理人员希望通过人力资

源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作

为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20 世纪 90 年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究,已经对这个职业做出了一些有

趣的解释说明。在第一项研究当中,Towers Perrin 和 IBM 公司合作,对包括人力资源

专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的 3000 位人士进行了范围广泛的人

人力资源部胜任力模型(一)

人力资源部胜任力模型(一)

人力资源部胜任力模型(一)引言概述:

人力资源部作为企业中非常重要的一个部门,需要具备一定的胜任能力,以便能够更好地履行其职责和承担相应的工作。本文将介绍人力资源部胜任力模型的相关内容,从几个重要的方面来讲述人力资源部的胜任力。

正文:

一、战略规划和目标设定

1. 理解企业战略的重要性

2. 与企业高层密切合作,制定人力资源战略计划

3. 建立个体和团队目标,并与企业目标相匹配

4. 分析需求和制定适当的人力资源策略

5. 确定关键绩效指标,跟踪并评估目标的实现情况

二、人力资源干部选拔和任用

1. 建立和实施高效的选拔和任用流程

2. 设计并使用有效的面试和评估工具

3. 评估候选人的能力、经验和适应性

4. 使用背景调查等手段核实候选人的信息

5. 进行合适的薪酬谈判和合同签订

三、员工培养与绩效管理

1. 制定员工培养计划和绩效管理制度

2. 提供适当的培训和发展机会

3. 实施有效的员工绩效评价

4. 分析员工绩效并进行合理的奖惩措施

5. 持续关注员工发展和绩效改进,为其提供支持和指导

四、劳动法法规和人力资源政策:

1. 熟悉劳动法法规和相关人力资源政策

2. 制定和更新企业的人事政策和制度

3. 确保组织符合法律法规的要求

4. 跨部门合作,解决劳动法与业务需求的冲突

5. 及时调整人力资源政策以适应时代变化和企业需求的变化

五、组织发展与变革管理

1. 开展组织发展和变革的需求分析

2. 设计和实施组织发展计划和变革管理策略

3. 确保变革的顺利进行,减少对组织的冲击

4. 安排和推动相关部门参与组织发展和变革

5. 监控变革进展和效果,及时调整策略和措施

人力资源部经理的胜任力模型

人力资源部经理的胜任力模型

人力资源部经理的胜任力描述

1、个人诚信

如果把其它胜任力被看作是人力资源胜任力的支柱的话,那么个人诚信则可以被认为是支撑着这些支柱的地基。密歇根研究项目发现,无论是在业务工作中,还是在工作之外,成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人,但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为,个人诚信包括三个方面。

首先,它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。当然,他们应该是始终如一的“文化守护者”。常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有:思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话,那么他很难期望同事给予自己较高的信任。

其次,倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础,人力资源专业人员就建立了可信度。如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色;如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体,则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持,那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。

第三,如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时,就能赢得其同事们的尊重。我们所指的“一种态度”,意思是对如何赢得业务有自己的见解,支持论证

有充分的观点,提出创新、主动的想法和解决方案,鼓励对关键问题进行争论等等。

2、管理变革的能力

管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动,有较强的展示演讲才能,有专业咨询的修养,能快速理解创新的关键环节和推动程序;有组织团队、激励员工的技巧和能力,善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾;能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失,并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑,有前瞻性。管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作,就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。倘若人力资源专业人员对此也早有准备的话,那么他们同样也处于推动变革的位置。如果人力资源专业人员能够很好地管理变革,则他们体现出下面的能力:诊断问题的能力,与客户建立关系,明白无误地表达观点,设立领导工作议程表,解决问题,以及实施目标的能力。这些胜任力还包括有关变革过程的知识,变革代言人的能力,以及促进组织中转变“人”的传输变革的才能。

胜任素质模型在人力资源管理中的作用

胜任素质模型在人力资源管理中的作用

胜任素质模型在人力资源管理中的作用

胜任素质模型(Competency Model)是一种用于评估和衡量员工胜任力的工具,它在人力资源管理中起着重要的作用。本文将从胜任素质模型的定义、应用和优势三个方面来探讨其在人力资源管理中的作用。

一、胜任素质模型的定义

胜任素质模型是指通过对员工工作表现进行分析和评估,确定所需的胜任素质,并将其转化为具体的行为指标和能力要求。它通过对员工技能、知识、经验、行为和态度等方面的评估,帮助企业确定员工在不同岗位上的胜任力,以及提供培训和发展的方向。

二、胜任素质模型的应用

1. 招聘与选拔:胜任素质模型可以帮助企业在招聘和选拔过程中准确评估候选人的胜任力。通过与岗位要求进行匹配,选择具备相应胜任素质的候选人,提高招聘效果。

2. 培训与发展:胜任素质模型可以为企业提供培训和发展的指导。通过评估员工的胜任力,确定其在各项胜任素质上的差距,制定相应的培训计划,提高员工的综合素质和工作能力。

3. 绩效评估:胜任素质模型可以作为绩效评估的依据,对员工的胜任力进行客观评估。通过与岗位要求的匹配程度,评估员工在各项胜任素质上的表现,为绩效考核提供科学依据。

4. 激励与奖惩:胜任素质模型可以为企业的激励与奖惩制度提供支

持。通过评估员工的胜任力,确定其在不同胜任素质上的优势和不足,针对性地进行激励和奖惩,激发员工的工作积极性和创造力。

三、胜任素质模型的优势

1. 精准匹配:胜任素质模型可以帮助企业更加精准地匹配员工的胜任力和岗位要求,提高员工的工作表现和工作满意度。

2. 个性化发展:胜任素质模型可以根据员工的个体差异,制定个性化的培训和发展计划,提高员工的专业能力和职业发展潜力。

胜任力模型案例

胜任力模型案例

胜任力模型案例

一、背景介绍

胜任力模型是一个衡量个人能力和技能的框架,它通过将不同的胜任力划分为不同的维度来评估个人在特定领域的表现。这些维度包括知识、技能、经验和个人特质等。胜任力模型可以帮助组织和个人了解自己在工作中的优势和需要改进的地方,以便更好地发展和提升。

1. 营销经理的胜任力模型

营销经理需要具备市场分析、策划和推广的知识和技能,以及沟通能力和团队合作精神等个人特质。一位营销经理的胜任力模型可以包括市场调研、产品定位、市场推广、客户关系管理等维度。

2. 技术支持工程师的胜任力模型

技术支持工程师需要具备解决技术问题、沟通能力和快速学习能力等技能。一个技术支持工程师的胜任力模型可以包括技术知识、问题解决能力、客户服务等维度。

3. 人力资源经理的胜任力模型

人力资源经理需要具备招聘、培训和绩效管理等知识和技能,以及沟通能力和领导力等个人特质。一个人力资源经理的胜任力模型可以包括招聘管理、培训发展、绩效管理、员工关系等维度。

4. 项目经理的胜任力模型

项目经理需要具备项目管理、团队管理和决策能力等知识和技能,以及沟通能力和问题解决能力等个人特质。一个项目经理的胜任力模型可以包括项目规划、进度控制、风险管理、团队合作等维度。

5. 销售代表的胜任力模型

销售代表需要具备产品知识、销售技巧和客户关系管理等知识和技能,以及沟通能力和自我激励等个人特质。一个销售代表的胜任力模型可以包括销售技巧、客户关系管理、业绩达成等维度。

6. 金融分析师的胜任力模型

金融分析师需要具备财务分析、投资决策和风险管理等知识和技能,以及逻辑思维和判断力等个人特质。一个金融分析师的胜任力模型可以包括财务分析、投资策略、风险管理等维度。

胜任力视角下的人力资源管理研究

胜任力视角下的人力资源管理研究

胜任力视角下的人力资源管理研究

背景

研究意义

胜任力视角认为,企业的核心竞争力来自于员工的胜任力,因此人力资源管理应该关

注员工的发展和成长。胜任力视角提出了以岗位要求为基础的胜任力模型,强调企业应该

选择和培养拥有符合岗位要求的胜任力的员工,以提高企业的生产力和效益。本文旨在探

讨胜任力视角下的人力资源管理,从理论和实践两个方面进行分析和探讨。

理论分析

实践分析

胜任力视角的实践应该注重以下几个方面:一是确定岗位要求和胜任力模型。企业应

该根据实际需求,确定岗位要求和胜任力模型,以便选择和培养拥有符合要求的胜任力的

员工。二是招聘和选拔人才。企业应该根据岗位要求和胜任力模型,开展招聘和选拔工作,选择符合要求的人才。三是开展培训和发展。企业应该为员工提供成长和发展的机会,开

展培训和发展工作,提高员工的胜任力和绩效。四是实施绩效管理。企业应该根据岗位要

求和胜任力模型,制定绩效指标,评价员工的绩效,提高员工的工作质量和工作效率。

结论

hrd的胜任力模型

hrd的胜任力模型

hrd的胜任力模型

HRD的胜任力模型主要包括以下几个方面:

1.战略眼光:HRD需要具备战略眼光,能够理解公司的战略目标和业务发展方向,

并制定与之匹配的人力资源战略。

2.领导力:HRD需要具备领导力,能够带领团队实现目标,并在人力资源管理中发

挥引领作用。

3.组织能力:HRD需要具备强大的组织能力,能够高效地组织和管理人力资源各项

工作,确保工作的高效运作。

4.沟通能力:HRD需要具备出色的沟通能力,能够与不同层级的员工进行有效的沟

通和交流,解决各种问题。

5.创新能力:HRD需要具备创新能力,能够不断探索人力资源管理的新思路和新方

法,提高人力资源管理的效果和效率。

6.学习能力:HRD需要具备学习能力,能够不断学习和掌握新知识和新技能,提高

自身素质和人力资源管理水平。

7.责任心:HRD需要具备责任心,能够认真履行职责,为公司的发展和员工的福祉

负责。

以上是HRD的胜任力模型的主要内容,具体来说,需要根据不同公司的实际情况和业务需求进行具体的分析和评估。同时,HRD也需要不断学习和提高自身的能力和素质,以适应不断变化的市场环境和工作要求。

如何在人力资源管理中运用胜任力的研究

如何在人力资源管理中运用胜任力的研究
《如何在人力资源管理中运 用胜任力的研究》
2023-10-28
目录
• 引言 • 胜任力模型概述 • 基于胜任力的人力资源管理实践 • 实证研究:胜任力模型在人力资源管理中的应用 • 结论与建议 • 参考文献
01
引言
研究背景与意义
背景
随着经济全球化的深入发展,企业竞争日益激烈,人力资源成为企业提升核心竞争力的关键因素。胜任力模型 作为人力资源管理的重要工具,在选拔、培训、绩效评估等方面具有广泛应用。然而,当前企业在运用胜任力 模型时仍存在一定问题,亟待进一步研究和优化。
3. 持续跟进与反馈:在 员工发展过程中,定期 跟进他们的进步和反馈 他们的表现,以确保培 训和发展计划的有效性 。
绩效管理
总结词:基于胜任力的绩效管理,旨在 通过评估员工在各项胜任力上的表现, 激励他们不断提升工作绩效。
3. 奖励与激励:根据员工的绩效评估结 果,给予相应的奖励和激励措施,以激 励他们继续提升工作绩效。
02
胜任力模型概述
胜任力的定义与特点
定义:胜任力是指个体在特定工作情境 中表现出的知识、技能、能力和特质, 它直接关系到工作绩效的高低。
3. 可衡量性:可以通过明确的衡量标准 来评估和提升。
2. 情境特异性:不同的工作情境下,胜 任力的具体内容会有所不同。
特点
1. 绩效关联性:与工作绩效密切相关, 是预测工作表现的重要指标。

人力资源经理胜任力素质模型

人力资源经理胜任力素质模型

人力资源经理胜任力素质模型

《人力资源经理胜任力素质模型》

在现代企业中,人力资源经理作为组织的核心之一,承担着招聘、培训、绩效管理、员工关系等多方面的重要职责。然而,要成为一名出色的人力资源经理,并不仅仅需要具备相关知识和技能,更需要拥有一系列胜任力素质。

一、沟通能力

人力资源经理需要与各个层级的员工进行有效的沟通,并理解和回应他们的需求。沟通能力包括良好的口头和书面沟通能力,能够表达清晰、明确的意思,同时善于倾听和理解他人。沟通能力的提高将有利于建立信任和合作关系,促进员工参与和团队合作。

二、领导力

人力资源经理需要对团队进行有效的管理和指导,引导员工实现个人和组织目标。具备良好的领导力,能够激发员工的工作动力,提高他们的工作效率和绩效。同时,人力资源经理还需要具备良好的决策能力和问题解决能力,以应对各种复杂的人力资源管理挑战。

三、人际关系管理能力

人力资源经理需要处理员工之间的关系,解决员工之间的冲突和问题。他们需要有较高的情商和社交能力,能够与员工建立良好的关系,有效地处理各种人际关系问题。人力资源经理还需要具备适应性强的特点,能够应对不同性格和背景的员工,建立和谐的工作氛围。

四、战略眼光

人力资源经理需要具备对市场和行业的洞察力,了解企业战略和目标,并根据这些信息制定和执行人力资源策略。他们需要考虑长期发展并为企业提供人力资源支持,例如招聘和培训战略。战略眼光使人力资源经理能够为企业发展提供有益建议,并与高层管理层紧密合作,实现组织的整体目标。

五、敬业精神

人力资源经理需要具备高度的敬业精神,投入到工作中,并不断提升自己的知识和技能。他们应保持专业水准和职业道德,秉持诚信和责任心,始终为员工和企业的利益着想。敬业精神是人力资源经理成功的关键要素之一,能够为员工提供良好的工作环境和成长机会。

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人力资源经理的胜任力模型

一、人力资源经理胜任力模型研究的意义

胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组,如:个人的知识、技能、经验、素质、价值观,等等,这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言,因此,不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。

近年来,对于胜任力的研究和应用开始普及,各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准,实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中,美国国际人力资源管理协会(IPMA)推出的人力资源素质模型-IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用,在国内人力资源管理学界具有一定的影响。

在使用上述模型的过程中,笔者也发现了一些问题,例如:其所定义的四种角色:人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者,四种角色的分类标准不是互斥的:其中,人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位,变革推动者是一种行动角色,而变革推动本身就是领导者的职责所在,上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异,每次授课的过程中,人力资源工作者们都会问到上述问题,因此,尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型,就成为我的研究主题之一。

二、人力资源经理-特殊的人群

之所以称人力资源经理为“特殊人群”,主要是其独特的工作性质:与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同,人力资源经理的工作对象是人才,是企业的干部和员工,人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力

成本等一系列与人才相关的管理、开发和服务职能。从我所接触的企业来看,当前人力资源经理的工作角色主要有如下类型:

人事管理者型:此类型的人力资源经理一般从事人事管理多年,对于企业熟悉和了解,全面负责人事管理事务以及基本的人力资源管理工作(如:招聘、考核、薪酬、培训,等等),但对于先进的人力资源管理技术掌握和使用不多,主要是完成人力资源管理的基本职能,在企业的决策中具有一定的影响力,传统国有企业的人力资源工作者多属于此种类型;

业务支持者型:此类型人力资源经理的使命是支持业务的直接实现,例如,保险行业、软件外包行业、超市连锁企业,需要进行大量的、持续的招聘、培训工作,上述企业的人力资源经理是业务实现的直接支持者和参与者,甚至被认为是“一线部门”;

专家型:在某些分工细致、管理水平较高的企业,人力资源经理划分为不同的职能模块,例如:专门负责培训与开发的人力资源经理,这些管理者往往是此方面的资深专家,为整个企业提供上述方面的支持和咨询,大型外资企业以及部分改制后的大型国有企业的人力资源经理属于上述类型;

决策者型:在某些规模较小的企业,人力资源管理者有时本身就是决策层的一员,其核心使命是决定人员的引进、使用、付薪、晋升、考核等,具有较大的人事决策权,是总经理或总裁的重要业务伙伴。中小规模民营企业、成长期企业的人力资源经理多属于上述类型。

上述人力资源经理的工作角色是在我国的人文环境和经济发展现状下自然产生的,是客观存在的。从上述角色分类我们不难看到,在中国进行人力资源经理的胜任力研究,必须符合中国的国情和企业的实际情况。

结合多年来在中国企业进行人力资源咨询和培训的经验,借鉴IPMA的研究成果,我们提出了中国人力资源经理的胜任力模型HR/314。

三、人力资源经理胜任力模型-HR/314

HR/314模型的基本思想如下:

HR/314的内在设计逻辑是:

•我们期望人力资源经理做什么――角色

•人力资源经理应当如何响应多方需求,做好工作――理念

•人力资源经理要做好工作,必须具备哪些能力素质条件――表征维度(知识、经验、技能、素质)

其中:

•“3”是指人力资源经理的三种角色,即:管理者、业务伙伴、员工服务者

•“1”是指一个理念,即:人力资源管理理念

•“4”是指胜任力的四个表征维度,即:技能、知识、经验、素质

关于三种角色:我们把人力资源经理的角色定义为三个:作为企业的决策层以及本部门的负责人,人力资源经理必须承担领导者的责任,尤其是领导团队中人力资源专家的责任;作为一线部门或业务部门的支持者,人力资源经理必须致力于保证企业经营目标和战略实现所需要的各种专业、各种层次的人才,以及设计激励这些人才发挥作用的管理方法;作为员工服务者,人力资源经理必须让自己成为员工的贴心朋友,急员工之所急,帮助员工解决实际问题,规划职业发展路径,成为企业和员工之间的关系桥梁和纽带。这三种角色兼顾了上、中、下三个层次,是人力资源经理胜任力体系设计的出发点。

关于一个理念:之所以把人力资源管理理念放到胜任力模型的中心位置,是基于大量的实践研究成果。大量的实践和人力资源管理者的经验告诉我们,作为一个优秀的人力资源经理,必须关注和拥有自己的工作理念,否则很容易陷入事务性的工作,结果往往是瞎忙和,对于企业真正的增值性活动不多,效果不明显,这也恰恰是许多人力资源经理经常感叹工作

不好做、不容易出成绩的重要原因。因此,在本模型中,我们把人力资源工作理念放在知识、技术和素质之前,凸现理念在人力资源经理胜任力中的重要地位。在理念方面我们提出的要求是:

•理念必须清晰;

•理念必须具有一定的独立性,不盲从;

•理念必须具有前瞻性,同时又必须现实,必须与现有的管理水平相符;

•理念必须因应环境而变,循序渐进,逐步提升;

关于四个表征维度:我们把人力资源经理胜任力的表征维度归纳为四个:知识、技能、经验、素质。这也是一般意义上胜任力研究的主要内容,其中,知识是人力资源经理作为人事管理专家的基本要求;而人力资源管理又是具有很强的实践性的工作,对于技能的要求同样重要;素质是隐形的,但素质往往决定了一个人能不能干好这项工作,在对人的工作中,素质是需要关注的重要潜质;经验则是最直观的胜任力表现,有经验不一定能做好,但没有经验肯定难以做好工作,至少是难以短时间内进入角色。针对不同的角色,我们结合国内外的研究成果,形成了初步的表征维度表供参考。

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