第2章 企业组织结构

现代企业管理基础第二章企业组织结构第二章企业组织结构有关组织的名言二十世纪最可怕的创造物是组织 有组织作主,你还怕什么呢?小故事有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都 不够。

一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。

于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分 粥的那一天。

后来他们开始推选出一个道德高尚的人 出来分粥。

强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去 讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。

然后大 家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会， 互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出 来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑 完后拿剩下的最后一碗。

为了不让自己吃到最少的， 每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。

大家 快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

[分析] 组织机构的设置.管理的真谛在“理”不在“管”。

管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后 取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自 我管理。

游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且 要让个人利益与公司整体利益统一起来。

责任、权利 和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。

缺乏责 任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理 者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下 降，消极怠工。

只有管理者把“责、权、利”的平台搭 建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。

本章主要内容1、组织 2、企业组织结构 3、分工与协作 4、组织结构的确定 5、组织结构的选择一、组织1.1 组织的产生原始状态 自然资源稀缺 敌对的自然环境为了满足需求 人们组织了组织与管理 促进了人们 需求的满足人们的经济、 社会和政治 需求经济、社 会和政治 组织 有组织的 活动要求管理使组织有效地获得、分配和利用人 们的努力和自然资源来实现既定目标组织与管理的产生一、组织1.1 组织– 组织无处不在，无处不有，学校、商店……一、组织1.1 组织– 组织是一种有意协调的社会单元，由两个以 上的人组成，在一个相对连续的基础上运 作，以达到共同的目标或一系列目标。

组织的特征既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。

既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。

既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。

一、组织1.2 组织中的管理者 管理者(mangers)：在正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，负 责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目的 做出贡献和责任的各类主管人员。

管理者的职能：计划、组织、领导、控 制管理职能就是管理者要完成的活动计划 确定目标 制定战略 开发分计划 以协调活动组织领导控制 导 致目标 组织存在的目的 组织存在的目的 组织的使命责任 组织的使命责任决定需要作 指导和激励 对活动进行 什么，怎么 所有参与者 监控，确保 做，由谁去 及解决冲突 按计划完成 做管理层次不同管理人员在行使管理基本职能时的 侧重点图示高层管理者 中层管理者 基层管理者 计划 组织 领导 控制不同层次的管理这其承担管理职能的分布不同控制 10％ 领导 51％ 计划 15％ 组织 24％计划 组织 领导 控制控制 13％ 领导 36％ 组织 33％ 计划 18％领导 22％控制 14％ 计划 28％组织 36％基层管理者中层管理者高层管理者明茨伯格的经理角色理论 (20世纪60年代-明茨伯格)经理 经理人际关系 人际关系 挂名首脑 领导者 联络者信息传递 信息传递决策制定 决策制定监听者 传播者 发言人企业家 混乱驾驱者 资源分配者 谈判者明茨伯格的经理角色理论人际角色 挂名首脑描述 象征性的首脑，必须履行许多法律 性的或社会性的例行义务特制活动 迎接到访者，签署法律文件领导者负责激励和动员下属，负责人员配 备、培训和交往的职责实际上从事所有的下级 参与的活动联络者维护自行发展起来的外部接触和联 发感谢信，从事外部委员会工作 系网络，向人们提供恩惠和信息 从事其它有外部人员参加的工作明茨伯格的经理角色理论信息传递角色描述 寻求和获取各种特定的信息（其中 许多是即时的），以便透彻地了解 组织与环境；作为组织内部和外部 信息的神经中枢 将从外部人员和下级那里获得的信 息传递给组织的其它成员----有些是 关于事实的信息，有些是解释和综 合组织的有影响的人物的各种观点 向外界发布有关组织的计划、政策 行动、结果等信息；作为组织所在 产业方面的专家特制活动 阅读期刊和报告 保持私人接触监听者传播者举行信息交流会 用打电话的方式传达信息发言人举行董事会议 向媒体发布信息明茨伯格的经理角色理论决策制定者角色 企业家描述 寻求组织和环境中的机会，制定改 进方案以发起变革，监督某些方案 的策划 当组织面临重大的、意外的动乱时， 负责采取补救行动特制活动 制定战略，检查会议决议 执行情况，开发新项目混乱驾驱者制定战略，检查陷入混乱 和危机的时期 调度、询问、授权，从事 涉及预算的各种活动和安排 下级的工作资源分配者负责分配组织的各种资源，事实上 是批准所有重要的组织决策谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判二、企业组织结构企业组织结构定义： 是指企业组织为实现组织目标，组织 成员分工协作组成的组织实体与相应的 职、责、权关系的体系。

组织结构为分工与协作提供一个基础本 框架。

三、分工与协作分工关系 部门化 权限关系 沟通与协商 程序化三、分工与协作分工关系劳动分工（division of labor）“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端， 一个人磨另一端。

磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头 又是一种操作，以及涂色、包装等。

这样一枚针的制造要经过18道工序。

在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工 人身兼两三种操作。

我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂…他们工 作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人 每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。

但 是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20 枚针，也许一枚都不行。

” （资料来源：亚当·斯密（1922）《国富论》）三、分工与协作分工关系分工的必要性：实现企业预定目标和履行社会责任，组织必须完成一系列的工作任务， 如制造业必须从事制造、销售和产品开发等基本工作，这些基本工作就 叫基本职能。

但基本职能的完成又离不开辅助职能的配合。

如会计和财 务职能。

基本职能和辅助职能又可作进一步分工。

细分化的，并为不同的人分担 的工作就叫职务或任务。

分工就是要确定同谁来担当这些工作。

三、分工与协作分工的利弊 1、分工会组织带来许多利益 首先，分工可以使各种工作简单化，这 在现场工作中表现得尤为明显。

其次，由于从事专业化的工作，使得每 一个人都能掌握专业化的操作技能。

三、分工与协作分工的利弊分工也会给组织带来一些弊端 首先，分工会带来工作的单调化。

其次，分工会阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化 的适应能力。

最后，专业化会助长组织内部的冲突。

所以，企业要全面权衡分工的利弊，决定组织分工程度，并 在此基础上确定每个人的职务。

分工离不开协作，没有协作的分工的危险的。

分工与协作几个问题部门化组成部门是组织协调的第一个方法 。

通常是给每一个团体安排一个管理者，由 其全权负责，统一协调团体内的所有工作。

把组织的全体成员分别归属到若干 部门，将使协调工作变得非常简单。

部门化的分类：职能部门化：相同工作、营销财务生产等 产品部门化： 地区部门化：国际企业 顾客部门化：顾客规模要足够大 人数部门化：军队、军师团旅 时间部门化： 三班 医院 邮电 大型化组织通常采用横向的多维式部门结构。

由不同层次的部门组成来协调， 是因为人们之间的有效交往范围有限。

（管理层次）分工与协作几个问题管理幅度：指一名管理者直接管理下级的人数。

经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是4-8 人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为8-15人。

管理层次：指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理层的组织等级。

组织层次与管理跨度的权衡管理层次越多，管理成本也就上升越快 管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤 使计划与控制复杂化三、分工与协作管理层次摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列 人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾 诉心中的不满。

乔叟对摩西说：“你这样做不太好。

你和那些等 着见你的人都受不了，你们会累坏的。

你不应该自己一个人做这 件事。

”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其 中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。

重大 事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表 来作出裁决。

摩西接受了建议。

从那之后，他带领以色列人向迦 南进发的任务就轻松了许多。

（资料来源：《圣经旧约》第二章“出埃及记”，这被称之为第一 次有文献记载的管理层级制度。

）扁平式组织结构例如，图所示为一个有16个基层部门的企业，B层的管理幅度定 为8，则企业组织结构的层次有3层（包括部门1层）；如果B层 的管理幅度为4，则管理就为4层，如图所示。

A B C １ ２ ３４５ ６７ ８ ９ 10 11 12 13 14 15 16扁平式组织结构狭长型组织结构A B C D１２３４ ５６７８９10111213141516狭长型组织结构三、分工与协作狹长型组织 （窄跨度）优点： 严密的监督与控制 上下级之间联络迅 速 缺点： 上级往往过度地干预下 级的工作 管理成本高 高层管理与员工之间常 常缺乏有效沟通 缺点： 上级负担过重，易于成 为决策的“瓶颈” 上级有失控的危险 对管理者素质要求较高扁平型（宽 跨度组织）优点： 迫使上级授权 必须制订明确的政 策 必须谨慎地选择下 属管理跨度的影响因素（权变）工作能力:主管人员-迅速把握问题的关键下属,受过良好的系统培训,少请示和占用上司时间工作内容和性质主管所处的管理层次:越高越少 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理性事务的多少工作条件助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的接近性工作环境：稳定三、分工与协作3、权限划分三国演义：“话说天下大事，分久必合，合久必分。

” 一个永恒的管理困境！ 集权与分权相结合是正确处理决策权限关系的基本原则。

集权是指将决策权限尽量集中于组织上层，而分要则是决策权限分散于组织 下层。

分权程度可以从以下两个方面把握：一是分散决策项目的多少（分散决策项 目越多，分权程度越主）；二是分散决策的自由度（是自主决策，还是必须 上报征得上级同意） 集权的优点：政令统一,上下左右行动协调。