项目策划组织管理办法
项目管理制度与办法
项目管理制度与办法第一章总则第一条为规范项目管理行为，提高项目管理效率和质量，保障项目管理的合法、科学和规范进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于本单位所有项目管理活动，包括项目策划、项目立项、项目实施、项目验收等各个环节。
第三条项目管理应遵循科学、合理、规范的原则，坚持以目标为导向，注重协调推进，提高工作效率和质量。
第四条项目管理应根据实际情况不断完善和改进，及时总结经验，提高管理水平，确保项目顺利完成。
第五条本制度由项目管理部门负责解释和执行，相关部门及人员应严格遵守。
第二章项目管理流程第六条项目管理流程包括项目策划、项目立项、项目实施、项目验收等环节，具体流程如下：（一）项目策划阶段：明确项目的目标和范围，制定项目计划和预算，确定项目执行人员和责任。
（二）项目立项阶段：经批准项目立项申请，确定项目验收标准和要求，明确项目完成时间和质量要求。
（三）项目实施阶段：按照项目计划和预算开展具体工作，监督和控制项目实施进度和质量。
（四）项目验收阶段：对项目完成情况进行验收，核实项目目标是否实现，达到预期效果。
第七条各阶段的工作要求和标准由项目管理部门制定，相关部门和人员必须严格执行，不得擅自变动。
第三章项目管理责任第八条项目管理责任制度包括项目负责人、项目执行人员和相关部门之间的责任分工和监督机制。
（一）项目负责人：全面负责项目的组织管理和实施工作，对项目的完成情况和质量负总责。
（二）项目执行人员：按照项目计划和预算完成具体工作任务，保障项目的进度和质量。
（三）相关部门：配合项目管理部门的工作，提供必要支持和协助，确保项目顺利完成。
第九条项目管理部门应定期对项目进展情况进行评估和检查，发现问题及时解决，确保项目按时完成。
第四章项目管理监督第十条项目管理监督包括内部监督和外部监督，确保项目管理活动合法、规范和有效进行。
（一）内部监督：由项目管理部门负责对内部项目管理活动进行监督和检查，发现问题及时处理。
项目策划管理办法.doc
湖南*****建筑有限公司项目策划管理办法第一章总则第一条为加强项目部在管理人员组成、职责划分、总进度安排、资源配置等方面的总体策划，加强集约管理和计划管理，防止项目盲目投入，特制定《湖南*****建筑有限公司项目策划管理办法》（以下简称本办法）。
第二条本办法适用于所有新建自营项目的实施性项目策划的管理，不适用于投标阶段策划的管理。
所有新建自营项目必须编制《项目策划书》。
策划包括四个部分，分别是现场策划、施工策划、商务策划、资金策划。
第三条本办法规定了项目策划的编制、审批、实施等一系列要求，项目部应严格遵照执行。
项目策划书的编制和执行情况纳入考核体系，通过项目综合考评、日常工作检查、内部审计等监控体系对本办法的执行情况进行检查。
第四条项目策划编制前，由公司项目管理部组织质安部、财务部、材料部及项目班子参加，召开项目管理策划预备会。
主要内容包括项目承接情况、合同交底、项目目标确定等重大事项。
此次会议应形成会议纪要，作为策划编制的依据。
第二章编制说明第五条项目策划编制的依据（一）合同文件、业主及相关方的要求；（二）项目设计文件；（三）适用的法律、法规、标准、规范等；（四）企业资源状况、条件、有价值的历史数据；（五）工程情况与特点；（六）本办法规定的要求；（七）其他适应本办法的规定。
第六条项目策划编制的要求（一）临建房材料的设置要求项目部临建房原则上要求使用彩钢板房，如有一些特殊情况不能使用彩钢板房时，在编制项目策划中，必须做出说明，经审批后方可实施。
（二）临建房面积设置的要求项目经理办公用房面积原则上不得超过20平米，按单间设置。
其他管理人员原则上不得设置单间，项目一般管理人员人均办公面积不得超过5平米，按3～4人一间标准设置。
民工学校和会议室单独设置。
项目负责人及带家属的员工住宿可以按单间设置，主管级以上的管理人员按两人一间设置，其他管理人员按2-4人一间标准设置。
在租房和建房费用基本持平的情况下，要求项目部尽量建房，减少外租房面积。
项目策划管理制度
项目策划管理制度一、前言项目策划管理制度是组织或企业为完成特定项目而制定的规范性管理文件，其目的是为了规范项目的执行步骤，提高项目的执行效率，确保项目的顺利完成。
良好的项目策划管理制度能够使项目团队明确各自的责任和任务，并能够协调各方资源，达到项目的目标。
本文旨在为企业或组织建立一套完善的项目策划管理制度提供参考。
二、项目策划的必要性1. 为项目确立明确的目标和方向项目策划是项目实施的起点，项目策划过程中需要确定项目的目标、范围、资源需求等，为项目执行提供清晰的方向。
2. 优化资源配置通过项目策划，可以对项目的资源需求进行评估和分析，避免资源的浪费和重复配置，提高资源利用效率。
3. 降低项目风险通过项目策划可以对项目的风险进行评估和控制，有效降低项目的风险，确保项目的顺利完成。
4. 提高项目执行效率良好的项目策划可以明确任务和责任分工，避免项目执行过程中的混乱和冲突，提高项目的执行效率。
5. 提高项目质量通过项目策划可以确保项目的目标和需求得到满足，提高项目的质量和客户满意度。
三、项目策划管理制度的内容1. 项目立项1.1 项目选题1.2 项目背景和意义1.3 项目目标和范围1.4 项目概述2. 项目组建2.1 项目组织结构2.2 项目团队组建2.3 项目领导机构3. 项目计划3.1 项目计划编制3.2 项目进度计划3.3 项目资源计划3.4 项目风险管理计划4. 项目执行4.1 项目任务分解4.2 项目资源管理4.3 项目沟通管理4.4 项目质量管理5. 项目监控5.1 项目进度监控5.2 项目成本监控5.3 项目风险监控5.4 项目质量监控6. 项目收尾6.1 项目总结和评估6.2 项目成果交接6.3 项目结项报告四、项目策划管理制度的实施步骤1. 制定项目策划管理制度的工作计划，确定实施时间和责任人。
2. 全面了解项目的背景和需求，明确项目的目标和范围。
3. 制定项目计划，明确项目的资源需求和时间节点。
项目策划管理办法
项目策划管理办法一、背景介绍在项目开展过程中，项目策划是至关重要的一环。
项目策划管理办法旨在规范项目策划的流程和要求，确保项目能够顺利进行，达到预期目标。
二、目标和原则1. 目标：确保项目策划的全面性、系统性和可操作性，提高项目的成功率和效益。
2. 原则：a. 统筹协调：项目策划要与项目目标和战略目标相一致，与其他相关项目协调配合。
b. 风险管理：项目策划要考虑风险，制定相应的应对措施，确保项目能够应对各种挑战。
c. 可行性：项目策划要基于实际情况和可行性研究，确保项目目标能够实现。
d. 可追踪性：项目策划要能够被监控和评估，确保项目进展符合预期。
三、项目策划的流程1. 项目背景分析：对项目的背景进行全面分析，包括市场需求、竞争环境、技术条件等，为项目策划提供依据。
2. 项目目标确定：制定明确的项目目标，包括项目的成果、质量、时间和成本等方面的要求。
3. 项目范围界定：明确项目的范围，包括项目的工作内容、交付物、参与方等，确保项目的边界清晰。
4. 项目任务分解：将项目目标拆分为具体的任务和子任务，明确责任人和工作内容，建立任务清单和工作计划。
5. 资源调配：根据项目任务分解结果，合理调配项目所需的人力、物力、财力等资源，确保资源的充分利用。
6. 时间计划安排：根据项目目标和任务分解结果，制定详细的时间计划，明确项目各阶段的起止时间和关键节点。
7. 风险评估与管理：对项目进行风险评估，确定可能存在的风险和应对措施，建立风险管理计划。
8. 绩效评估与监控：建立项目绩效评估指标，对项目的进展和成果进行监控和评估，及时发现和解决问题。
9. 沟通与协调：建立项目团队的沟通机制，确保项目各方之间的信息畅通和协作顺利。
四、项目策划管理的要求1. 项目策划文件的编制：项目策划文件要包括项目背景、目标、范围、任务分解、资源调配、时间计划、风险管理等内容。
2. 项目策划的可行性研究：项目策划要基于可行性研究，包括市场调研、技术评估、经济效益评估等，确保项目的可行性。
《项目策划》管理办法范本
《项目策划》管理办法范本项目策划管理办法范本第一章项目策划的基本概念与原则1.1 项目策划的定义项目策划是指在项目启动前对整个项目进行全面规划和安排的过程，包括目标确定、资源调配、任务分工等。
1.2 项目策划的重要性项目策划是项目成功的关键因素，它确保项目在资源利用、进度控制、风险管理等方面得到有效管理。
1.3 项目策划的原则a) 目标明确：明确项目的长期目标和短期目标，确保所有成员对项目目标都有清晰的认识。
b) 可行性分析：在项目策划初期，进行充分的可行性分析，评估项目可行性，避免资源浪费。
c) 风险管理：从项目启动开始，制定风险管理计划，及时发现并解决可能出现的风险。
d) 参与与沟通：鼓励团队成员的参与和合作，通过有效的沟通确保信息的畅通。
第二章项目策划的主要内容2.1 项目目标与范围a) 确定项目的主要目标，包括项目的成果、时间、成本等方面的目标。
b) 确定项目的范围，明确项目的边界和相关要求。
2.2 项目资源调配a) 完成项目资源需求分析，包括人员、设备、资金等方面的需求。
b) 制定资源调配计划，合理分配各项资源，确保项目的顺利进行。
2.3 项目任务与工作分解a) 将项目目标进行任务分解，明确每个任务的具体要求和完成时间。
b) 制定工作分解结构（WBS），将任务分解为可管理的工作包，并进行工期估算。
2.4 进度计划与控制a) 制定项目的进度计划，包括工作包的时间安排、里程碑任务等。
b) 设定进度控制点，监控项目进度是否按计划进行，及时调整进度计划。
2.5 质量管理a) 制定项目质量管理计划，包括质量目标、质量要求、质量控制措施等。
b) 定期进行质量检查和评估，确保项目交付的成果符合质量要求。
2.6 风险管理a) 识别项目可能面临的风险，并进行风险评估。
b) 制定风险应对策略，准备应对不同风险的措施，并及时跟踪和控制风险。
第三章项目策划的执行与监控3.1 项目执行a) 根据项目计划，启动项目，协调各个工作组的工作，确保项目进展顺利。
项目策划管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强项目策划管理，确保项目策划的科学性、合理性和可行性，提高项目策划质量，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司内部所有项目策划工作，包括项目立项、可行性研究、方案设计、风险评估等环节。
第三条项目策划管理应遵循以下原则：（一）依法合规原则：项目策划工作必须符合国家法律法规、行业标准和公司规章制度。
（二）科学合理原则：项目策划应充分考虑市场需求、技术可行性、经济效益等因素，确保项目实施的科学性和合理性。
（三）效益优先原则：在确保项目质量的前提下，追求项目经济效益的最大化。
（四）责任到人原则：明确项目策划各环节的责任主体，确保项目策划工作高效有序进行。
第二章项目策划组织第四条公司成立项目策划管理领导小组，负责项目策划工作的统筹规划和监督管理。
第五条项目策划管理领导小组由公司总经理担任组长，相关部门负责人为成员。
第六条项目策划管理领导小组的主要职责：（一）制定公司项目策划管理政策和制度；（二）审批重大项目的立项和可行性研究报告；（三）监督项目策划工作的实施；（四）协调解决项目策划过程中出现的问题；（五）对项目策划工作进行考核和评估。
第七条项目策划管理办公室（以下简称“办公室”）负责项目策划日常管理工作。
第八条办公室的主要职责：（一）贯彻执行公司项目策划管理政策和制度；（二）组织编制项目策划计划；（三）审核项目策划报告；（四）协调项目策划各环节工作；（五）收集和整理项目策划相关资料。
第三章项目策划流程第九条项目策划流程分为以下几个阶段：（一）项目立项；（二）可行性研究；（三）方案设计；（四）风险评估；（五）项目评审；（六）项目实施。
第十条项目立项（一）项目提出：各部门根据公司发展战略和市场需求，提出项目建议书。
（二）可行性研究：办公室组织相关部门对项目建议书进行可行性研究，形成可行性研究报告。
（三）可行性报告审核：可行性研究报告经相关部门审核后，报公司总经理审批。
第十一条可行性研究（一）市场调研：对项目所在市场进行调研，分析市场需求、竞争状况等。
项目策划部门管理制度
项目策划部门管理制度一、引言项目策划部门是一个组织中非常重要的部门，负责规划和管理项目的各项活动。
为了确保项目顺利进行以及部门内工作的高效运作，制定并执行一个科学、规范的管理制度是必要的。
本文将就项目策划部门的管理制度进行详细的讨论。
二、部门职责1. 项目规划与监控项目策划部门负责制定项目的整体规划与目标，并监控项目进展情况。
负责和其他部门沟通协调，确保项目按计划执行。
2. 资源调配与分配项目策划部门需根据项目需求合理调配和分配资源。
包括人力资源、物资和财务等。
确保资源的合理利用，提升工作效率。
3. 风险管理项目策划部门负责评估项目风险，并提出相应的风险管理措施。
在项目执行过程中，及时发现并应对各种风险，确保项目顺利运行。
4. 团队协作与管理项目策划部门需要加强团队协作，建立良好的沟通机制。
通过有效的团队管理，提升团队成员的工作积极性和凝聚力。
三、工作流程1. 项目立项项目策划部门在项目立项阶段起到核心作用。
需要对项目进行全面的论证和分析，确定项目可行性和优先级。
2. 项目规划项目策划部门负责制定项目的详细规划和时间表。
明确项目目标、阶段性目标和关键路径，确保项目的顺利执行。
3. 任务分配根据项目规划，项目策划部门将任务分解为具体的工作包，并根据成员的能力和专业背景进行合理的任务分配。
4. 进展监控项目策划部门负责监控项目的进展情况。
定期召开会议，了解各个工作包的完成情况，及时解决项目中的问题与困难。
5. 风险控制项目策划部门需定期评估项目的风险，并制定相应的应对措施。
在项目执行过程中，及时发现并解决潜在的风险问题。
四、绩效评估1. 工作考核项目策划部门需按照既定目标进行工作考核。
对项目的整体执行情况进行评估，并对个人或团队的绩效进行考核和激励。
2. 经验总结在项目结束后，项目策划部门需进行经验总结。
分析项目执行中的不足和亮点，为今后的项目策划提供经验参考。
五、部门管理1. 人员招聘与培养项目策划部门需根据部门需求制定人员招聘计划，并进行合理的选拔培训。
方案和管理办法的区别是什么
方案和管理办法的区别是什么方案和管理办法的区别是什么在日常工作中，我们经常听到方案和管理办法这两个词，它们看似相似，但实际上有着不同的含义和用途。
方案和管理办法在项目策划和执行中起着重要的作用，因此，准确理解它们的区别对于保证项目的顺利进行至关重要。
本文将从六个方面详细介绍方案和管理办法的区别，并通过实例加以说明。
一、定义与概念方案是指为实现特定目标或解决特定问题而制定的一系列计划、措施和步骤的集合。
方案通常包括目标、目标达成的路径、资源需求、时间安排等内容，是一个具体的计划蓝图。
而管理办法是指为了达到目标，规范和指导组织内部运作的一系列制度、规定和方法。
管理办法通常包括组织结构、工作流程、权限分配等内容，是一种管理手段。
二、制定依据方案的制定依据主要是项目需求和目标，它需要根据项目的具体情况和要求来进行制定。
方案通常是为了解决一个具体的问题或实现一个明确的目标，在制定过程中需要考虑到各种因素的综合影响。
而管理办法的制定依据则是组织内部的管理需求和运作模式，它是为了规范和优化组织运营而制定的。
管理办法可以根据组织的特点和需求进行调整和完善。
三、内容和范围方案的内容主要包括项目的目标、计划、措施、资源需求、时间安排等，其范围通常是针对一个具体的项目或问题。
方案强调的是实现特定目标的具体步骤和方法，需要对各项工作进行详细计划和安排。
而管理办法的内容主要包括组织结构、工作流程、权限分配、绩效评估等，其范围通常是整个组织或部门。
管理办法强调的是规范和指导组织内部的运作，需要制定一系列的制度和规定。
四、时间和持续性方案的时间通常是有限的，它是为了解决一个具体问题或实现一个明确目标而设立的。
方案的实施通常有明确的开始和结束时间，并且一旦目标达成或问题解决，方案的任务就完成了。
而管理办法的时间则是持续的，它是为了长期管理和规范组织内部运作设立的。
管理办法的制定和执行是一个不断完善和调整的过程，以适应组织的发展和变化。
中建三局项目策划管理办法
中建三局项目全额承包治理方法第一章总则第一条为规范全局项目全额承包治理，提高项目治理水平，依照局有关规定，特制定本方法。
第二条项目承包是企业内部责任承包，采纳全额承包责任书的形式。
第三条项目全额承包的原则：目标操纵、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。
第四条项目全额承包实行全面责任承包，实施指标操纵，具体指标及奖罚方法应在项目全额承包责任状中明确。
第五条本方法适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。
第二章项目承包治理职责第六条公司（分公司）与项目的关系1、项目经理部是公司（分公司）派出治理工程项目的一次性治理机构，项目与公司（分公司）之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。
2、项目经理是公司（分公司）在工程项目上的托付代理人，受（分）公司经理托付，履行（分）公司与业主签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是托付代理的关系。
第七条公司（分公司）的职责1、编制项目治理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目治理实施规划。
2、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目治理班子。
3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书。
4、提供项目所需的要紧材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。
4、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产制造良好的外部环境。
5、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。
6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。
7、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并依照审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。
8、负责项目的回访与保修工作。
第八条公司（分公司）的权限在项目治理上，公司（分公司）是治理中心，项目是执行中心，以下几个方面的权利由公司（分公司）实施集中操纵。
1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其托付人)签订，并由公司（分公司）统一治理。
项目策划管理办法
项目策划管理办法项目策划管理办法是指在项目的整个生命周期中，对项目进行规划、实施、监控和控制的方式和方法。
它是项目管理中一个重要的环节，贯穿整个项目的过程，对于项目的成功实施和交付具有至关重要的作用。
下文将从几个方面进行阐述。
一、项目策划管理的意义项目策划管理是保证项目能够达到预定目标的重要一环，通过有效的项目策划管理，可以确保项目团队在实施项目中方向一致，工作高效，减少资源浪费，提高项目成功率，减少项目风险，节省时间和成本。
项目策划管理本身也是一个有序的过程，它需要在整个项目周期中有效地进行，涉及到的内容包括项目组织结构、项目执行计划、资源分配、风险管理等等。
在整个项目实施周期中，项目策划管理都扮演着至关重要的角色。
二、项目策划管理的步骤1、项目目标确定：明确项目的目标和范围，确保项目的目标符合企业战略规划。
2、项目可行性研究：对项目做出可行性分析或者经济效益分析，确保项目的实施具有经济效益。
3、项目资源分析：分析项目所需要的资源和预算，确定项目的人员和物资等资源分配。
4、项目任务划分：将项目分解为可执行的任务，为项目实施提供详细的计划和任务。
5、项目计划制定：根据项目范围、目标、资源和时间等考虑因素，制定详细的项目计划，包括工作分配、时间表、完成日期和里程碑等。
6、项目管理方案：根据项目的特点，制定项目管理的流程和项目管理的制度，确保相关人员按照规定的程序执行项目。
7、项目风险管理：制定项目风险管理计划，对项目可能发生的风险进行分析和预警，采取相应的措施降低风险发生的可能性和影响。
三、项目策划管理的注意事项1、清晰的目标定义：项目的目标应该是明确的、具体的、可行的，确保在项目实施过程中每个成员都能理解和认同项目的目标。
2、充分的可行性分析：项目在策划阶段必须进行严格的可行性分析，以确定项目的可行性和经济性，确保项目实施符合企业的战略规划。
3、合理的资源分配：项目策划阶段必须合理分配资源，优化资源配置，确保项目实施过程资源充分利用。
项目策划管理办法
湖南*****建筑有限公司项目策划管理办法第一章总则第一条为加强项目部在管理人员组成、职责划分、总进度安排、资源配置等方面的总体策划，加强集约管理和计划管理，防止项目盲目投入，特制定《湖南*****建筑有限公司项目策划管理办法》（以下简称本办法）。
第二条本办法适用于所有新建自营项目的实施性项目策划的管理，不适用于投标阶段策划的管理。
所有新建自营项目必须编制《项目策划书》。
策划包括四个部分，分别是现场策划、施工策划、商务策划、资金策划。
第三条本办法规定了项目策划的编制、审批、实施等一系列要求，项目部应严格遵照执行。
项目策划书的编制和执行情况纳入考核体系，通过项目综合考评、日常工作检查、内部审计等监控体系对本办法的执行情况进行检查。
第四条项目策划编制前，由公司项目管理部组织质安部、财务部、材料部及项目班子参加，召开项目管理策划预备会。
主要内容包括项目承接情况、合同交底、项目目标确定等重大事项。
此次会议应形成会议纪要，作为策划编制的依据。
第二章编制说明第五条项目策划编制的依据（一）合同文件、业主及相关方的要求；（二）项目设计文件；（三）适用的法律、法规、标准、规范等；（四）企业资源状况、条件、有价值的历史数据；（五）工程情况与特点；（六）本办法规定的要求；（七）其他适应本办法的规定。
第六条项目策划编制的要求（一）临建房材料的设置要求项目部临建房原则上要求使用彩钢板房，如有一些特殊情况不能使用彩钢板房时，在编制项目策划中，必须做出说明，经审批后方可实施。
（二）临建房面积设置的要求项目经理办公用房面积原则上不得超过20平米，按单间设置。
其他管理人员原则上不得设置单间，项目一般管理人员人均办公面积不得超过5平米, 按3~4人一间标准设置。
民工学校和会议室单独设置。
项目负责人及带家属的员工住宿可以按单间设置，主管级以上的管理人员按两人一间设置，其他管理人员按2-4人一间标准设置。
在租房和建房费用基本持平的情况下，要求项目部尽量建房，减少外租房面积。
工程项目策划部规章制度
工程项目策划部规章制度第一章总则第一条为规范工程项目策划部的工作，提高工作效率，保障项目顺利进行，制定本规章制度。
第二条工程项目策划部是公司的重要部门，负责制定项目计划、安排资源、协调各部门工作，确保项目按时、按质、按量完成。
第三条工程项目策划部的工作应该遵守国家法律法规、公司制度，维护公司利益，维护员工权益。
第四条本规章制度适用于公司所有工程项目策划部员工，任何违反规定的行为都将受到惩罚。
第二章部门管理第五条工程项目策划部设部长一人，副部长若干人，分管不同的工作。
部长为部门的最高负责人，副部长协助部长完成工作。
第六条部门设立办公室，负责日常事务处理、文件管理、资料整理等工作。
第七条部门每月举行例会，讨论工作进展、存在问题、制定下一步工作计划。
第三章工作职责第八条工程项目策划部的主要职责包括但不限于：制定项目计划、编制预算、协调各部门工作、监督项目进度、解决问题。
第九条部门应做好项目前期调研，了解项目需求，分析项目风险，制定合理的项目方案。
第十条部门应积极与其他部门沟通合作，协调资源，提高工作效率。
第四章工作流程第十一条项目启动：部门接到项目任务后，应组织调研，编制项目启动报告，提交领导审批。
第十二条项目计划：部门根据项目需求、资源情况编制项目计划，并制定详细的工作计划。
第十三条项目实施：部门按照项目计划安排资源、指导施工、监督进度，确保项目按照计划进行。
第五章绩效考核第十四条部门每年进行一次绩效考核，评选出优秀员工，给予奖励，对表现不佳的员工给予处罚。
第十五条员工绩效考核以完成的项目数量、质量、效益作为评判标准，逾期或不合格的项目将影响绩效评定。
第六章处罚规定第十六条对违反规章制度的员工，将给予相应的处理措施，情节严重者甚至开除。
第十七条对于影响项目进度、质量等问题由慢处理的员工，部门应当根据具体情况给予警告、记过等处罚。
第七章附则第十八条本规章制度自颁布之日起生效，如有需要调整，需经部门负责人批准。
项目规划部门规章制度
项目规划部门规章制度第一章总则第一条为规范项目规划部门内部管理，提高工作效率，促进工作流程的正常运行，制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于项目规划部门内所有工作人员，所有工作人员均应认真遵守本规章制度。
第三条项目规划部门负责编制和实施项目规划，并对项目实施过程进行全程监督和管理。
第四条项目规划部门按照公司安排的项目计划和目标进行工作，确保项目的顺利进行和圆满完成。
第二章组织管理第五条项目规划部门内设机构设置应根据项目规模和需求进行合理布局，确保人员分工明确，工作流程畅通。
第六条项目规划部门应建立科学合理的绩效考核机制，对部门内所有工作人员进行绩效评估和考核。
第七条项目规划部门应建立健全的人员管理制度，包括招聘、培训、晋升和奖惩机制。
第八条项目规划部门应定期召开部门会议，及时通报工作情况、讨论工作重点和存在问题，并制定相应解决方案。
第三章工作流程第九条项目规划部门应按照公司项目计划制定具体的项目规划方案，包括项目目标、实施步骤、时间节点等。
第十条项目规划部门应协调各相关部门的资源，确保项目的顺利进行和高质量完成。
第十一条项目规划部门应及时跟踪项目的进展情况，做好项目进度管理和风险应对工作。
第十二条项目规划部门应定期向公司领导层提交关于项目进展情况的汇报，及时报告存在的问题和建议解决方案。
第四章工作原则第十三条项目规划部门工作应遵循客观、公正、严谨、高效的原则，确保项目规划的科学性和合理性。
第十四条项目规划部门工作应坚持以客户需求为导向，充分考虑客户的意见和建议，确保项目最终符合客户需求。
第十五条项目规划部门工作应依法依规进行，遵守公司规章制度，严禁违法操作和不良行为。
第十六条项目规划部门工作应注意团队合作，加强与其他部门的沟通合作，共同推动项目顺利完成。
第五章处罚规定第十七条对于违反本规章制度的行为，项目规划部门将按照公司相关规定给予相应的处罚，包括但不限于警告、记过、降职、开除等处理。
第十八条对于对公司利益造成损害的违法行为，项目规划部门将依法追究法律责任。
项目策划管理办法
项目策划管理办法第一章总则第一条为了提高公司工程项目经营管理水平，明确经营管理思路，充分挖掘拓展经营潜力，有效控制经营风险，促进项目管理的科学化和规范化，达到最优经营目标，制定本办法。
第二条公司所承包工程项目必须按照本办法规定进行工程项目策划，编制《项目策划书》，并必须在项目接到中标通知书后、项目下达开工令前完成报批手续。
第三条由项目经理组织项目经理部总工程师和工程合约部人员进行项目策划并编制《项目策划书》。
第二章项目策划准备第四条收集工程基本概况。
第五条收集策划依据，包括合同文件（包括招标文件、补遗通知书、标前会会议纪要）、设计图纸和技术规范。
第六条公司经营开发和项目管理部应对工程项目进行投标交底和合同成本交底（标后预算交底），将投标思路、合同签定和成本控制的重点关键问题及相应资料向项目经理部进行交底和移交。
第七条工程项目调查，内容包括施工现场、地方材料、人文环境、供应市场（劳务、物资、设备）等。
第三章项目策划内容第八条项目管理模式策划：一、确定工程项目的管理模式，可采用的模式：1、全部自行施工，由公司直接组建项目经理部实施项目施工，其施工承包以自有班组、自有资源（机械、操作工人）为主，自行组织各项工料机等施工要素进行。
2、自行+劳务分包，由公司直接组建项目经理部管理工程项目。
采用劳务分包形式，项目部供应主要控制性材料，费用管理采用项目经理部目标成本、上交费用指标包干的方式。
3、联营，选择实力较强的外部专业化施工队伍实行联合经营。
由公司与合作方派出相关人员共同组建项目经理部管理工程项目，费用管理一般采用项目经理部预算成本、上交费用指标包干的方式。
联营方式的采用必须公司要求进行联营施工，项目经理部不能擅自提出、采用联营方式。
二、自行或劳务分包段(块)的确定：采用劳务队进行施工时，项目策划中应详细说明如何分段进行劳务分包，分包的工程数量、分包方式、内容、范围（即需要几个劳务队，需要什么专业的劳务队，每个劳务的工程数量、劳务队是包工还是包工包料）。
项目策划管理办法
关于印发《中铁建设集团有限公司项目三项策划管理办法》的通知集团所属各单位：为进一步做好集团公司工程项目的三项策划管理，明确各级管理职责，规范三项策划的编制、审核、审批和实施要求，特制定本办法。
望各单位认真学习，贯彻实施。
中铁建设集团有限公司2015年3月25日附件：三项策划指导书中铁建设集团有限公司项目三项策划管理办法第一章总则第一条为加强集团公司项目的前期三项策划管理工作，明确的策划书内容及审核要求，特制定本管理办法。
第二条三项策划的定义：三项策划指技术和成本策划、商务策划、资金策划三个方面。
第三条适用范围：本办法适用于集团公司范围各区域公司及专业公司项目部。
第二章组织机构及管理职责第四条集团公司管理职责集团公司成立项目三项策划管理领导小组，由集团公司总经理担任组长，集团公司三总师任副组长。
集团技术部、经济管理部、物资设备部、工程部、财务部部长共同组成三项策划领导小组。
集团公司技术部作为策划管理及实施过程监督的牵头部门，负责制定相关管理办法，通报各二级单位三项策划开展情况。
领导小组不定期到现场抽查三项策划工作的开展。
第五条各二级单位管理职责分公司成立策划小组，分公司总经理任策划小组组长，分公司总工程师、总经济师、总会计师任副组长，分公司总工程师负责策划小组的日常工作协调及具体安排。
策划小组成员由分公司技术质量部、经济管理部、财务部、物资部人员及项目部项目经理、总工程师、成本经理组成，分公司技术质量部为项目三项策划的牵头部门。
技术质量部负责技术方案策划，商务策划中与技术相关的措施制定；经济管理部负责成本策划、商务策划；财务部负责资金策划；物资设备部负责材料价格信息咨询，项目部相关人员参与策划书的编制。
第六条项目部管理职责项目部参与策划书的编制，配合分公司做好相关工作支持。
负责落实策划中的相关内容，按照策划书的各项指标要求组织施工生产。
第三章策划书的编制与审批第七条项目投标阶段要做好项目三项策划的商务策划部分，重点针对不平衡报价策略，招标文件条款分析及对策，报价亏损项的具体措施等。
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⑴6层以上房屋建筑工程；⑵高度25米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度15米以上的房屋建筑工程；⑸单项合同额500万元以上的工程；⑹单项合同额200万元以上的安装、装饰工程
5、达不到小型及以上标准者为特小型项目
第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人托付一个项目经理部兼管，但不得削弱治理。
第四条项目经理部的设置应坚持以下差不多原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化治理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。
第五条公司（分公司）应建立治理和技术人才数据库，依照项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。
2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目
⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；
⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。
项目组织治理方法
第一章 总 则
第一条为规范项目组织治理工作，特制订本方法。本方法规定了项目经理部的差不多治理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效治理等内容。
第二条项目经理部是施工项目现场治理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产治理工作，在项目竣工结算后解体。
第一十九条劳务分包方式为主的项目经理部定员标准：特大型项目为30-45人；大型项目为20-30人；中型项目为12-20人；小型项目为5-12人；特小型项目3-5人。
第二十条工程分包方式为主的项目经理部必须有项目经理、质安人员、财务人员等，定员标准操纵在3-10人。
第二十一条单独安装、装饰工程项目经理部定员标准：特大型项目为15-25人；大、中型项目为6-10人；小型以下项目3-5人。
第一十五条各公司（分公司）应按照附件《项目经理部审批表》的要求填报审批资料，并按照上一条的要求报批。
第一十六条发生以下情况时，公司（分公司）应解除项目经理职务，另行选聘项目经理：项目发生四级以上重大事故；项目因治理问题造成工期严峻拖延或成本失控；项目在国家、地点政府组织的检查中被评定为不合格；项目在局项目治理综合或专项检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级治理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严峻违纪违规行为。
第一十一条项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”，且其资格应与项目规模相匹配。特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质；中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质；小型、特小型项目项目经理应具有三级以上项目经理资质。
第一十二条特大型项目的项目技术负责人应具备高级工程师职称，大型项目的项目技术负责人应具备工程师职称。
3、选聘并按权限审批项目治理人员，并确定其职责和权限。
4、由项目经理依照“项目全额责任承包书”进行目标分解。
第九条项目经理部的组织形式应依照施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素养和地域范围确定，并应符合下列规定：
1、在中型以上项目宜按矩阵式项目治理组织机构设置项目经理部。
2、远离公司（分公司）的项目宜按事业部式项目治理组织设置项目经理部。
第六条本方法适用于局属各施工生产单位。
第二章 项目规模的划分
第七条依照施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下：
1、具备以下条件之一者为特大型项目
⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积0万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。
⑴6层以下房屋建筑工程；⑵单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程；⑶单项合同额500万元以下的工程；⑷单项合同额200万元以下的安装、装饰工程。
第三章 项目经理部的组建
第八条项目经理部应按下列步骤设立：
1、依照企业批准的“项目治理规划大纲”，确定项目经理部的治理任务和组织结构。
2、确定项目经理部的层次，设立职能部门或工作岗位。
第一十三条项目经理只宜担任一个施工项目的治理工作，当其负责治理的施工项目临近竣工时期且经建设单位同意，能够兼任一项工程的项目治理工作。
第一十四条局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部，经局项目治理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其他项目经理部，经公司（分公司）项目治理办公室、人力资源部门审核后由公司（分公司）审批。
第四章 项目经理部的编制
第一十七条项目经理部一般应设置以下治理岗位：项目经理、项目技术负责人、生产副经理、综合工长、现场设计师、专业工长、施工员、打算统计员、内业技术员、机械设备治理员、材料员、预算员、安全员、质监员、成本员、试验员、劳资员、测量员、文书等。
第一十八条项目经理部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统治理的要求。
3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目
⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。
3、小型项目宜按直线职能式项目组织设置项目经理部。
第一十条公司（分公司）依照工程项目的实际情况，对项目经理的选聘方式可采取：竞争招聘、选择聘任或基层和甲方推举等方式。公司（分公司）项目治理办公室、人力资源部门和项目经理共同拟定项目治理班子其它成员。项目经理部一般治理人员由项目经理提名，公司（分公司）项目治理办公室和人力资源部门进行审批和调配。
第二十二条对特大型项目，在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目经理部上面还有总承包治理项目部的定员标准50-80人。
第五章 项目经理部岗位职责