2015年售后服务工作方向

2015年售后服务工作方向一、满意度第一工程15年，满意度第一工程，从主机厂考核的角度来看，是必须的，也是15年品牌发展之重，更是专卖店发展之重。

这可能是所有的汽车品牌从13年开始转变的开始，明年的满意度政策的激励将会成为重中之重，各品牌的激励政策也将加强。

此项工作对于各专卖店的返利和产值递增有着巨大的贡献，不抓好满意度工作计划的编制，这个服务经理是严重不称职。

因此，请各店务必将满意度工作列为第一重点工作，进行内部的硬件和软件整合，引导员工专业化和职业化建设，规范内部管理流程和绩效考核制度，做好满意度计划的编制。

二、强化客服目前整个行业现状，很多4S店甚至是没有客服，多为兼职或者挂职现象，专职的较少，管理规范的更少，存在较多管理过程困难，这种现象造成的结果是客户关系无法维护，客户流失和满意度急剧下滑，档案管理失控，转介率和回厂率急剧下滑，最终损失的是4S店自己的利益和汽车品牌形象。

客服作为汽车4S店的主要组成部分，存在的价值是毋庸置疑的，梳理清楚客服的岗位职责和业务内容是有必要的，当前汽车行业，客户价值的显现越来越明显，维系客户的关系越来越重要，客服作为连接客户与4S店的纽带和桥梁，会在以后的4S店管理工作中凸显出来，所以，汽车品牌和4S店都要关注客服工作，强化客服，完善客服人员配备，健全岗位职责，划分清楚客服工作尤为重要。

三、每月到期保养客户的锁定很多4S店此项工作的开展较差，这最主要的原因来源于该店客服人员不给力，很多4S店的客服对于客户的车辆行驶状态掌控较差，很多店客服人员不清楚客户的保养时间和里程，对于客户的车辆使用不清楚，盲目的格式化的回访形式，片面的只是了解客户的车辆使用质量状态和对于4S店服务质量的了解，而不观注车辆的行驶里程和下一次保养时间；即使有的店，借助于主机厂的DMS管理，输入了客户的下一次保养时间和里程，但是，跟踪不到位，加上数据的输入存在一定的做假，加上操作的不规范性，就造成了当月保养客户的无法锁定。

为此，现在对于每月保养客户的锁定对于每月服务产值的确认是一项至关重要的一个内容，建议各4S店对于此项工作亟待开展。

各店务必锁定当月保养客户的清单才能锁定当月的服务产值，当然，重点的是要招揽这些客户进站完成保养是最重要的目的，同时，在锁定到期保养客户的同时，对于维护到DMS系统中错误的客户信息，进行更改，刷新，也是一种客户信息准确性的一次梳理，请各店服务经理和客服经理务必重视，作为15年重中之重的工作。

此项工作开展，会有效的确保客户档案的准确性和DMS系统的准确性，将有利于15年各项基本工作的开展，尤其是客户满意度的调查，也便于专卖店管理系统的利用。

到期保养客户到店率的目标设定值，应该是不能低于40%（当期到期保养客户进站数除于当期到期保养客户总数）；低于了40%，该店的客户流失率将不会低于45%，甚至于更高，所以，抓住到期保养客户是非常关键的工作。

四、首保率的关注首保客户的历来都是各店关注的焦点，在走访和调研的过程中很多店答复都是首保率是100%，但是，在实际的调查中发现，能够做到95%以上的店很少，主要的原因是受4S店销售区域、跨区销售、同城多店、客户流动等影响，不能确保100%进站做首保，还有一些店对于首保进场率不会计算，笼统的计算方式，造成了首保的流失也是存在的，为此，各店需要做的就是在销售环节能够确定的车主信息是至关重要的，在转交给客服的跟踪过程中，确定的统计信息务必要是准确的，才能锁定首保客户的进站，才能确定首保产值的锁定。

现在很多汽车品牌已经把首保率列入到商务政策的管控范围，作为汽车品牌4S店管控的一个抓手，做好首保客户的关注，是15年售后服务工作的核心。

五、服务下沉服务下沉的话题，笔者从09年就开始提出，这几年一直在呼吁汽车品牌4S店进行服务下沉，但是，从目前市场的运营结果来看，是不乐观的。

很多汽车品牌4S店，还是放不下架子，不愿意下去做服务，或者，即使下去了，短期的效益没有呈现，就放弃了，这是可悲的，不理智的行为。

未来的汽车市场，其核心客户群体，必然两极化，县乡镇级客户群体的数量，在4S店客户总量的比值上必然增加，这是毋庸置疑的。

随着我国国家惠民政策的开展，城镇化的步伐加快，农民的收入水平和服务的认知，正在逐步的提升，消费群体的加大，已经呈现出了暴增的趋势，其对于服务的诉求也在逐步的提高，对于服务的满足感相对于城市客户来讲，相对于较低。

因此，服务工作进行下沉，在区、县、乡镇建立流动的服务网点，对区、县、乡镇进行三级的服务巡回上门服务，带动地级市以下城市的服务工作开展，提升进场台次和服务产值，从服务的长期和短期效果来看，都是解决服务产值提升的捷径之一，为此，笔者再次呼吁，请各4S店放下架子，进行服务下沉，服务于我们曾经不关注的群体，也是对于服务产值提升的最大帮助，15年，请各店总经理和服务经理将此项工作作为重点工作之一，编制15年服务下沉计划、管理制度和流程，以及绩效管理办法，加大力度推进此项工作，确保15年客户流失上有所控制。

六、培育服务亮点服务亮点的培育，笔者也是从09年开始，呼吁各店梳理自己的服务亮点，目前很多4S店还是缺少认识。

一个汽车4S店的服务亮点是什么？在服务上吸引客户的点是什么？可以是技术上、可以是硬件上的、可以是服务经理本人，也可以是前台和客服等，没有让客户感知的吸引客户的点，是不能确保客户不流失的，也是不能确保服务产值的。

所以，服务亮点的建立，从目前竞争的形势和生存形势看，还是有必要的。

作为汽车品牌，理应引导4S店开展服务亮点的培育，目前，江淮汽车在体系内开展的星级示范店工作，正是切合了这一时机，由汽车品牌主导，4S店积极参与，在硬软件上包装和强化自己，从硬件改变上，让客户从主观上感知4S店的颠覆性变化；从软件上，让客户从内心上，接受更贴心的服务，在行业来说，江淮汽车这一步是走在了前列，值得其他品牌学习和借鉴。

七、强化基础管理基础管理从目前的行业现状来看，仍然是汽车品牌4S店的短板，笔者14年走访了不少业界的4S店，发现很多4S店的基础管理，基本没有变化。

很多店连最基本的核心流程都在逐步的缺失，让人痛心。

有的店，环车检查工作，都已经儿戏化，工作开展的潦草不成样子，接车时间30秒不到就进行了派工作业；追加项目的比重几乎成零；工单的管理凌乱不堪，四处摆放，遍地纸张；基本的预约和回访工作都已经停止；贵重物品的提醒流于口头，没有实际行动的检查，让笔者看着十分痛心啊，为此，强化基础管理，对于各店15年来说，还是最基本的工作内容，读者朋友可以借鉴笔者关于《当前4S店基础管理问题分析和建议》一文中，对于服务工作的抓手内容有哪些，进行管控，在此不做详细的论述。

八、积极开展续保工作随着汽车后市场的增加和客户对于保修知识的了解和深入感知，购车买保险，已经越来越能被客户接受；同样，对于保险到期的客户，进行续保，也是客户服务再销售的开始，续保工作将成为售后服务工作开展的一个新的领域，前期可能不被行业内关注。

现在看，这一块的市场，在15年开始，必然走向前沿，续保所带来的利益和后期利益，正在被汽车品牌4S店所熟知和掌控，在构成服务产值的方便，比重将逐步加大。

为此，各4S店，应该在15年把续保工作作为工作开展的重点，确定责任模块、进行制度和流程的编制、确定年度的任务台次和产值、完善内部的绩效模式等，在15年伊始，就将此项工作投入开展，可能会有意想不到的收获。

九、建立品牌快保快修连锁店笔者曾经在《我国汽车后市场未来发展形式浅析》一文中，论述过洗车快保快修行业的发展，笔者认为，随着私家车保有量的高速增长，汽车4S店随着客户的累加，车主在保养爱车的时间和成本观念上，会对汽车4S店产生误解，可能促使私家车主的流失，但，这些车辆仍需要保养和维修，这就促成了汽车快保和快修行业的产生，在国外，有很多汽车快速保养店，解决了私家车车主保养时间和保养的价格问题，但是，这种快速保养店在我国国内却很少，快修快保连锁店、快漆1小时-3小时连锁店、钣金专修连锁店等，在国内还没有形成较大的规模，主要是还没有引起重视，国家政策引导和行业管理缺乏管控，缺少方向指导，致使这一行业发展比较散乱，没有形成较强的品牌概念，虽然，国内部分汽车厂商已开始着手发展自有的快保快修品牌，但是，在解决独立快保快修品牌所面临的问题面前，依然是个挑战，相比于非汽车品牌的快保快修连锁店，汽车品牌快保店得益于汽车厂家的授权，从保养流程、品质、配件源头等都和4S店一样，汽车品牌快保店一定程度上会得到广大车主的信任。

但是，对于快保快修品牌缺乏专业的管理流程、制度和商务政策等，以及汽车品牌对于这一行探索力度上不够，使得这一模式不能在行业中有效推广，这也制约了这一行业的发展，但是，这一行的发展趋势已经明显，用发展的眼光来看待问题，这一行业最终将必然存在，为汽车行业和国家法规所容纳，成为新兴的汽车行业主题之一。

14年，可喜的结果呈现出来，上汽集团宣布在国内外将建立1000家“A车站”连锁快保快修店，已解决大众客户的快保快修问题，正符合了笔者的预测。

面对这一举动，我国汽车后期的市场模式，可能会产生很大的变化，由品牌直营的快保快修模式，必将改变整个汽车后市场的现状，品牌直营可以在一定程度上，缓解三包法和反垄断对于品牌的限制和保护，有利于汽车品牌的自我保护和发展，但是，对于汽车4S店来说，可能会更加举步维艰，汽车品牌4S店要想在自己的区域内生存下来，在自己区域内快速建立自己的品牌快保快修店是极为重要的选择，否则，可能面临的就是被洗牌或者被抛弃的可能，因此，在市场大环境下，汽车品牌4S店，除了考虑本店业务之外，还应该拿出一部分的精力去经营不被看好的快保快修连锁业务，再小的麻雀，也是有肉的。

十、主管级能力的提升主管在汽车4S店来说，与一般业务人员最大的不同是既要干具体工作，又要指挥下属工作，很多事情都要亲力亲为。

在4S店许多人都想当主管，特别是一般业务人员，他们希望享受主管职位带来的地位和薪金方面的特权，但是他们却缺乏主管的能力，不习惯、不敢、也不会指挥下属工作，不知道怎么去管理手下人员。

很多人做了主管，实际上仍然停留在一个一般业务人员的角色水平上。

因此，“想管人”是主管胜任工作的第一要素，如果你不想管人就不要做管理人员，管理人员就是要管人的；“敢管人”是第二要素，角色的转换要求主管必须管人，而不要怕得罪人；“会管人”是第三要素，这就要求主管尽快提高自己的能力水平，符合主管的角色要求。

但是，现在很多汽车4S店的主管很难做到三个要素。

所以，15年提高主管级的个人能力和管理能力，凸显的尤为重要，一个好的主管，对于4S店来说，是服务产值、客户满意度、客户流失率和增值业务保障的基础，做好主管的能力提升，是4S店发展的基础。